Weduwe Joustra sterk met kruidenbitters

Dankzij de geur van oud hout, geloogd meubilair en vitrines met handgeschreven documenten waan je je hier in de negentiende eeuw. Overal hangen portretten met het doorleefde gezicht van weduwe S. Joustra zelf, de oprichtster van het bedrijf. Sinds het vertrek van haar vader Jaap Sonnenberg in 2002, staat Heleen Sonnenberg als zesde generatie aan het roer van de onderneming. Met haar witblonde haar en bijna lichtgevend blauwe ogen is zij een zeer Friese verschijning. Terwijl ze haar gasten een glaasje Beerenburg inschenkt, vertelt ze over het succes van het museum dat zij zelf heeft ontworpen.

Ze ontvangt hier zo'n vijf tot zes groepen per week, soms wel dertig man tegelijk. Het succesverhaal van het bedrijf Weduwe Joustra begint in 1855. Voorvader Steven Joustra leidde een kleine wijnhandel aan Kleinzand 32, tot hij in 1865 plotseling stierf. Zijn weduwe Anjenette Joustra besloot het bedrijf voort te zetten. De verkoop van wijn alleen bleek echter onvoldoende om haar gezin met vier kinderen van te kunnen onderhouden. Anjenette was niet voor één gat gevangen. In de havens van het negentiende-eeuwse Sneek werd veel handel gedreven door schippers. Aan boord van de skûtsjes werd een sterke drank genuttigd. Anjenette Joustra zocht uit wat dat nou precies was. Sonnenberg: "Het bleek kruidenbitter, een aftreksel van maar liefst 25 verschillende medicinale kruiden geleverd door kruidenhandelaar Beerenburg uit Amsterdam." Weduwe Joustra zag direct een markt. Ze stelde de schippers voor om de productie van Beerenburg voor haar rekening te nemen, en wel onder haar eigen naam.

Dat bleek een zeer lucratieve business. "Sinds mijn vader veertig jaar geleden in het bedrijf kwam, is de productie meer dan vervijfvoudigd. Omdat we klein behuisd zijn, is dat voor ons vrij heftig." De zesde generatie werkt nog steeds volgens het aloude recept, aldus Sonnenberg. "We nemen een neutrale jenever als basis die door de kruiden op smaak wordt gebracht in trektanks van vijfduizend liter. Dit alles laten we vier weken trekken, net als vroeger. Als je drie miljoen liter per jaar produceert zoals sommige van onze concurrenten, lijkt me dat een onmogelijke opgave. Ook wij zouden er heel gemakkelijk een commercieel product van kunnen maken. Gewoon een kwestie van essences inkopen, alcohol erbij en schudden maar. Ik ben ervan overtuigd dat het karakter van ons product dan weg is. De mensen kopen Weduwe Joustra omdat er een ambachtelijk verhaal achter zit. Daar gaan we dus niet aan sleutelen. Daar heeft mijn vader me ook altijd voor gewaarschuwd: kom niet aan de kwaliteit van het product!"

Met een marktaandeel van 6,1 procent is Weduwe Joustra de bescheiden nummer drie in de Nederlandse markt van Beerenburgs en kruidenbitters, na marktleider Sonnema met vijftig procent en het Groningse Hooghoudt met achttien procent. Door de jaren heen heeft het bedrijf een hele serie kruidenbitters ontwikkeld, met alcoholpercentages variërend van 30 tot 38 procent. Paradepaardjes zijn de FSOB (Drysk Superieur Oeralde Bearenboargh) en de FS (Fryske Superieur) Beerenburg, getrokken op korenwijn met een dubbele trek. Sonnenberg: "Deze Beerenburg laten we vijf en drie jaar liggen op eikenhouten vaten. Het resultaat is de grand cru onder de Beerenburgs. Toen we twee jaar geleden 140 jaar bestonden, wilde ik per se een tienjarige hebben. Het werd de XXO die minimaal tien jaar op eikenhout heeft gelegen. Zo'n grand cru wordt helemaal met de hand afgevuld. De bijzondere oorkruiken passen namelijk niet op de lopende band. Ze worden in de avonduren verzegeld met brieflak en van een speciale stempel voorzien. Ik had niet verwacht dat het zo goed zou lopen. We hebben altijd meer vraag dan we kunnen leveren."

Dat lijkt niet erg zakelijk. Had Sonnenberg dat niet wat beter kunnen inplannen?

"Dat doen we bewust. Het moet een exclusief product blijven, een soort collectors item. Dat willen we niet met duizenden tegelijk over de toonbank zien gaan."
De vijfde generatie, Jaap Sonnenberg, was stuurman op de grote vaart en wilde dat ook blijven. "Toen zijn vader veertig jaar geleden ziek werd, werd hij teruggeroepen en gevraagd hem tijdelijk te vervangen. Hij is nooit meer weggegaan."

In 1991 kwam Heleen Sonnenberg bij hem in de zaak. Vader en dochter vader hebben bijna vijftien jaar lang samengewerkt.

Sonnenberg: "Mijn vader was 62 toen hij in 2002 met pensioen ging, maar is nog altijd een beetje aan het bedrijf verbonden. Mijn ouders komen regelmatig even een borreltje drinken. Iedereen hier noemt mijn vader trouwens ‘pa'. De mensen die hier werken behoren allemaal tot de familie. Dat geeft een warm gevoel dat we graag willen behouden." Niet dat het er soft aan toegaat bij de Sonnenbergs. ‘Pa' Sonnenberg is wat behoudend van karakter. "We hebben soms flinke discussies, maar altijd met wederzijds respect. We zijn nog nooit boos uit elkaar gegaan." Twee, drie jaar voor de overdracht nam vader Sonnenberg haar mee naar belangrijke zakenrelaties zodat iedereen wist wie Heleen was. Sonnenberg: "Specialisten hebben ons goed met de overdracht geholpen, want alles moest goed geregeld zijn voor de toekomst. Als directeur moet je de verwachtingen wel waar kunnen maken. Je wilt niet dat het bedrijf onder jouw leiding zijn ondergang tegemoet gaat. Die enorme verantwoordelijkheid vond ik nog het zwaarste van alles. Daarom heeft die omzetdaling na de accijnsverhoging me ook zo aangegrepen."

2002 - het jaar van de overname - was geen gemakkelijk jaar voor de branche en Weduwe Joustra. De markt werd geconfronteerd met een accijnsverhoging van maar liefst achttien procent. Sonnenberg: "We hebben een flinke opdonder gehad. Achttien procent meer accijns betekent voor de consument meer dan één euro erbij. Met zo'n forse accijnsverhoging moest je in de toen dalende economie van goeden huize zijn om je marktaandeel te behouden. Overal waar ik kwam, maakten de mensen er grapjes over: toen je vader nog directeur was, zetten we veel grotere hoeveelheden af. Ik weet dat het niet onaardig was bedoeld, maar het raakte me wel. Gelukkig is de omzet weer gaan groeien." Toch is die accijnsverhoging ergens goed voor geweest, zegt Sonnenberg. "Zo'n crisissituatie schudt je wakker, zet je op scherp. Mede daardoor heb ik deze ontvangstruimte ingericht die al sinds de jaren dienst deed als opslagruimte. Doodzonde natuurlijk."

Heeft Heleen Sonnenberg zakelijk gezien dezelfde aanpak als haar pa?

"Niet helemaal. Ik ben natuurlijk veel jonger dan hij. Daarbij had ik sterk het gevoel dat we er niet uithaalden wat erin zat. Zo treed ik als zesde generatie veel meer op de voorgrond, voor onze pr. Dat benauwt me wel eens, want ik moet soms ook het land in. Daarom wil ik in de toekomst vaker als team naar buiten treden."

Haar besluit om meer te delegeren heeft nog een andere reden. In juli vorig jaar kreeg Sonnenberg een ongeluk. Tijdens een stadsbezoek aan Wolvega, is ze met haar hoofd tegen een verkeersbord aangelopen waardoor ze een kneuzing onder haar schedel opliep. Ze was ruim een halfjaar uit de roulatie.

Wat heeft deze gebeurtenis met haar gedaan?

"Het klinkt misschien gek, maar het heeft me gered. Als ik niet letterlijk gestopt was door dat bord, was ik misschien overspannen geworden. Ik werkte zes dagen in de week in de winkel, deed ‘s avonds de boekhouding en de pr. Daarnaast zit ik ook nog in een aantal besturen. Ik voelde me onmisbaar en straalde dat ook uit. Daardoor was het al gauw: vraag maar aan Heleen, die weet het allemaal wel. Door dat ongeluk besefte ik dat het anders moest, dat ik niet overal bovenop moest zitten."

Sinds een halfjaar heeft Sonnenberg een coach. Van hem leert ze dat ze als directeur niet alles zelf kan doen, dat ze meer moet delegeren. "Dat moet ook wel, want ik ben nog steeds niet van mijn klachten af. Vroeger deed ik tien dingen tegelijk. Ik had geen agenda of telefoonboek nodig omdat ik alles kon onthouden. Dat lukt nu niet meer." Er is nog iets anders: als ze haar zeven man personeel een toekomst wil geven binnen dit bedrijf, moet ze kansen voor hen creëren. "Dat lukt alleen wanneer ik zelf minder doe, dus niet overal bovenop wil zitten."

Haar team heeft tijdens haar afwezigheid bewezen dat Sonnenberg niet onmisbaar is. De tent draaide gewoon door. "Sommige dingen gaan in mijn afwezigheid zelfs beter. Door mijn persoonlijkheid breng ik behalve gezelligheid ook veel onrust mee. Nu ik terug ben, moet ik er wel voor waken dat ik niet terugval in mijn oude gedragspatroon. Ik zie mijn medewerkers soms denken: ze gaat zich vast weer overal mee bemoeien! Hoor ik iemand praten over vrachtbrieven die zoek zijn, dan moet ik me echt inhouden. Ze moeten het nu zelf doen, dat deel pak ik niet meer terug."

Wat zijn de toekomstplannen, wil Sonnenberg niet exporteren naar het buitenland, zoals haar succesvolle Schiedamse collega's van Ketel 1?

"Er is zeker een markt voor ons product in het buitenland, maar die productiecapaciteit hebben we hier natuurlijk niet. Daarnaast komt er veel bij kijken: je moet in het buitenland netwerken opzetten, vertegenwoordigers werven en groothandels zoeken die bereid zijn ons product te gaan verkopen. Dan is er nog het accijnsverhaal en het gedoe met de douane. Ik zou eigenlijk een bottelarij moeten zoeken die ons product overzee kan produceren. Ik weet alleen niet of ik dat allemaal wel wil."

Sonnenberg erkent dat zij bescheiden is in haar ambitie, voorzichtig zelfs. "Ondernemers in mijn netwerk zeggen regelmatig: Heleen, doe het gewoon! Toch blijf ik terughoudend. Het moet wel passen in de strategie. We zijn nu een kleine, gewaardeerde speler in de markt en dat wil ik graag zo houden." Sonnenberg is er trots op dat ze dit bijzondere bedrijf mag leiden. "Laatst werd ik in een restaurant in Den Haag herkend door iemand die hier een rondleiding had gehad. Dat gebeurt me tegenwoordig regelmatig. Dat is toch fantastisch?"