Verandermanagement en de rol van leiderschap

Het lijkt een paradox, geeft hoogleraar Management van verandering Jaap Boonstra toe. Maar de belangrijkste ontwikkeling op het gebied van het Verandermanagement is de steeds grotere waardering voor datgene wat er al is: “Waarderende verandering noem ik dat. Als je in staat bent om de goede dingen te zien en ook behoudt, kun je als bedrijf of organisatie geleidelijker veranderen. Dat hoeft niet meer snel, ingrijpend en radicaal. In een modern bedrijf is verandering een continu proces, dat nooit meer ophoudt.”

Verandering in goede banen leiden
Het klassieke veranderproces was een afgebakende periode in de tijd, legt Boonstra uit: “Je formuleerde een probleem of een doel. Dan stelde je een begin en een eindpunt vast en organiseerde je alles wat daar tussenin moest gebeuren. Als bedrijf huurde je vervolgens adviseurs en verandermanagers in, die alles in goede banen moesten leiden. En dat was het dan. Je had even een hectische tijd, maar als alles afgerond was, brak er weer een rustigere episode aan. Dat is een klassieke situatie. Maar na verloop van tijd zag je steeds vaker dat het ene verandertraject nog niet was afgerond of het volgende diende zich alweer aan. Ze stapelden zich op. Daaruit hebben we geleerd dat veranderingen niet op zichzelf staan. Ze vormen een continu proces en zo moeten we dat ook gaan benaderen.” De nieuwe visies in het verandermanagement volgen de veranderende opvattingen over organisaties. Wetenschappers als Jaap Boonstra leggen de processen in het bedrijfsleven onder de loep en kijken daarbij naar veel verschillende aspecten, waaronder beleids- en organisatiekunde, psychologie en sociologie. De organisatie is niet langer een autonome eenheid met een vaststaande cultuur, maar een organisatie die midden in een dynamische maatschappij staat en weet wat haar medewerkers bezighoudt.

Zo is het van belang te weten dat de jongere generatie niet in de eerste plaats geïnteresseerd is in status en reputatie. Begrippen als carrière en hiërarchie zegt ze eveneens weinig. Zij willen vooral zichzelf ontwikkelen, uitdagingen zoeken en inspiratie opdoen. Dat doen ze het liefst in een bedrijf waar ze zich thuis voelen. Lopen ze daar vast, dan stappen ze net zo gemakkelijk over naar een andere werkgever. Die houding vraagt van organisaties een veel flexibelere opstelling dan ze gewend waren, die ze bovendien steeds moeten bijstellen. Om aantrekkelijk te blijven als werkgever moeten ze luisteren naar de wensen van hun medewerkers en zich daaraan zoveel mogelijk aanpassen.
“De tijd dat in de top werd vastgesteld welke cultuur het bedrijf uit wilde dragen is voorbij. Met bedrijfsbreed uitgerolde cultuurprogramma’s kom je er echt niet meer,” meent Boonstra. “Lange tijd zijn we in het bedrijfsleven bezig geweest een passende cultuur te formuleren, mensen daarin op te leiden en een corporate style te creëren die er langzaam maar zeker bij iedereen werd ingeslepen. Hoger opgeleide jongeren van nu pikken dat niet meer. Zo’n benadering laat geen ruimte voor eigen initiatief en intern ondernemerschap. Terwijl dat juist nodig is als een bedrijf zich wil blijven ontwikkelen.”

Persoonlijk leiderschap
Bij die ontwikkeling hoort ook een andere visie op leiderschap. Een top-down benadering met een afstandelijke CEO, die geen idee heeft wat er onder zijn mensen leeft, heeft gegarandeerd geen succes. De kans is klein op een geslaagde verandering dat leidt tot een innovatieve, flexibele organisatie. Jaap Boonstra: “Een succesvolle leider heeft oog voor de diversiteit binnen zijn organisatie. Net zoals de maatschappij te maken heeft met steeds veranderende visies en standpunten, die bovendien snel kunnen wisselen, geldt dat ook binnen de werkomgeving. De moderne leider negeert dat niet, verheft ook niet één visie tot de juiste. Hij is daarentegen in staat om met die diversiteit om te gaan en er aansluiting bij te vinden.”

Leiderschap bij verandering
Betekenisvol leiderschap, noemt Boonstra dat. “Inspirerende mensen die in staat zijn hun boodschap op verschillende manieren in alle lagen van het bedrijf duidelijk over te brengen, en oog hebben voor de wensen en behoeftes van hun mensen. Zo iemand kan betekenis geven aan zaken die lastig te duiden zijn en situaties die niet helder zijn.”
Met name bij productiebedrijven als Stork, Unilever, of Campina is het besef al langer doorgedrongen dat techniek en producten zich continu ontwikkelen, meent Boonstra. Verandering gebeurt daar niet projectmatig, maar is een continu proces. En juist dan is betekenisgeving van belang, betoogt de hoogleraar: “Een leider moet in staat zijn om een inspirerende toekomst te schetsen, waar zijn mensen zich aan willen committeren. Daarvoor moet hij een duidelijk boodschap hebben en die ook op verschillende manieren en niveaus weten over te brengen.”
De nieuwe generatie high potentials heeft behoefte aan iemand boven zich, die ruimte durft te geven aan eigen initiatief en daarmee risico’s durft te nemen. Een leider die over de grenzen van zijn eigen afdelingen en zijn eigen zaken durft te kijken, die zich niet druk maakt over de vraag hoe hij zijn mensen meekrijgt, maar zich afvraagt hoe hij ze kan stimuleren tot samenwerken en verder denken. Als die jonge generatie werknemers worden aangesproken op hun ambities en gestuurd wordt door iemand die oog heeft voor hun talenten, zal zich dat dubbel en dwars uitbetalen.

Die nieuwe leider hoeft voor een goede uitoefening van zijn taken ook geen MBA gevolgd te hebben. Liever niet zelfs, vindt Boonstra, omdat die opleiding gespecialiseerde kennis aanbiedt. Prima voor wie werkzaam is in de logistiek of in een financiële functie, want dat zijn afgebakende gebieden met bijbehorende kennis. “Een financiële directeur managet stabiliteit. Een leider moet een dynamische organisatie aansturen, boven de deelgebieden staan en kunnen inspelen op de verschillen onder zijn mensen.”

Maar Boonstra benadrukt tegelijkertijd dat we vooral moeten voorkomen dat het te klef wordt. Een CEO heeft niet genoeg aan inlevingsvermogen en een luisterend oor, hij of zij moet die energie ook weten te bundelen en te richten op een gemeenschappelijk doel.
In lijn met het uitgangspunt van de diversiteit ligt de toenemende belangstelling binnen het verandermanagement voor de rol van de volgers; de tegenpolen van de leiders in de klassieke theorieën. Hun invloed op het reilen en zeilen binnen een organisatie wordt tegenwoordig aanmerkelijk hoger ingeschat. Moesten in de klassieke theorie volgers vooral gemanaged worden, de nieuwe theorieën kijken juist hoe deze volgers de leiding nemen op het moment dat ze daar ruimte en vertrouwen voor krijgen. Het is dan de taak van de leider om er voor te zorgen dat alle initiatieven dezelfde richting op wijzen. “Die bindende visie is essentieel, alle activiteiten en ideeën moeten uiteindelijk op die basis terug te voeren zijn,” aldus Boonstra.