Trots op de beugelfles

Bij een omzet van 318 miljoen euro en een winst van 19 miljoen euro wilde brouwer SABMiller vorig jaar 816 miljoen euro betalen voor de aandelen van de Enschedese bierbrouwer Grolsch. Het was een aanbod dat de familie De Groen, grootaandeelhouder, en alle andere aandeelhouders niet konden weigeren. Van het bestuur bleef alleen Rob Snel over. Net als alle andere bestuursleden ten tijde van de overname had hij geen aandelen in het bedrijf en participeerde hij niet in een optieregeling.
Na het gesprek geeft Rob Snel, managing director Koninklijke Grolsch, het nieuwste bierproduct van deze Enschedese bierbrouwer mee. Het heet Cheersch en is een mobiel tapsysteem bestaande uit een 2-literfles Grolschbier en een tapkop voorzien van CO2-patroon. Geplaatst boven op de fles laat het schuimend bier het glas in stromen. “Voor thuisgebruik, maar het is ook een echt horecaproduct”, zegt Snel. Makkelijk neer te zetten op een tafeltje op een terras, kunnen mensen zelf hun koel biertje tappen. Neerzetten en genieten. Er komt geen elektriciteit aan te pas, een lang snoer zoals bij andere biertappers zul je dus niet zien. Fles uit de koelkast halen, aansluiten en tappen. “Het tapsysteem is er niet speciaal voor ontwikkeld, maar het is wel een uiterst handig apparaat om neer te zetten in rookruimten waar bedienend horecapersoneel in verband met de nieuwe wetgeving niet meer mag komen, maar waar rokers wel hun biertje willen drinken.”

De toelichting typeert Snel ten voeten uit: altijd enthousiast en altijd bereid om zijn bier te verkopen. Wie het tapsysteem nog nooit heeft gezien: het is nog niet zo lang op de markt en moet zijn plaats in de harten van de consument nog verder veroveren. Maar het is er wel.

Grolsch introduceert regelmatig nieuwe producten. Meestal is dat een nieuw biertje of een nieuwe verpakking. Deze innovatie lijkt een diepere betekenis te hebben.
“Het uiteindelijke doel van deze innovatie is om het een vervanger te laten zijn van het bekende krat. Consumenten hebben ons laten weten dat bierkratten in hun huizen of keukens toch wel heel veel ruimte innemen en dat ze daarom liever een minder ruimtevretende oplossing mee naar huis nemen. Vooral vrouwen hebben er genoeg van om steeds over een bierkrat te struikelen. Een Cheersch-fles plaats je in de koelkastdeur en neemt dus veel minder ruimte in. Ook logistiek is het een betere oplossing. De flessen staan in de winkel in trays, net zoals bijvoorbeeld Coca-Cola dat doet. Dat is veel handiger. Het is overigens niet verplicht de fles in een keer leeg te drinken. Na opening van de fles is het bier nog twee weken houdbaar, zonder druk te verliezen. Plannen zijn er om op den duur meer soorten Grolsch bier op deze wijze op de markt te brengen. De consument wil nu eenmaal veel variatie.”

“ Vooral vrouwen hebben er genoeg van om steeds over een bierkrat te struikelen”

De brouwerij is dit jaar overgenomen door SABMiller, een groot concern met 65.000 medewerkers. Blijft er voldoende ruimte voor innovaties als deze of gaat het moederbedrijf zich focussen op het stroomlijnen van het bedrijf, het besparen van kosten, het efficiënter maken van de bedrijfsprocessen?
“Grolsch is in februari van dit jaar door bierbrouwer SABMiller overgenomen voor een bedrag van 816 miljoen euro, ofwel 48,25 euro per aandeel, met als doel het merk in Europa en daarbuiten verder te laten groeien. Deze onderneming heeft zijn thuismarkt in Zuid-Afrika, heeft daar een marktaandeel van circa 93 procent en kijkt voor groei verder dan de eigen bedrijfsgrenzen. Het overnemen van sterke merken is een goede manier om deze groei te realiseren. Grolsch is zo’n merk en beschikt, een belangrijke asset voor SABMiller, over voldoende capaciteit om extra bier te produceren dat SABMiller in markten als Oost-Europa, Zuid-Amerika, Zuid-Afrika en Azie als premiumbier wil en kan verkopen. Wat efficiënt werken betreft, de brouwerij in Enschede is pas in 2004 geopend en draait met veel state-of-the-art technologie waardoor er al heel efficiënt gewerkt wordt, hoewel het natuurlijk altijd beter kan.”

Wat kan er nog beter?
“SABMiller is na Inbev en Heineken met een omzet van 21.410 miljoen dollar de grootste brouwer ter wereld. Het bedrijf heeft veel goede kanten, er is veel kennis, er werken veel zeer getalenteerde mensen. Waar ik het echt warm van krijg, is dat het zijn maatschappelijke betrokkenheid en verantwoordelijkheid wil tonen. Het bedrijf wil bijvoorbeeld zo milieubewust mogelijk produceren door onder meer zijn CO2-uitstoot zo laag mogelijk te houden. Het wil een bijdrage leveren aan het verminderen van sociale problemen in deze wereld, zoals AIDS. Op die terreinen is nog veel winst te boeken. Hier in Enschede werken we momenteel aan een plan om onze bijdrage aan deze maatschappelijke betrokkenheid te leveren. Zo weten we bijvoorbeeld al wel dat we in de nabije toekomst de hoeveelheid water die we nodig hebben om 1 liter bier te produceren zullen terugbrengen. Dat SABMiller het AIDS-probleem omarmd heeft, komt uiteraard voort uit het gegeven dat deze infectieziekte vooral Afrika treft en daar heel veel slachtoffers eist. En Afrika is toch waar de roots liggen van het bedrijf.”

“ Onze kracht zit nu in het wij-gevoel uitdragen, samen een biertje drinken”

Uw roots liggen duidelijk bij Grolsch. Sterker, u heeft nog niet voor een ander bedrijf gewerkt.
“Niet helemaal waar, maar volgend jaar werk ik inderdaad 25 jaar bij deze brouwer. Dat vieren we ongetwijfeld met een feestje. Misschien kunnen we het qua timing combineren met de Military van Boekelo, een van de evenementen die we sponsoren. Ik heb hier altijd gewerkt omdat ik een klik heb met dit bedrijf, een soort lotsverbondenheid heb met de mensen die er werken. Ik ben met alle anderen die hier werken trots op de producten, trots op de beugelfles. Dat maakt dat ik ondanks dat ik er al zo lang werk, ook nog niet klaar ben met Grolsch dat zo’n lange tijd een echt familiebedrijf is geweest. En laten we wel zijn, als het aan de familie De Groen had gelegen: het had 37 procent van de aandelen in hun bezit en als SABMiller niet was langsgekomen, dan was het nog steeds een familiebedrijf geweest. Met een beleid om zelfstandig te blijven en om met partners in diverse landen in de wereld de afzet van Grolschbieren verder uit te breiden. We hadden voldoende leencapaciteit om deze expansie verder te concretiseren. En we hadden de contacten. Zo hadden we in februari van 2006 een samenwerkingsovereenkomst met het Amerikaanse bedrijf Anheuser-Busch gesloten, de producent van onder ander Budweiser, om meer Grolsch in de VS te kunnen verkopen. Deze samenwerking is onlangs in goed overleg beëindigd, omdat het niet goed paste in de SABMiller aanpak.”

Daar is tijdens de overname altijd mee geschermd, dat Grolsch door de overname meer bier in het buitenland kan verkopen, waardoor er meer bier in Enschede geproduceerd kan worden. Is dat nu al het geval?
“We verkopen wereldwijd nu per jaar 2,8 miljoen hectoliter bier. Onze brouwerij heeft een productiecapaciteit van 3,8 miljoen hectoliter. Dat is voldoende capaciteit om een internationale groei van het Grolsch-merk mogelijk te maken en geeft tegelijkertijd SABMiller de mogelijkheid te geven haar internationale biermerken in Enschede te brouwen voor verkoop in de Nederlandse markt of export naar belangrijke exportmarkten. Zoals het er nu naar uitziet, gaan we aan het einde van het jaar dankzij de overname 300.000 hectoliter meer produceren.”

Wie in een leidinggevende functie kort bij een bedrijf werkt ziet nauwelijks de gevolgen van het gevolgde beleid. Wie lang bij een bedrijf werkt, komt onvermijdelijk meer in aanraking met mogelijke consequenties van bepaald handelen. Is dat bij u ook het geval?
“Ik ben niet zo’n voorstander van korte tijd iets doen. In mijn geval heb ik alle aspecten van het brouwersvak mogen doorlopen en daar profiteer ik nu nog steeds van. Ik heb de business echt leren kennen. Ik heb een goed gevoel over de keuzes die ik heb gemaakt. Dat wil nog niet zeggen dat ik retrospectief bekeken daardoor alles goed heb gedaan. Tuurlijk zijn er achteraf bezien altijd zaken die, als ze anders waren aangepakt, wellicht een beter resultaat hadden opgeleverd. Zo hadden we binnen Grolsch - we zetten 35 procent van onze omzet af in de horeca en de rest via retail - wellicht eerder de distributie van onze producten in de horeca kunnen regelen. Ongeveer de helft van de horecadistributiekanalen is ons eigendom en de rest is in handen van zelfstandige ondernemers. Andere bierbrouwers hebben een groter eigendomsaandeel in hun horecadistributiekanaal. Met meer distributiekanalen in eigen hand zit je dichter op de markt en hoor je eerder wat de trends zijn. Dat is waardevolle bedrijfsinformatie. Ook hadden we wellicht eerder kunnen stoppen met de pr-campagne waarin de nadruk lag op het individuele karakter van een Grolschdrinker. Onze kracht zit nu in het wij-gevoel uitdragen, samen een biertje drinken. Ook hadden we wat sneller kunnen besluiten de internationale markt minder op eigen kracht te ontwikkelen en sneller op zoek kunnen gaan naar partners als Anheuser-Busch. Maar zo zijn er altijd momenten waarbij naar beste weten een keuze wordt gemaakt. En ik sta achter de keuzes die we hebben gemaakt.”

Op 19 november 2007 werd bekend gemaakt dat de directie van Grolsch en de familie De Groen akkoord gingen met de overdracht van de aandelen naar SABMiller. De VEB was niet zo gelukkig op die dag.
“Ik ben er nog steeds trots op dat we de onderhandelingen in het geheim hebben kunnen voeren, waardoor we op 19 november met een duidelijk bericht naar buiten konden komen. Dat heeft voorkomen dat het gehele proces omgeven is geweest met speculaties en al wat diens meer zij. Wat de VEB betreft, deze Vereniging van Effectenbezitters heeft altijd wel gezegd dat het mooi bod was van SABMiller, maar zij had liever gezien dat er in het hele proces wat meer overleg zou zijn geweest met alle aandeelhouders. Wij waren een andere mening toegedaan. Dat de prijs goed was, bleek overigens na 19 november. Er lag weliswaar een bod van SABMiller, maar iedereen had na 19 november met een nog beter bod kunnen komen. Dat is niet gebeurd.”

Opmerkelijk in deze deal is dat het management er financieel gezien niet echt heel veel beter van geworden is, wat bij overnames vaak wel het geval is.
“Dat klopt. Geen van de directieleden bezat aandelen in Grolsch. Of namen deel aan een optieplan. Daar is bewust voor gekozen om geen vermenging van belangen te krijgen. Tijdens de overname konden we ons daardoor focussen op het belang van de aandeelhouders en niet op ons eigen belang. Er zijn meerdere alternatieven onderzocht waaruit we de beste gekozen hebben.” (Bestuursvoorzitter Ab Pasman en de overige bestuursleden Arjan Kaaks en Rob Snel hebben wel een bonus ontvangen van respectievelijk 1 miljoen en 600.000 euro. Aan de medewerkers is in totaal een bedrag uitgekeerd van 8 miljoen euro. red)

En twee directieleden zijn opgestapt
“Uit vrije wil. Bestuursvoorzitter Ab Pasman en CFO Arjan Kaaks hebben besloten weg te gaan omdat ze er juist voor gekozen hadden om bij een zelfstandig bedrijf te werken dat geen onderdeel uitmaakte van een groter geheel. Ik snap dat wel. Als onderdeel van SABMiller is het binnen Grolsch nu anders besturen. Grolsch maakt nu deel uit van een onderneming met 65.000 medewerkers die overigens zeer goed is georganiseerd. Zo heeft het bedrijf bijvoorbeeld een uitstekend systeem opgezet om nieuw managementtalent in de wereld op te sporen, aan te trekken en daarna voor het bedrijf te behouden. Bij zo’n bedrijf, maar meer nog bij Grolsch wil ik graag werken. Ik wil bij Grolsch door.”

Is de rol van de familie De Groen nu helemaal uitgespeeld?
“Ja, in de zin dat ze geen aandeelhouder meer zijn. Betrokkenheid is er nog zeker wel. Harm van der Lof, echtgenoot van Anniek de Groen, is commissaris en Andries en Frans de Groen zijn respectievelijk als director Supply Chain en director 3rd Party SAB Europe Imports werkzaam voor Grolsch.”

Ik kan mij voorstellen dat uw rol ook anders is geworden?
“Ja, ik was gespecialiseerd in het uitbouwen van ons internationale domein, maar dat is in zijn geheel overgenomen door mensen van SABMiller. De internationale BV bestaat niet meer. Al onze, al mijn werkzaamheden hebben betrekking op Nederland. Het is mijn taak om de integratie vanuit Grolsch in goede banen te leiden, om de receptuur van onze bieren te bewaken, om innovaties aan te sturen, kortom alles wat een CEO behoort te doen. Als de basis van het bedrijf goed blijft, dan kan het bedrijf internationaal binnen SABMiller verband verder groeien.”

Hoe heeft deze integratie gestalte gekregen?
“Nadat het bod is gedaan, heb ik contact opgenomen met prof. Hans Bakker. Hij doceert onder meer aan Nyenrode en weet veel van integratieprocessen. Hij heeft ons toegelicht wat we mochten en konden verwachten en hoe we ons konden voorbereiden op integratie. Op basis van deze informatie heb ik een team geformeerd en een integratieplan opgesteld vanuit het gezichtspunt van Grolsch. Samen met een team van SABMiller hebben we de uitvoering van het integratieplan opgepakt.”