Marc van den Tweel (NOC*NSF): ‘Alles draait om de wil te excelleren’

Van den Tweel is de drijvende kracht achter de ontwikkeling van de Sportagenda 2032. Met unanieme steun van de bonden heeft NOC*NSF de ambitie om van Nederland het sportiefste land ter wereld te maken. Dat betekent dat over tien jaar 80 procent van de Nederlandse bevolking minimaal drie keer per week sportief beweegt en dat elke Nederlander zich welkom voelt in een sociaal veilige, inclusieve sportomgeving. Ook moet Nederland in de top-10 van beste topsportlanden staan. De NOC*NSF-baas is enorm gedreven die ambitie te laten slagen. ‘De maatschappelijke impact van een sterke sportcultuur is groot’, zegt hij tegen Karst Bongers, business lead van TENEA Executive Services (onderdeel van LTP Business Psychologen). ‘Om onze doelen te bereiken, moet iedereen binnen NOC*NSF het verschil willen maken.’ Die wil is er, merkt hij: ‘De drive spat er hier overal vanaf.’ Maatschappelijk impact maken is de rode draad in Van den Tweels loopbaan. Eerder was hij directeur van Natuurmonumenten, Wereld Natuur Fonds en Ronald McDonald Kinderfonds.

Van den Tweel ontvangt zijn bezoek op Papendal. Op dit uitgebreide sportcomplex, in de bossen vlakbij Arnhem, trainen jaarlijks ruim 500 topsporters. Het is tevens een wereld waar wetenschap en sport samenkomen. Hier rent atlete Femke Bol in een moderne sprinthal voorzien van honderden plakkers die elke beweging registreren – om die ene perfecte stap te zetten die het verschil kan maken tussen zilver en goud. In een andere hal worden dankzij innovatieve technologie bewegingen van rolstoelbasketballers verbeterd. Even verderop bereidt baanwielrenner Harrie Lavreysen zich volgens een uiterst strak schema voor op nieuwe triomfen.
Tegenwoordig telt elke honderdste procent. ‘Achter elke prestatie schuilt een grote datafabriek. Sporters worden continu gemonitord, voedingspatronen worden tot op de gram uitgebalanceerd. Maar’, stelt Van den Tweel, ‘het zal in de sport uiteindelijk altijd blijven draaien om de wil om te excelleren.’ Gek genoeg waren de Nederlandse historische successen nauwelijks zichtbaar toen hij in 2021 zijn intrek nam in het kantoor op Papendal. ‘De gangen waren weliswaar voorzien van vloeren met sporthalstrepen, maar oogden kil.’ Daar bracht de kersverse NOC*NSF-baas verandering in. Het depot stond vol met attributen van olympiers en andere sporthelden. Enkele werden afgestoft en kregen een mooi plekje. Zo hangt op de werkkamer van Van den Tweel de fiets waarmee Joop Zoetemelk in 1980 de Tour de France won. ‘Een totaal andere tijd’, mijmert de NOC*NSF-directeur. ‘Als jongetje luisterde ik samen met mijn ouders op een Franse camping naar de krakende uitzending via de wereldomroep. De zege van Zoetemelk vond ik zo fantastisch dat ik besloot te sparen voor een racefiets. Ik wilde dolgraag een Raleigh, waarop mijn idool de Tour reed. Maar die was honderd gulden duurder, daarom werd het een Peugeot.’ Met een veelbetekenend knikje naar de muur: ‘40 jaar later heb ik mijn droomfiets toch kunnen bemachtigen.’

U hebt als ambitie om van Nederland het sportiefste land ter wereld te maken. Wat is de achterliggende gedachte?
‘Het leidt natuurlijk tot een gezondere, vitalere bevolking. Maar we winnen er veel meer mee. Een sterk verenigingsleven draagt bij aan cohesie in de samenleving. Sport verbindt. Op het sportveld doen culturele, sociale en economische verschillen er niet toe. Er ontstaan contacten tussen mensen die elkaar normaal niet snel zouden tegenkomen. Denk aan het Haagse Laakkwartier. In deze sterk gepolariseerde wijk, waar de helft van de bewoners PVV stemt en de andere helft Denk, is de lokale voetbalclub dankzij een bevlogen voorzitter een van de weinige plekken waar verschillende bevolkingsgroepen elkaar ontmoeten. Daarnaast is de ambitie om over tien jaar het sportiefste land te zijn, intern belangrijk. De sportwereld is in zijn aard nogal kortetermijngericht. Binnen de sport is er altijd wel een wedstrijd die of toernooi dat nu de aandacht vraagt. Daardoor schieten structurele investeringen en een langetermijnstrategie er te vaak bij in. Een langetermijnperspectief helpt om koers te ontwikkelen, deze vast te houden en ook om anderen aan je te binden om met je mee te doen.’ 

Hoe gaat NOC*NSF die ambitie realiseren?
‘Jaarlijks stellen we concrete doelen. En die zijn niet alleen sportief van aard, juist de omgeving, de context, bepaalt meer en meer of we structureel succesvol kunnen zijn. We zetten daarom bijvoorbeeld nadrukkelijker in op duurzaamheid. Daarnaast bemoeien we ons op lokaal niveau vaker met ruimtelijke ordening. Regelmatig worden er sportfaciliteiten opgeofferd voor woningbouw. Vaak verhuist een sporthal naar de rand van de stad, maar daarmee daalt de sportdeelname met 5 tot 10 procent. Verder hebben we aandacht voor actuele maatschappelijke thema ’s als inclusie, integriteit en grensoverschrijdend gedrag; die spelen in de hele samenleving en dus ook in de sport. Door die bredere blik zijn we beter in staat 12 miljoen Nederlanders aan het sporten te krijgen.’

Beweegt u zelf genoeg?
‘Ik doe aan wielrennen, mountainbiken en spinnen. Ik probeer twee of drie keer per week te sporten, maar de laatste maanden lukte dat minder. Ik beland in dezelfde valkuilen als de gemiddelde Nederlander. Maar ik ben de laatste weken weer behoorlijk actief. En dat ga ik volhouden!’

Hoe belangrijk is breedtesport, ofwel alle recreatieve sportactiviteiten in Nederland, voor NOC*NSF?
‘We zijn vooral bekend als organisatie die topsporters begeleidt op hun weg naar de Olympische en Paralympische Spelen. Deze magische evenementen krijgen natuurlijk veel aandacht. Maar onze andere pijler is de breedtesport. Zo’n 55 procent van de medewerkers houdt zich hiermee bezig. We zorgen via en met de bonden voor een veilige sportomgeving, investeringen in sportfaciliteiten en verduurzaming van gebouwen. Ook verzorgen we de opleidingen van coaches, scheidsrechters en bestuurders bij sportbonden of verenigingen. En ondersteunen we sportbonden en verenigingen met bijvoorbeeld een regeling voor het gratis aanvragen van een Verklaring Omtrent Gedrag (VOG). Dat zijn wellicht minder spannende of aansprekende dingen, maar ze zijn noodzakelijk om de sportbranche goed te organiseren.’ 

Als de kabinetsplannen doorgaan, moet de Nederlandse sportsector het mogelijk met 45 miljoen euro per jaar minder doen. Welke impact zal dat hebben en brengt dat de ambitie in gevaar?
‘Het is eenvoudig: als we de samenleving vitaal willen houden, moeten we investeren in sport. Vooral verenigingen zorgen ervoor dat mensen structureel blijven sporten, omdat ze deel uitmaken van een team. Wat interessant is: mensen die in verenigingsverband sporten en daar op enig moment mee stoppen – vanwege werk of een druk gezin – melden zich vaak later weer aan bij een sportclub. Ze geven deze sportcultuur ook door aan hun kinderen.
De kabinetsplannen staan haaks op de beweegnormen die de overheid enige jaren geleden formuleerde. Deze richtlijnen, bedoeld om de gezondheid van de Nederlandse bevolking te bevorderen, kwamen er niet voor niks. De fitheid is de afgelopen decennia enorm afgenomen. Mensen sporten minder en zijn daardoor minder vitaal. Schrikbarend is ook dat kinderen nauwelijks meer buiten spelen, en dus minder bewegen. Het aantal mensen met obesitas neemt niet voor niets toe.’

Kan het bedrijfsleven een rol spelen om het investeringsniveau op peil te houden?
‘We slaagden er de afgelopen jaren in het bedrijfsleven sterker aan ons te binden. Topsporters kunnen al langer op grote sponsors leunen. Maar de financiering van het sportaanbod voor de gewone Nederlander staat op verschillende manieren onder druk. De btw-verhoging van 9 naar 21 procent op sportabonnementen is pittig. Lastiger zijn de bezuinigingen op het onderhouds- en nieuwbouwbudget voor sportaccommodaties. Dat gaat met ruim 30 procent omlaag, en het jaar daarna nog een keer. Hogere contributies zijn het gevolg. Wat ons ook raakt, is de geplande verhoging van de kansspelbelasting met 7,3 procent. Loterijen besteden een groot deel van de opbrengst aan maatschappelijke doelen. Zo steunt de Nederlandse Loterij via de sportbonden zo’n 25.000 verenigingen. Door een verhoging van de kansspelbelasting daalt de bijdrage aan de sportsector mogelijk met ruim 12 miljoen euro ten opzichte van 2023. Dat is een inkomstenderving die niet zomaar wordt gecompenseerd door het bedrijfsleven. Tegelijkertijd zijn we wel bezig met het aanboren van nieuwe inkomstenbronnen en verdienmodellen. Ons contact met het bedrijfsleven en de brancheorganisaties van het bedrijfsleven is sterk geïntensiveerd. En dat gaat niet alleen over sponsoring of inkomsten, maar ook over meer maatschappelijke thema’s zoals inclusief werkgeverschap. Het is bijvoorbeeld een vreemde paradox dat we tijdens de Paralympische Spelen twee weken applaudisseren en oog hebben voor wat mensen met een beperking wel kunnen, en we na de Spelen weer vooral de focus hebben op wat er niet kan. De kansen voor mensen met een beperking op de arbeidsmarkt zijn veel te klein. En dat terwijl er mensen met een enorme drive tussen zitten. Daar zit Nederland om te springen.’

Heeft u binnen de topsport andere accenten gelegd?
‘De focus lag tijdens de Olympische Spelen net als altijd sterk op het winnen van medailles. We wilden in de top-10 eindigen. Dat is met een recordaantal van 15 gouden medailles gelukt. Tegelijkertijd was er aandacht voor plezier. Lange tijd was dat ondenkbaar in de topsport. Maar uiteindelijk draait het daar om, ook op hoog niveau. In mijn beleving was Nederland op de Spelen in Parijs niet alleen succesvoller dan ooit, maar waren het ook de Spelen waar het plezier vanaf spatte. Het past in de tijdgeest. Jongere sporters kijken anders naar presteren. Denk aan wielrenner Mathieu van der Poel, die op de mooiste momenten de overwinning naar zich toe trekt. Dat lukt hem ook omdat hij zoveel lol in het spel heeft.’

En als we inzoomen op de interne organisatie; welke veranderingen hebt u intern doorgevoerd sinds uw komst in 2021?
‘Allereerst zijn we gestopt met de matrixstructuur (een bedrijfsstructuur waarin teams rapporteren aan meerdere leidinggevenden). Die was te ingewikkeld en werkte niet. Het leidde tot onduidelijkheid over verantwoordelijkheden. Nu zijn er namen en rugnummers aan gekoppeld. Daarnaast werd de organisatie effectiever ingericht. We hadden bijvoorbeeld een aparte marketingafdeling en een aparte communicatie-afdeling, die hebben we samengevoegd om synergie te bevorderen. Ook hebben we nieuwe leiders aangetrokken met een expliciete opdracht om op top- en breedtesport samen te werken, zonder focus te verliezen. Dat was een breuk met het verleden, waarin topsport en breedtesport meer gescheiden opereerden. De hoofden van breedtesport en topsport komen uit de sportsector zelf – zij hebben daarin meters gemaakt en spreken de taal van sporters en de sportwereld. Dat zorgt niet alleen voor het borgen en benutten van kennis en ervaring en het DNA van de sport, maar ook voor geloofwaardigheid. Tegelijkertijd halen we op strategische posities heel bewust ook mensen van buiten naar binnen. Daarbij is de gemeenschappelijke drijfveer de grote passie voor sport. Iedereen is hier sportgek.’

Heeft u iets veranderd aan de cultuur?
‘Toen ik hier binnenkwam, heerste er een cultuur van professionele autonomie. Dat kwam erop neer dat iedereen zijn eigen werk deed zonder dat er onderling afdoende werd afgestemd. We hebben dit vervangen door connected autonomy. Het is belangrijk dat professionals zelfstandig kunnen werken, maar wel oog hebben voor te behalen doelstellingen en verbonden zijn met de kernwaarden en de visie van de organisatie. Deze verandering was noodzakelijk, de organisatie raakte te gefragmenteerd. In lijn met het gedachtegoed van managementgoeroe Stephen Covey over persoonlijk leiderschap, stimuleren we medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen en ergens voor te staan. Ik wil Covey niet verheerlijken, we gebruiken zijn visie vooral als inspiratie voor een cultuur waarin autonomie, persoonlijk leiderschap en verbondenheid hand in hand gaan. Hoewel we er nog niet zijn, zien we dat deze aanpak zijn vruchten afwerpt.’

Wat levert het tot dusver op?
‘Enerzijds is de cultuur strakker geworden – er zijn meer kaders en verwachtingen. Anderzijds geven we medewerkers meer autonomie. Zo zijn we gestopt met het centraal regelen van vakantiedagen. Medewerkers dragen die verantwoordelijkheid nu zelf. Sommige medewerkers vinden het spannend. Er zijn medewerkers die bang zijn dat collega’s onvoldoende vrij zullen nemen of er juist misbruik van gaan maken. Het is afwachten of het gaat werken, maar ik vind het belangrijk om persoonlijk leiderschap en verantwoordelijkheid nemen te stimuleren en daarmee te experimenteren.’

In welke mate is er sprake van druk binnen NOC*NSF?
‘Bij evenementen als de Olympische Spelen worden de prestaties van topsporters voortdurend gevolgd. Ook mijn functie ligt dan onder een vergrootglas. Dat Nederland tijdens de eerste week van de Spelen in Parijs geen medailles pakte, leidde tot kritiek in de media, maar was voor ons precies volgens verwachting. Uiteindelijk kwam het, met 15 gouden medailles en een zesde plek op de medaillespiegel, goed. In de sportwereld hebben tegenvallende prestaties vaak snel gevolgen. Er is in vergelijking met andere sectoren in de sportwereld een opvallend hoog verloop van bestuurders, directeuren en managers. Of dat goed is? Daar valt nog wel wat op af te dingen.’

Hoe gaat u om met die druk?
‘Het helpt dat ik van buiten de sport kom. Dit zorgt voor een bredere blik en schept enige afstand. Hoewel ik een grote passie heb voor de sport, sta ik met een been binnen en een been buiten de organisatie. Dat helpt bij het relativeren. Als je als bestuurder in de sport opgegroeid bent, is dat vaak moeilijker.’

Wat hebt u hier geleerd op het gebied van leiderschap?
‘Wat NOC*NSF interessant maakt, is de verenigingsstructuur. Het is een fantastisch zelfreinigend mechanisme, want een verenigingsstructuur is per definitie democratisch en daarmee tot op grote hoogte transparant. Het gaat gepaard met regulier verantwoording afleggen. Dat vraagt wel om een specifieke aanpak. Je moet constant balanceren tussen snelheid en zorgvuldigheid. Dit is een leerproces waar ik nog middenin zit.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 10 2024.