Ziekenhuisdirecteur, nog best lastig

01-09-2005 | Auteur: Irene Schoemakers | Beeld: Conrad Firestein

Ziekenhuisdirecteur, nog best lastig

Van veerbootbaas werd hij ziekenhuisdirecteur. Hoe Peter van den Brandhof in de nadagen van zijn carrière maatschappelijk relevant bezig is in een branche die op zijn kop staat.

Een miniveerboot in de vensterbank herinnert nog aan zijn ‘vorig leven'. Peter van den Brandhof had geen enkel verleden in de zorg. "Behalve dat in het Julianaziekenhuis hier in Ede ooit mijn blindedarm is weggehaald. Ik was toen zes." Nagenoeg zijn hele leven vervulde hij managementfuncties in de scheepvaartindustrie. Pas op zijn 55ste besloot deze ex-veerbaas een ommezwaai te maken in zijn carrière. Sinds 2004 leidt hij Ziekenhuis Gelderse Vallei in Ede met in totaal ruim vijfhonderd bedden, 1500 fte's en honderddertig medisch specialisten. Vrijwel direct viel hij met zijn neus in de boter: de branche stond volledig op zijn kop. Carel van den Driest, bestuursvoorzitter Vopak, praat met hem over zijn nieuwe rol.

De politieke maatregelen die het zorgstelsel treffen, zijn ingrijpend. Hoe beïnvloedt dat je functioneren?


"Ziekenhuizen krijgen voortaan niet langer een vast budget toegewezen op basis van bepaalde parameters. In plaats daarvan moeten we producten leveren waar we zelf een bepaalde prijs aan hangen en die we moeten zien te verkopen aan zorgverzekeraars. We zullen dus met zorgverzekeraars moeten onderhandelen over de prijs. Wat dat betreft lijkt het nieuwe systeem veel meer op de ‘echte wereld' dan het oude. Ik denk ook dat we met het nieuwe systeem uiteindelijk beter af zullen zijn. Maar het is wel een enorme omwenteling binnen deze sector. En het grote probleem is dat we die omwenteling nog niet hebben gemaakt en dus nog gedeeltelijk werken met oude systemen. Zo hebben we niet meer een vast budget dat we kunnen factureren. In plaats daarvan moeten we nu alle producten met ellenlange codes in nieuwe factureermachines stoppen. Kortom, veel systemen moeten worden aangepast. Om die reden hebben wij ook pas eind april facturen de deur uit gedaan voor handelingen die werden verricht in januari."


Ziekenhuizen worden ook in toenemende mate afgerekend op fouten. Vaak gaat het over leven of dood. Vind je dat een zware belasting?


"Natuurlijk voel ik die verantwoordelijkheid wel min of meer. Maar als ziekenhuisdirecteur sta je wat dat betreft toch een beetje langs de zijlijn. Ik kan niet over de schouders van de medisch specialisten meekijken. Het enige wat ik kan doen, is goede voorwaarden scheppen. En eerlijk gezegd lag ik wat dat betreft in mijn vorige baan wel eens vaker wakker. Als ik hoorde dat er een brandje was uitgebroken op een schip dat zojuist was uitgevaren met vijfhonderd passagiers aan boord, kreeg ik het wel benauwd."


Toch kan een slecht functionerend medisch specialist een behoorlijke belasting zijn voor een ziekenhuisdirecteur. In het bedrijfsleven kun je een medewerker altijd op een zijspoor zetten.


"Ook hier is dat mogelijk. Het probleem is echter dat het in een ziekenhuis veel lastiger is om vast te stellen of iemand slecht functioneert, dan in een bedrijf. Dat is eigenlijk iets wat de medische stafleden onderling in de gaten moeten houden. Zij moeten elkaar kritisch blijven beoordelen. Dat is veel meer hun taak dan de mijne."


Vinden zij dat ook?


"Ze zeggen van wel, maar het zelfreinigend vermogen van medische specialisten vind ik te klein. De meeste artsen zijn te veel gericht op hun eigen specialisme en vinden vaak dat een ander ze daarop niet mag en kan beoordelen."


Je hebt een complexe baan waar je aanzienlijk minder voor wordt betaald dan in het bedrijfsleven. Zou je anderen desalniettemin adviseren om ook zo'n overstap te maken?


"Niet als geld een belangrijke drijfveer is. Wel als je het een uitdaging vindt om een van de meest ingewikkelde managementkunstjes te vertonen die ook een maatschappelijk doel dienen. En als je dan ook nog een ziekenhuis treft van enige schaal waar de onderlinge relaties goed zijn, dan kan ik me eigenlijk geen leukere baan bedenken."


Het was een opmerkelijke stap. Wat heeft je uiteindelijk hiertoe bewogen?


"Ik zat al zo'n dertig jaar in de scheepvaart en stond voor de keus om weer bij een volgend ferrybedrijf te werken, of om iets volledig anders te gaan doen. Voor dat laatste voelde ik wel wat. Mijn vrouw opperde dat ik wel een goede ziekenhuisdirecteur zou kunnen zijn. ‘Een ziekenhuis is een mensenbedrijf bij uitstek en jij kunt nu eenmaal goed omgaan met mensen en conflicten', zo luidde haar analyse. Toen ook anderen bevestigden dat ik goed in dat profiel zou passen, viel bij mij het kwartje. Ziekenhuisdirecteur, dat moest en zou ik worden. Al was het alleen maar om ook maatschappelijk iets meer te kunnen betekenen. Ik wilde bovendien nog één keer vlammen, maar dan wel met een klus die wat mij betreft een wezenlijk belang dient."


Je wist zo goed als niets van deze sector.


"Klopt. Ik ben met iedereen gaan praten die ook maar iets met de zorg te maken heeft. En al snel kwam ik er achter dat een ziekenhuis een echt bedrijf is."


Mis je de inhoudelijke kennis?


"Soms wel. Ik begrijp niet altijd alles. Bij North Sea Ferries wist ik precies hoe de hazen liepen. Hier niet altijd. Maar mijn collega-bestuurslid Nicolet Zeller is door de wol geverfd. Zij werkt al decennialang in de zorg en weet alles wat er te weten valt. Het is voor mij essentieel dat ik iemand naast me heb die de sector door en door kent. We vullen elkaar goed aan."


Lang niet alle managers uit het bedrijfsleven die deze stap hebben gezet, hebben een goede naam gekregen. Werd jouw komst als Rotterdamse scheepvaartbons naar een Veluws ziekenhuis ook niet met enige scepsis bekeken?


"Vast wel. Maar het pleit voor ze dat ze het hebben aangedurfd. Grappig genoeg lieten de medewerkers me weten het juist een aantrekkelijke gedachte te vinden dat er iemand aan het roer kwam te staan die uit een andere wereld kwam. Iemand met een frisse blik die managementtermen en geen zorgtermen bezigt. Professionals zijn van nature nieuwsgierig en staan daarmee ook open voor nieuwe ervaringen, zo is mij gebleken."


Je kwam hier natuurlijk met bepaalde verwachtingen binnen. Ben je inmiddels een illusie armer?


"Ik heb natuurlijk een prachtige baan. Wel ben ik er ondertussen achter dat een ziekenhuis een nóg complexer bedrijf is dan mij aanvankelijk werd voorgespiegeld. Aan de ene kant bestaat er een duidelijke samenhang tussen de afdelingen, terwijl die daarentegen ook autonoom opereren. En wat te denken van de speciale positie die de medische staf, zeg maar de hoofdrolspelers, inneemt? Ze zijn niet bij ons in dienst, maar vormen wel de spil van dit bedrijf. Juist vanwege hun zelfstandige positie is het heel lastig om sturing te geven aan deze professionals. Dat moet ik hier op een veel subtielere wijze doen dan ik gewend was in het bedrijfsleven. Bovendien hebben de medisch specialisten zo hun eigen zakelijke belangen. Vaak willen ze veel tijd steken in onderzoek van patiënten en de diagnostiek. Dat levert ze namelijk direct omzet op. Maar het kost een ziekenhuis vooral geld. Wij krijgen namelijk geen extra budget om deze kosten te dekken. De belangen van medisch specialisten komen dus niet altijd overeen met de zakelijke belangen van dit ziekenhuis. Dat is een voortdurend spanningsveld. Eerlijk gezegd vind ik het een wonder dat het allemaal functioneert. In mijn vorige baan zou een dergelijke situatie rampzalige gevolgen gehad kunnen hebben. Het is toch ondenkbaar dat een kapitein een ander belang heeft dan de directie van de onderneming?"


Aan het eind van een jaar kan ík zeggen: "We hebben een succesvol jaar achter de rug. Onze omzet is gegroeid, de winst nog harder".In welke bakjes steek jij je thermometer?


"Dat is inderdaad vrij lastig. In een ziekenhuis gaat het nu eenmaal niet om het maken van winst. Wat overigens niet wil zeggen dat de kas niet moet kloppen. We moeten natuurlijk wel binnen onze budgetten blijven. Dit ziekenhuis heeft nog een schuld uit het verleden goed te maken. Daar zijn we hard mee bezig en het gaat de goede kant op. Maar goede zorg leveren, daar gaat het om. Die prioriteit zie je bijvoorbeeld ook terug in ons jaarverslag; de eerste 38 pagina's gaan over zorg. En dan helemaal achterin, op de laatste twee pagina's, wordt nog iets gemeld over de winst- en verliesrekening."


Is het mogelijk om de kwaliteit van de zorg te meten?


"De sector werkt daar hard aan. Klanten willen kunnen beoordelen welk ziekenhuis betere zorg levert. Maar het meten daarvan staat nog in de kinderschoenen. Wel zijn ziekenhuizen druk bezig met het ontwikkelen van prestatie-indicatoren. Die bestaan wel, maar er moet nog het nodige aan gesleuteld worden. Dat heeft tijd nodig. De huidige indicatoren zijn namelijk aanvechtbaar en moeilijk vergelijkbaar."


En het meten van patiëntentevredenheid? Is dat een manier om de kwaliteit te beoordelen?


"Dat doen we inderdaad. Het probleem is echter dat de mate van tevredenheid van een patiënt niet alles zegt over de kwaliteit van de zorg. De patiënt kan ook tevreden zijn omdat bijvoorbeeld het eten goed of de verpleegkundige zo aardig was. We maken momenteel wél een rondje langs zo'n honderdtwintig huisartsen in deze regio. Zij hebben een aardige kijk op wat er met hun patiënten is gebeurd in dit ziekenhuis. Aan de hand van hun reacties proberen we inzicht te krijgen in de kwaliteit van onze zorg. Maar we praten ook regelmatig met de cliëntenraad en hebben onlangs de burgemeester en wethouders van de omliggende gemeenten uitgenodigd. Op die manier proberen we vanuit diverse hoeken informatie te vergaren. Maar de thermometer zal nooit zo nauwkeurig zijn als in het bedrijfsleven. Mijn invloed als directeur op de professionals is bovendien zeer beperkt. Het enige wat ik kan doen is goede randvoorwaarden scheppen zodat ze hier graag werken, en ervoor zorgen dat zij de ruimte en instrumenten hebben om goed werk te kunnen leveren."


Jouw werk bestaat dus voor een belangrijk deel uit het scheppen van de juiste sfeer...


"Zeker. Ik ben als directeur een belangrijke cultuurdrager in deze organisatie, en sfeer is heel belangrijk. Ik denk ook dat ik daar gevoel voor heb. We hebben hier inmiddels een organisatie die zich kenmerkt door een open, vriendelijke, respectvolle en mensgerichte sfeer. Mensen nemen elkaar serieus. Ze luisteren naar elkaars argumenten."


Hoe heb je die sfeer gecreëerd?


"Als raad van bestuur hebben we van meet af aan afgesproken dat we het ook vooral goed willen hebben met elkaar. En dat is goed gelukt; we weten elkaar te vinden en we spelen geen politieke spelletjes. Bovendien liggen we elkaar. Ook dat is belangrijk wanneer je een prettige sfeer wilt neerzetten in een organisatie. Als het bestuur niet met elkaar door één deur kan en als de leden onderling spellletjes spelen, lukt dat nooit."


Een prettige cultuur begint dus bij de top. Wat is er nog meer voor nodig?


"Wil je een nieuwe cultuur neerzetten, dan zul je ook serieus moeten worden genomen. En dat geluk is mij een beetje per toeval toebedeeld. Toen ik hier in dienst trad, gaf ik mezelf een maand de mogelijkheid om het ziekenhuisbedrijf te leren kennen. Dat deed ik uit pure nieuwsgierigheid en om mijn kennis van het ziekenhuis in een korte tijd bij te spijkeren. Ik heb in die maand op alle afdelingen gewerkt. Ik heb diensten meegedraaid op operatiekamers, kroketten gefrituurd in het restaurant, op de debiteurenafdeling rondgelopen en 's ochtends ‘spookvroeg' patiënten gewassen. In die maand heb ik ontzettend veel geleerd. Wat ik me vooraf niet had gerealiseerd, is dat ik hiermee een belangrijke brug zou slaan tussen de directie en de rest van de medewerkers."

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 2 Waarderingen

Meer achtergrond artikelen