Veranderen doe je als team

Veranderen doe je als team

Auteur: Gastauteurs | 08-09-2009

Door gastauteur Paul van Scherpenseel 
Eerst het romantische idee. Verandering begint altijd bij leidinggevenden. Zij vervullen immers een voorbeeldfunctie voor anderen in de organisatie. Dat is tenminste hoe het zou moeten zijn.
 


Weerstand bij verandering
Nu de praktijk. In de praktijk zijn leidinggevenden juist degenen die verandering onbewust of stiekem tegenhouden. Dat komt door het simpele feit dat hun directe belangen niet vanzelfsprekend in het verlengde liggen van de veranderdoelen. Of omdat ze geen trek hebben in de onvermijdelijke discussies wanneer ze een besluit of project ter discussie stellen. In woord doen ze dan mee, maar ondertussen trekken ze hun eigen plan.


Veranderprocessen
Toch zie je dat veel organisaties onverkort geloven in de heilzame werking van leidinggevenden. Dat merk je aan hoe ze met veranderingsprocessen omgaan. Eerst worden leidinggevenden voorbereid om zich een nieuwe werk- en denkwijze eigen te maken. Daarna volgt wat men oneerbiedig de werkvloer noemt.
Het is dan ook niet vreemd dat veranderingen vrijwel altijd veel meer tijd kosten en veel meer inspanning vergen dan gepland. Of gewoon mislukken. Het probleem zit ‘m nog niet eens in de badinerende aanduiding van de mensen in de uitvoering, maar wel in de onvermijdelijk grote veranderstappen die dan worden genomen.


Draagvlak creëren bij verandering
Veranderingen doorvoeren is namelijk geen kwestie van individueel begrijpen hoe iets in de nieuwe situatie moet, maar vooral van gezamenlijk overeenstemming hebben over hoe te handelen in onduidelijke situaties. Dat leer je alleen door samen al beproevend kleine stappen in de gewenste richting te maken.


Stapsgewijs veranderen
Verkwist daarom geen kostbare energie door werknemers collectief naar allerlei vaardigheidscursussen te sturen, maar faciliteer veranderingen door telkens een concreet knelpunt aan te pakken dat het veranderdoel in de weg staat. En stel de regel dat oplossingen de samenwerking moeten versterken. Dat dwingt werknemers namelijk om vanuit een ander kader na te denken dan ze gewend zijn.


Werk aan een gezamenlijke oplossing
Deze gerichte aanpak werkt veel sneller dan de organisatie in één keer op z'n kop te zetten. Je zorgt er namelijk voor dat werknemers doorlopend zoeken naar een gezamenlijke oplossing in plaats van naar de in hun ogen technisch beste oplossing.


> Lees ook hoe leiderschap bij verandering wél het verschil kan maken. 

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/modern-governance06v.jpg

Tijd voor moderne governance: van data naar inzicht

Digitalisering blijft in bedrijven nog te vaak steken bij het productieproces. Hoogste tijd om ook de strategische besluitvorming hierbij te betrekken. Een proces waarin volgens Jesse Thiel, country manager Benelux & Austria van Diligent, een proactieve rol voor de company secretary is weggelegd: ‘Hij of zij kan de sleutel zijn tot het succes van morgen.’

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Doppen0619k.jpg

Mooier zonder das

Wat hebben we toch tegen de das? Het woord stropdas gebruiken we al een tijdje niet meer, dat klinkt oubollig. En strop klinkt ook allesbehalve motiverend. De das is traditioneel gezien het sluitstuk van een formele uitstraling in een hiërarchische omgeving. In deze betekenis begrijp ik dat de das uit onze maatschappij geëvolueerd wordt. We willen meer gelijkwaardigheid op de werkvloer, niemand zegt immers nog ‘u’ tegen zijn of haar baas. 

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Karssing0619k.jpg

Succes als valkuil

Ceo’s worden steeds vaker weggestuurd vanwege integriteitskwesties zoals fraude, omkoping, handel met voorkennis en seksueel ongewenst gedrag, aldus de CEO Success Study van zakelijk dienstverlener PwC. Inmiddels wordt van 1 op de 20 ceo’s afscheid genomen vanwege grensoverschrijdend gedrag: dat is een wereldwijde stijging van 36 procent in de afgelopen vijf jaar. Waarom gaan ceo’s over de schreef? Is het hebzucht? Narcisme? Financiële druk? Een slecht ontwikkeld moreel kompas? Dat kan allemaal een rol spelen. Maar ook succes kan een valkuil zijn! 

lees artikel
facebook