Vrouwen van de wereld
Wat kunnen we daarbij leren van andere landen? Zowel in de VS als in Zweden houdt de overheid zich actief bezig met het stimuleren van diversiteit. Dat heeft nadelen: de Amerikaanse programma’s voor positieve actie leiden gemakkelijk tot een afvinkcultuur en de Zweedse equality plans worden vooral geschreven om de media tevreden te stellen. Maar het plaatst het onderwerp wél onontkoombaar op de agenda. Dat zou dan ook de belangrijkste meerwaarde zijn van een diversiteitparagraaf in de code-Tabaksblat. Laat bestuurders en commissarissen maar uitleggen waarom het ze weer niet is gelukt een vrouwelijke bestuurder te benoemen. Wie weet, kiest beleggersvereniging Eumedion dan binnenkort het thema diversity voor de jaarlijkse speerpuntenbrief, de vragen op de aandeelhoudersvergadering en de onderonsjes met het management. De onvermijdelijke naming and shaming in de media zal eveneens voor meer diversiteitsdiscipline zorgen. Samen kunnen rendement en reputatie een breekijzer vormen om de deur van de bestuurskamers verder open te krijgen. En dat effect reikt veel verder dan alleen die 160 beursfondsen waarop de code van toepassing is.
Motors en mentors
Met de code zijn we er echter nog niet. De meeste bedrijven zien diversiteit al als een business case, maar die kan een stuk beter worden gemanaged. Volgens het Amerikaanse Catalyst moeten bedrijven diversiteit benaderen als ieder ander veranderproces. Zet dus niet de hr-manager, maar de changemanager erop. Die zal veranderingsinstrumenten inzetten als commitment van het topmanagement (zowel motor als mentor), constante communicatie, doelstellingen meten en monitoren en koppeling met beoordeling/beloning (twintig tot dertig procent van de bonus). Tegelijkertijd wordt er in leiderschapsprogramma’s gewerkt aan cultuurverandering. Multinationals als Sara Lee en Ericsson laten zien hoe zo’n holistische aanpak er uitziet. Het Australische Woolworth leert weer wat anders: zorg voor kritische massa in de besturen. Uit onderzoek voor The Wellesley Centers for Women blijkt dat het omslagpunt ligt bij drie vrouwen: één vrouw wordt slechts gezien als een token, twee vrouwen mijden elkaar om niet als samenzweerders te worden gezien. Pas bij drie vrouwen speelt die angst voor blokvorming niet meer.
Geen vrouw, geen opdracht
Extern wordt supplier diversity steeds belangrijker. Om hun eigen imago te beschermen, eisen Amerikaanse bedrijven steeds vaker dat ook hun toeleveranciers, zoals advocaten- en adviesbureaus, een actief diversiteitbeleid voeren en meer vrouwelijke partners benoemen. Wal-Mart bijvoorbeeld (dat zelf een claim tegen sek sediscriminatie aan de broek heeft) ontsloeg om die reden al twee juridische adviesbureaus. En de vrouwen zelf? Die moeten allereerst vaker fulltime werken, net als hun Amerikaanse, Zweedse en Australische zusters. Uit het internationale rondje blijkt verder het belang van rolmodellen. Gearriveerde vrouwen zouden zich vaker voor die rol moeten lenen. Marlies Dekkers heeft daar geen moeite mee. Ze gaat zelfs de vrou wen van PricewaterhouseCoopers adviseren. Ook voor haar eigen medewerksters vervult ze een voorbeeldrol, vertelde ze onlangs in Het Financieele Dagblad: “Veel vrouwen die hier binnenkomen zijn geen carrièrevrouwen en willen maar drie dagen werken. Bin nen een paar jaar zijn dat heel gedreven types die er hun hand niet voor omdraaien om een kantoor in Hongkong te openen en opeens honderd uur per week te werken.”
Australië, één schaap over de dam
Bij ruim twintig Australische top200 bedrijven bestaat de raad van bestuur voor minstens een kwart uit vrouwen. Zodra er ook maar één vrouw in het bestuur zit, volgen er vaak meer, zo blijkt. Maar liefst 44,2 procent van de Australische managers is vrouw, zo blijkt uit een onderzoek van EOWA (Equal Opportunity for Women in the Workplace Agency) waarvan de resultaten in de tweede helft van 2006 bekend werden gemaakt. Het aantal vrouwen in executive managementfuncties en raden van bestuur is echter een stuk minder: respectievelijk twaalf en 8,7 procent. Maar er is ook goed nieuws wat deze laatste groep betreft, zo meldt de EOWA die het onderzoek verrichte onder de top200 van Australische beursgenoteerde bedrijven. Bij twaalf procent van de ASX200 bedrijven bestaat de raad van bestuur voor minstens een kwart uit vrouwen. “Het benoemen van de eerste vrouw in een bestuur blijkt de belangrijkste horde die bedrijven moeten nemen. Zodra ze deze eenmaal hebben genomen, is de kans op meer vrouwen in toppositie aanzienlijk groter,” aldus EOWA-directeur Anna McPhee.Opvallend is dat de Australische wetgeving vooralsnog niet voorziet in een faciliteit als betaald zwangerschaps- of ouderschapsverlof. Wel kent Australië al sinds 1984 een wet die seksuele discriminatie tegengaat op de werkplek. Sinds 1996 is er bovendien de Workplace Relations Act die werknemers en werkgevers stimuleert om werk en familie beter met elkaar te combineren. Een voorbeeld van een onderneming die een actief beleid voert om het aantal vrouwen in de top te vergroten, is Woolworths, de grootste supermarkt organisatie in zowel Australië als Nieuw- Zeeland. Van de in totaal 170 duizend medewerkers is de helft vrouw. Tot zover niets wereldschokkends, aangezien in Australië 44,8 procent van het totaal aantal medewerkers vrouw is. Maar van de top500-functies is twintig procent vrouw, waarvan veertig procent onder de 35 jaar oud. In deze organisatie zitten dus veel vrouwen in topfuncties die zich in de leeftijdscategorie begeven waarop zij kinderen kunnen krijgen. En het aantal jonge vrouwen in leidinggevende functies is in deze onderneming vooralsnog alleen maar stijgende, zo laat hr-directeur Julie Coates weten in een gesprek met AFR Boss, een Australisch managementtijdschrift. “We hebben binnen ons bedrijf een groep vrouwen geïdentificeerd waarvan wij het belangrijk vinden om ze te behouden. We hebben ze vervolgens eenvoudigweg drie vragen gesteld: “Waarom heb je gekozen voor Woolworths? Wat vind je het beste en leukste aan je baan? En waarom wil je blijven?” Het is namelijk veel belangrijker te weten waarom iemand wil blijven dan waarom iemand wil weggaan,” aldus Coates. Balans en flexibiliteit bleken twee belangrijke redenen om te willen blijven. “Het is ons gelukt veel herintredende vrouwen hierin tegemoet te komen. We proberen steeds vaker banen dusdanig te herstructuren opdat vrouwen met kinderen leidinggevende posities kunnen blijven innemen.” En dit beleid lijkt zijn vruchten af te werpen.
De Verenigde Staten, de vleesgeworden diversity dream?
Amerika was altijd het land waar zelfs krantenmeisjes het tot CEO kunnen schoppen. Maar de groei lijkt te stagneren. Gelukkig heeft PepsiCo niet alleen een geheim recept voor cola, maar ook voor vrouwelijke CEO’s. Indra Nooyi (PepsiCo), Irene Rosenfeld (Kraft Foods) en Brenda Barnes (Sara Lee): na de val van Hewlett-Packards Carla Fiorina glanst er weer een drietal nieuwe vrouwelijke ster-CEO’s aan het Amerikaanse firmament van de macht. De drie staan hoog in de Fortune 50 most powerful women in business, op respectievelijk nummer 1, 5 en 6. Die lijst lijkt de vleesgeworden diversity dream, maar geeft tegelijkertijd een vertekend beeld. Volgens onderzoeksbureau Catalyst is er sprake van stagnatie: na tien jaar meten, bedraagt het aantal vrouwelijke corporate officers (door de board benoemde executives) bij Fortune500-bedrijven nog steeds maar 16,4 procent, worden slechts negen bedrijven geleid door een vrouw (waaronder Xerox door Anne Mulcahy) en heeft driekwart van de bedrijven geen vrouwen in het rijtje topverdieners. Scores die overigens nog altijd een stuk beter zijn dan in Nederland. Een gevolg van de Amerikaanse masculiene prestatiecultuur, in combinatie met uitgebreide antidiscriminatiewetgeving en positieve-actieprogramma’s. Amerikaanse vrouwen hebben daarentegen geen wettelijk recht op zwangerschapsverlof of gesubsidieerde kinderopvang. Hoogopgeleide vrouwen mogen van hun werkgever vaak twee maanden onbetaald verlof opnemen. Veel vrouwen gaan zes weken na de bevalling weer aan het werk. Het Amerikaanse PepsiCo is voor vrouwelijk topmanagement wat General Electric is voor mannelijke: het is een kweekvijver voor vrouwelijke CEO’s. Dat geldt niet alleen voor Indra Nooyi, de huidige CEO; ook Irene Rosenfeld en Brenda Barnes werkten er, Barnes zelfs 22 jaar. Barnes werd tot haar grote frustratie de poster girl voor ‘women can’t have it all’, toen ze in 1998 vrijwillig terugtrad als CEO van PepsiCo North-America om voor haar drie kinderen van 9 tot 14 jaar te gaan zorgen. Ze bleef wel commissaris bij diverse bedrijven. In 2004 maakte ze haar comeback bij Sara Lee, waar ze al snel CEO en chairman werd. “Diversity and inclusion was altijd al een belangrijk thema voor Sara Lee, maar Brenda Barnes heeft het verheven tot een van onze vijf company values en verankerd in onze bedrijfsvoering,” aldus Anja Maassen van den Brink, vice president organizational development Sara Lee International. “Het werkt door in het aansturen en beoordelen van managers, maar ook in onze marketing, onze klantencontacten en onze opstelling naar toeleveranciers. Bovendien inspireert Barnes de andere vrouwen in onze organisatie, juist omdat ze haar carrière tijdelijk heeft onderbroken en de draad weer heeft opgepakt.” Wereldwijd is het aantal vrouwen op senior managementposities bij Sara Lee inmiddels gegroeid van elf procent naar 26 procent en in Nederland naar twintig procent. Een belangrijke best practice is topmanagers persoonlijk eigenaar te maken van het thema en ze door de hele organisatie als ambassadeurs in te zetten. Verder wordt er gewerkt aan een cultuur waarin vrouwen zich thuis voelen en worden verborgen stereotypen boven tafel gehaald in leiderschapsprogramma’s. Daarnaast worden er concrete doelstellingen gehanteerd: minimaal veertig procent van de topposities moet worden ingevuld door vrouwen. De retentie- en promotiecijfers worden nauwgezet gemonitord en gekoppeld aan de beoordeling en bonussen van managers. Wat werkt niet, volgens Maassen van den Brink? “Interne netwerken en leiderschapsprogramma’s alleen openstellen voor vrouwen. Die willen niet als aparte groep aangesproken worden.” Wat werkt wel? “Rolmodellen. Wij hebben bij Sara Lee voor alle managementniveaus een vrouwelijk voorbeeld. Van vice presidents tot de functie van CEO.”
India, het assepoestercomplex
Terwijl slechts zes procent van de vrouwen in India werkt, nemen ze wel vier procent van de bestuursstoelen in. Dat is een mooie score. Absoluut gezien zijn ze natuurlijk ondervertegenwoordigd in leidinggevende posities, maar ze zijn er wél degelijk. Zoals Kiran Shaw Muzumdar, CEO van Biocon. Of Naina Lal Kidwai bijvoorbeeld, die vorig jaar overstapte als bestuurslid van Nestlé en CEO werd van HSBC India. Of Indra Nooyi, de huidige CEO van PepsiCo en de nummer 1 van de Fortune500-lijst van meest invloedrijke vrouwen. In India maken vrouwen slechts voor zes procent deel uit van de totale werkende bevolking, zo blijkt uit een onderzoek van de Confederation of Indian Industry (CII) eind 2005. Op senior managementniveau is toch nog vier van de honderd managers een vrouw. Voor het grootste deel zijn dat de echtgenotes en dochters van topmannen of oprichters van familiebedrijven. Deze bedrijven vormen wel de ruggengraat van de Indiase economie. In de meeste sectoren worden de grootste bedrijven gerund door een familie, zoals Tata in de staal en automobielindustrie, Ambani in de telecom, TCS (onderdeel van Tata) in de software en Godrej in de consumentenproducten. Topmannen sturen hun zonen en dochters naar het buitenland voor een opleiding aan Cambridge, Harvard of MIT. Huwelijk en huishouden. Een gebrek aan voldoende zwangerschapsverlof, kinderopvang en flexibele werktijden blijken de grootste boosdoeners voor een grotere participatie van vrouwen, zo laten de ondervraagde vrouwen in het onderzoek weten. Het feit dat minder dan de helft van de onderzochte bedrijven een beleid voert om seksuele intimidatie tegen te gaan, werkt natuurlijk ook niet mee. En dan is er nog iets. Uit interviews met zo’n 150 hr-directeuren blijkt uit ditzelfde CII-onderzoek dat er in Indiase bedrijven wel degelijk sprake is van seksuele discriminatie. Zo heeft menig hr-directeur te kennen gegeven vrouwen eenvoudigweg niet geschikt te vinden voor werkzaamheden op senior managementniveau, in productie en ‘zelfs’ in verkoop. Maar ook de vrouwen werken niet altijd mee. “Indiase vrouwen houden bij hun loopbaankeuzes nog altijd rekening met een eventueel aankomend huwelijk, ouderschap en hun verantwoordelijkheden in het huishouden. Hun verwachtingen op professioneel gebied stroken eenvoudigweg niet met de verwachtingen die ze van zichzelf hebben als vrouw,” aldus professor Madhavi van het Centre for Organisation Development in Hyderabad in een interview met de Indiase krant The Hindu. Het zogenaamde ‘assepoestercomplex’ lijkt dan ook bij uitstek van toepassing op de Indiase vrouw. Hoe succesvol een vrouw ook is, stiekem verwacht ze dat de prins op het witte paard haar zal komen redden. Gelijke kansen. Er zijn natuurlijk ook bedrijven in India waar vrouwen het veel beter doen dan het landelijke gemiddelde. Automatiseringsgigant Satyam bijvoorbeeld. Dit bedrijf werd in 1987 opgericht door de broers Ramalinga Raju en Rama Raju. Inmiddels werken er ruim 34 duizend medewerkers, waarvan maar liefst 23 procent vrouwen. Ook wat leidinggevende functies betreft, doen vrouwen het hier goed: een kleine dertien procent is vrouw. En het bedrijf laat het hier niet bij. “Ons streven voor de komende jaren is om een op de vijf leidinggevende functies te laten vervullen door een vrouw. Dit proberen we te bereiken via maatwerk in leiderschapsprogramma’s die de Satyam School of Leadership ontwikkelt en geeft,” aldus een woordvoerder van het concern in Hyderabad. “Maar ook ons Diversity Management Team richt zich op het stimuleren van vrouwen in de top en ziet er op toe dat mannen en vrouwen gelijke kansen hebben binnen het bedrijf. We spannen ons kortom in om vrouwen te faciliteren bij hun loopbaan en proberen een werkcultuur te creëren die vrouwen en mannen in staat stelt om werk en privé op een goede manier met elkaar.”