Go-Tan: Oma proeft eerst

Delicatessenzaken bleken wel geïnteresseerd in dit nieuwe zoutje, de hele familie hielp thuis aan de keukentafel mee om de nootjes te voorzien van hun omhulsel. Toen ook de Bijenkorf interesse toonde, werd er uitgeweken naar de garage achter het huis en ontstond een bedrijf: Go & Zoon.

In 1956 betrokken ze een oude bakkerij in Amsterdam en werd het assortiment uitgebreid met sambals en ketjap, gemaakt volgens oud familierecept. Wanneer vader Go een paar jaar later merkt dat consumenten steeds meer interesse krijgen voor rijsttafelproducten, gaat hij op zoek naar een ruimere behuizing en een nieuwe naam: Go-Tan. Via Badhoevedorp komt de familie in 1975 terecht in de Betuwe. Nu nog worden de kroepoek, sambal, woksauzen en ketjaps grotendeels gemaakt in het Gelderse plaatsje Kesteren.

Het assortiment omvat ondertussen ruim honderd producten, maar geen Shanghai-nootjes meer. “De nootjes werden op een gegeven moment zoveel geïmiteerd dat het voor ons niet meer haalbaar was om ermee bezig te zijn. Bovendien hadden we al veel andere succesvolle producten, zoals kroepoek en gebakken uitjes, in de markt gezet.” Bing was achttien en studeerde net natuurkunde toen zijn vader ziek werd en hij als commissaris toetrad tot het bedrijf. “Mijn vader en ik zijn nooit bewust bezig geweest met zijn opvolging. Toen hij ziek werd, vond hij het belangrijk dat iemand van de familie binnen Go-Tan actief werd.” Toen hun vader overleed, nam de adjunct-directeur – geen familielid - de leiding over. Bing maakte zijn studie af en trad in 1989 bij Go-Tan in dienst.

Toen de directeur een kleine tien jaar later met pensioen ging, werd Bing gevraagd als directeur. Han kwam ongeveer gelijktijdig in het familiebedrijf werken, de derde broer is aandeelhouder en woont in Singapore. Han: “Hij is niet actief binnen Go-Tan maar heeft wel een stem. Met z’n drieën willen we dezelfde kant op. Dat werkt makkelijk en snel.” Globaal houdt Bing zich iets meer bezig met de commercie en richt Han zich op de operationele zaken. “Maar in de praktijk lopen onze taken behoorlijk door elkaar heen.” Als interviewer Cees Pronk wil weten hoe de structuur van Go-Tan eruit ziet, pakt Bing een organisatiestaatje. “Eigenlijk heb ik een hekel aan dit soort organogrammen. Het geeft een hiërarchische organisatiestructuur weer die niet strookt met mijn visie. Ik sta niet in de frontlinie, ik ben meer een keeper die aanwijzingen geeft. Mocht er iets mis gaan, dan vang ik het op.” Bovendien zijn de broers liever met lekker eten bezig dan met management. Enthousiast vertellen ze over het ontstaan van de succesvolle woksauzen die thuis in de tuin op een grote wokbrander werden uitgeprobeerd. En over hoe ze heerlijke marinades hebben gemaakt die eigenlijk te duur zijn om te produceren. Bij Go-Tan worden geen concessies gedaan aan de smaak: geen aroma’s in plaats van kruiden of zoetstof in plaats van suiker.

Waarin onderscheid een woksaus van Go-Tan zich van andere merken?

Han: “Al onze producten bedenken en maken we met veel aandacht zelf. Als we het vervolgens gaan opschalen, weten we precies welke smaak het moet worden. Bij multinationals wordt een product bedacht op basis van trends en smaakpanels. Er zit minder persoonlijke visie in de smaak. Soms is onze manier van werken wel frustrerend. De lekkere marinade die ik onlangs heb gemaakt, is te duur om te produceren. Maar ik weiger om het aan te lengen met water.” Bing: “Wij streven niet naar het grootste aandeel in de markt, een product moet lekker zijn. Daarom gebruiken we de beste ingrediënten. Je proeft het echt als kruiden door aroma worden vervangen, dan zit er geen body meer in. Bedrijfseconomisch is onze visie misschien niet optimaal, maar zo willen wij het. Om onze producten voor de consument toch betaalbaar te houden, besteden we relatief minder geld aan reclame. Wij communiceren op een andere manier met onze klanten. In een supermarkt in Den Bosch hebben we bijvoorbeeld een wokshop neergezet, een concept waar alle wokingrediënten bij elkaar staan, inclusief receptenkaart. Daarmee lossen we het grootste probleem van de consument op: wat eten we vandaag.”

Werkte jullie vader ook op deze manier?

Bing: “Ja, er moest wel geld worden verdiend, maar alleen met eten dat hij zelf lekker vond. Hij was niet zo commercieel ingesteld en heeft nooit gestreefd naar winstmaximalisatie. Ik herinner me dat mijn vader altijd aan het experimenteren was in de keuken, meestal lag er ergens kroepoek te drogen of werden er potjes sambal getest. Net als bij ons was zijn eigen smaak maatgevend. Af en toe werd de familie geraadpleegd, dan nam hij een nieuw product mee naar een feestje en als het schaaltje aan het einde van de avond leeg was, besloot hij dat het een succes was. Zo testen wij eigenlijk ook. Toen onze tante vroeg of ze een paar flesjes woksaus mee mocht nemen, wisten we dat het goed zat. Onze familie bestaat uit heel goede koks, een kritisch publiek.” Han: “Hij ging spaarzaam om met geld en grondstoffen. Afvalstromen bestonden niet, als er wat over bleef, werd dat zoveel mogelijk gebruikt in een nieuw recept. Dat zit in onze genen, wij zullen zelden eten weggooien.”

Wat is er na jullie aantreden veranderd in het bedrijf?

Bing: “Toen ik directeur werd, heb ik eerst de tijd genomen om met externe adviseurs de positionering van Go-Tan te onderzoeken. Het bleek dat consumenten ons zagen als een kopie van Conimex. We zijn ons toen meer gaan profileren als specialist in het bedenken van nieuwe producten. Nog steeds introduceren we elk jaar iets nieuws. Daarbij heb ik snelheid ingevoerd. Toen ik hier kwam, duurde het twee jaar voor een product was ontwikkeld. Nu is die termijn zes maanden. Ook de verpakkingen hebben we aangepakt, van oranje-geel zijn we naar paars gegaan. Dat werkte, we werden meer onderscheidend.” Han: “We ontdekten dat het succes van Go-Tan in onszelf zit, wij zijn het merk. Daarom zijn we onze eigen beleving rondom eten steeds meer uit gaan dragen.”

Hoeveel last heeft Go-Tan van concurrentie uit het Verre Oosten?

Bing: “Qua prijsniveau leggen we het vaak af. Maar in die landen is de voedselveiligheid niet altijd even transparant en bedrijven hebben problemen met de levering. Dat soort dingen is bij ons veel beter geregeld, dat is ook het voordeel van een familiebedrijf. Als het moet, zetten we in het weekend een ploeg in elkaar of werken langer door. Wij hebben wel de productie van sommige producten verplaatst naar lagelonenlanden. Voor ons is het zinloos om een rijstnoedelfabriek op te starten. Maar onze woksauzen, chilisaus en de kroepoek worden wel hier gemaakt. Die zijn vers en uniek van recept.”

Hoe belangrijk is de export voor Go-Tan?

Han: “De thuismarkt is nog het belangrijkste maar we exporteren steeds meer, de verhouding is nu zestig-veertig. We hebben een vaste omzet in zestien landen. Overal gaan verschillende producten naar toe. Scandinavië neemt vooral sauzen af, de kroepoek begint daar nu op te komen. Naar België, Frankrijk, Spanje exporteren we vooral snacks en Oost-Europa is vooral geïnteresseerd in basisproducten zoals mie. De mealkits die wij hebben ontworpen doet het in het buitenland ook goed.”

In hoeverre gaat Go-Tan mee in trends?

Bing: “Ons accent ligt nog steeds op de Indonesische keuken, maar we gaan mee met de tijd. Eten is modegevoelig. Wokken krijgt nu meer aandacht dan de rijsttafel, dus hebben we daar producten voor ontwikkeld. Recent hebben we bijvoorbeeld een pittige woksaus met koriander gemaakt, dat is meer Thais dan Indonesisch. Wij zijn daar heel enthousiast over, maar het duurt even voordat we retailers hebben overtuigd. Ze zijn conservatief, het duurt dan ook lang voordat het gros van de Nederlanders de bloemkool met gehaktbal vervangt door garnalen met koriander. Sommige producten zijn al vijftien jaar te koop, maar slaan pas de laatste jaren echt aan. Gehakte knoflook bijvoorbeeld, gehakte sereh of zoete chilisaus.” Han: “Omdat veel ingrediënten worden gedeeld, zijn de verschillen tussen de keukens in Zuidoost-Azië niet groot. Rode pepers, kokosmelk, sojasaus, vissaus, rijstwijn en sesamolie worden in alle keukens gebruikt.”

Wat voor soort mensen werken bij Go-Tan?

Bing: “Onze werknemers in leidinggevende posities zijn vooral erg ondernemend. Wij kunnen ze niet dezelfde loopbaanbegeleiding en -perspectieven bieden als grote bedrijven, maar wel meer verantwoordelijkheid, vrijheid en betrokkenheid. Er is weinig politiek hier, iedereen heeft zijn eigen lot in de hand.”

Welke rol speelt Go-Tan in de familie?

Han: “Het bedrijf is nooit bewust dominant aanwezig geweest, het was er gewoon altijd. Veel familieleden hebben hier wel eens gewerkt, en er liggen nog receptenboeken van tantes uit de zestiger jaren. Tantes en oma’s proeven nieuwe producten. Maar op familiefeestjes gaat het echt niet altijd over Go-Tan.” Bing: “Het is een fantastisch bestaan, eigenaar zijn van een bedrijf waar je echt iets mee hebt, dingen doen die je leuk vindt, het hebben van een bepaalde vrijheid. Maar de verantwoordelijkheid die ik mijn hele leven al voel, is soms wel eens zwaar. Ik ben wel eens jaloers geweest op mensen in mijn omgeving die na een paar jaar bij Shell of Unilever de deur achter zich dicht trokken en ergens anders gingen werken. Dat kan ik niet doen. Go-Tan blijft altijd doorgaan en zeker in tijden dat het wat minder ging, is dat wel eens zwaar geweest.” Han: “Steeds opnieuw stellen we weer die basisvragen: doen we het wel goed, moeten we geen andere investeringen doen? Als je een keer een verkeerde weg kiest, kan het afgelopen zijn, daar zijn we ons terdege van bewust.” Bing: “Ons bedrijf functioneert als een commandoteam, niet als groot leger. Elk schot moet raak zijn, we hebben niet veel munitie. Gelukkig vinden we steeds de gaatjes waar de grote multinationals niet bij kunnen, dat zit in onze genen. Naast de grote bezems heb je ook kleine borsteltjes nodig.”

Waar willen jullie over vijftien jaar zijn?

Bing: “We willen meer ondernemen, creatiever bezig zijn met productontwikkeling. Ook al hebben we een compleet managementteam, wij doen veel operationeel werk omdat de belasting hoog is.” Han: “Veel groter worden, hoeft van ons eigenlijk niet. Er werken hier ruim zestig mensen, nu kunnen we nog met onze poten in de modder staan. Dat raken we kwijt als we groter worden, maar soms voelt die wens als een handicap, regelmatig voelen we dat we te klein zijn om bedrijfseconomisch optimaal te presteren.”