Veranderen doe je als team

Weerstand bij verandering
Nu de praktijk. In de praktijk zijn leidinggevenden juist degenen die verandering onbewust of stiekem tegenhouden. Dat komt door het simpele feit dat hun directe belangen niet vanzelfsprekend in het verlengde liggen van de veranderdoelen. Of omdat ze geen trek hebben in de onvermijdelijke discussies wanneer ze een besluit of project ter discussie stellen. In woord doen ze dan mee, maar ondertussen trekken ze hun eigen plan.

Veranderprocessen
Toch zie je dat veel organisaties onverkort geloven in de heilzame werking van leidinggevenden. Dat merk je aan hoe ze met veranderingsprocessen omgaan. Eerst worden leidinggevenden voorbereid om zich een nieuwe werk- en denkwijze eigen te maken. Daarna volgt wat men oneerbiedig de werkvloer noemt.
Het is dan ook niet vreemd dat veranderingen vrijwel altijd veel meer tijd kosten en veel meer inspanning vergen dan gepland. Of gewoon mislukken. Het probleem zit ‘m nog niet eens in de badinerende aanduiding van de mensen in de uitvoering, maar wel in de onvermijdelijk grote veranderstappen die dan worden genomen.

Draagvlak creëren bij verandering
Veranderingen doorvoeren is namelijk geen kwestie van individueel begrijpen hoe iets in de nieuwe situatie moet, maar vooral van gezamenlijk overeenstemming hebben over hoe te handelen in onduidelijke situaties. Dat leer je alleen door samen al beproevend kleine stappen in de gewenste richting te maken.

Stapsgewijs veranderen
Verkwist daarom geen kostbare energie door werknemers collectief naar allerlei vaardigheidscursussen te sturen, maar faciliteer veranderingen door telkens een concreet knelpunt aan te pakken dat het veranderdoel in de weg staat. En stel de regel dat oplossingen de samenwerking moeten versterken. Dat dwingt werknemers namelijk om vanuit een ander kader na te denken dan ze gewend zijn.