Het zwarte gat van de jonge CEO

Alles al bereikt - maar nauwelijks vijftig jaar jong. Testosteron jaagt door mijn onderbuik en het is nog nat achter mijn oren.” Hij slaat zijn glas achterover. “Wat moet ik?”

De jonge CEO kent de statistieken, hij is er de personificatie van. CEO’s van grote Europese en Amerikaanse ondernemingen worden almaar jonger. Tien jaar geleden waren ze gemiddeld 52 jaar, nu 49. En omdat ze veel eerder stoppen dan vroeger, hebben ze al vijftien jaar voor hun pensioengerechtigde leeftijd de top achter de rug. Financieel onafhankelijk zijn ze, en nog lang niet uitgeraasd.

“Ik ben een junk. Als ik geen negenduizend man zou leiden, zou ik misschien van spuit tot spuit leven. Dit werk is een bubbel. Wat als die knapt? Waarin kan ik dan nog mijn fysieke onuitputtelijkheid kwijt? Wat is mooier dan de top?”

In mijn ooghoeken ontwaar ik Carel van den Driest, achter een espresso aan een tafeltje. Stopte als CEO van Vopak op zijn 75ste, na ruim dertig jaar trouw voor hetzelfde bedrijf te hebben gewerkt. Andere generatie. Heeft hij misschien een vaderlijk woord over, voor mijn jonge vriend hier aan de bar? Dat heeft hij, na hem enkele seconden te monsteren. “Jouw generatie levert weldra een groep vijftigers op die van de derde fase van hun leven meer maken dan lange zeiltochten en een lage golfhandicap. Mogelijkheden zijn er te over: functies bij maatschap pelijke organisaties, actief investeren in start-ups, jonge managers coachen, doelen en stichtingen oprichten, de politiek in, commissariaten. Het leven in deze fase is zo stimulerend dat veruit de meeste lieden het zwarte gat zonder veel moeite zullen omzeilen. Zo is althans mijn persoonlijke ervaring.” De jonge CEO kreunt, draait zich weg, bestelt nog een whisky. Ik zeg: “Tel je zegeningen.” Hij gromt. Ik noem ze alle vijf.

Jonge ex-CEO’s als jij zijn veel breder ontwikkeld dan oude ex-CEO’s.

Tijdens je klim naar de top heb je tussen functies ‘gecrosst’, typisch product als je bent van management develop ment-programma’s. Die breedheid komt ook van pas ná de top. Oude CEO’s daarentegen studeerden hts of economie en bleven hun hele leven technicus of econoom. Hun angst voor het zwarte gat was misschien wel groter dan die van jongere generaties.

Met een glas versgeperste jus in de hand schuift Ronald Meijers van Krauthammer International zijn barkruk dichterbij. Hoofdschuddend: “Dat kweken van generalisten is sinds de jaren tachtig parallel opgekomen met de mba-cultuur. Die zogenaamde ‘breedheid’ levert vooral veel bedrijfskundigen en bestuurskundigen op aan de top, masters of business administration, wat inderdaad ten koste gaat van de juristen en economen. Maar breedheid in de zin van maatschappelijke belangstelling wordt nog niet erg gestimuleerd. Dat begint nu pas een beetje te komen. Veelal juist buíten mba’s om.” Hij kijkt de jonge CEO indringend aan, pakt een arm in rommelig omgeslagen hemdsmouwen vast. “Zorg dat je niet alleen maar bestuurder bent. Blijf een vak beheersen, hou dat vast - ook al is het maar voor tien procent - zodat je later binnen jouw eigen bedrijf ‘terug’ kan gaan. Dát is de echte revolutie, denk ik.” Hij brengt de slappe arm van de CEO juichend omhoog. De jonge topper ziet het nog niet als een zegening. Dat komt in de nabije toekomst heus wel, laat Meijers blijken. “Leve de idee van de laterale ‘permotie’! Wég met verticale promotie en demotie!”

Jonge ex-CEO’s als jij zijn net als oudere ex-CEO’s autoritaire leiders die niks aan het toeval overlaten.

Er is slechts één generatie leiders duidelijk minder controlerend dan deze twee generaties: de baby boomers, die daar tussenin zitten. Dat zijn de bestuurders die nu rond de vijftig zijn, geboren tussen de oorlog en 1960. Die zijn meer van laissez faire, omdat ze zelf nog steeds zo zoekende zijn. Zíj krijgen het na de top écht moeilijk. Van den Driest schudt het hoofd. “Wat heeft zijn managementstijl te maken met het vinden van een invulling van je derde levensfase?”

Jonge ex-CEO’s als jij vinden na de top snel nieuwe zingeving, want ze presteerden als CEO meer op het vlak van maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Oudere generaties waren vooral bezig met ‘nummer één van de wereld’ zijn, of de beste, de snelste, de grootste in de markt. Meijers slaat me zo stevig op de rug dat mijn glaasje tomatensap over de schoot van de CEO heen spat. “Dát Jeroen, is inderdaad een echte kentering! Abraham Maslow keek niet zo scheel, en Richard Bartlett bouwt mooi op hem voort. Het gaat om onze bewustzijnsniveaus. We klímmen op die piramide, al is het langzaam, en leren van onze fouten. Én van die van onze voorgangers.” Zijn zakdoek deppend op de vlekken van de CEO: “Maar van enkele van onze voorgangers kunnen we ook leren wat het betekent om een loyale, coherente bedrijfsgemeenschap op te bouwen. Welk bedrijf zorgt nog voor je van de wieg tot het graf? Stoer roepen we nu dat lifetime employment niet meer kan worden verwacht, maar dat mantra doet wel afbreuk aan de kracht van je merk, je bedrijfsidentiteit.” Devoot knikkend naar de man achter zijn espresso: “Hadden we niet gedacht toen we grapjes gingen maken over die types die al dertig jaar bij één bedrijf rondliepen. In Europa moeten we eindelijk eens toe naar het principe dat ex-CEO’s de publieke zaak gaan dienen: geen commissariaten en andere luxe baantjes verzamelen maar de politiek in, scholen en zorginstellingen besturen. Zónder exorbitante salarissen uiteraard.”

Jonge ex-CEO’s als jij kunnen meer genieten van de tijd die ze over hebben dan oude ex-CEO’s.

Hoe ouder je bent, hoe korter de dagen. Een net gepensioneerde CEO (70) zei eens tegen me: “Ik kreeg het gevoel dat ik aan de lopende band jaarverslagen schreef. Vroeger volgden eerst tien maanden zónder. Nu lijkt het alsof ik niets anders doe. Die perceptie schijnt alles met leeftijd te maken te hebben. Het is waar: op je achttiende heb je al je halve leven gehad.“ Jonge ex-CEO’s gaan ook superefficiënt met hun tijd om, ze multitasken door makkelijker gebruik te maken van moderne communicatiemiddelen. Meijers schudt zijn hoofd, zet zijn Blackberry uit. “Juist al dat multitasken staat het echte genieten gigantisch in de weg. Gelukkig besteden we nu veel aandacht aan gezondheid, meer dan vroeger, toen de sigaar nog geen symbool van doodsverachting was. Maar het is wel een bekend verschijnsel dat alles steeds sneller lijkt te gaan naarmate je ouder wordt. Voorál als je steeds meer routine en steeds minder verandering in je leven omarmt, meneer de CEO!”

Jonge ex-CEO’s als jij zijn minder narcistisch omdat ze minder lang aan de top meedraaiden.

Je verzamelde in die korte tijd op het pluche minder jaknikkers om je heen en bent zodoende gewend aan tegenspraak. Dat komt van pas in een nieuwe uitdaging in je derde levensfase. “Yeah, that herken ik well uit mine aigen practice”, zegt een zojuist langs flanerende Manfred Kets de Vries. De topmannencounselor is net terug van de States en gaat zo weer terug naar zijn geliefde Parijs. “Ik begeleidde zojuist een groepje jonge investment bankers van Goldman Sachs en wat mensen van McKinsey. Allemaal vroegen ze: Manfred, hoe kan ik me vernieuwen. Manfred, ik leer niets meer.” We maken ruimte voor zijn barkruk. “Dan vraag ík ze altijd: ‘What are your regrets?’ Jonge bestuurders hoeven daar nooit lang over na te denken. Eígenlijk hadden ze architect willen worden, of hoogleraar of archeoloog. En weet je, dan begínnen ze gewoon die nieuwe carrière. Laatst ging ik op visite bij een jonge Zweed (37) die zijn bedrijf voor veel geld heeft verkocht aan Microsoft. In zijn huis in Zuid-Frankrijk speelde hij vervolgens een tijdje verdienstelijk fluit. Verder maakte hij juwelen, die hij met zijn vrouw verkocht in zo’n Artisane dorpje. Toen het weer ging kriebelen bedacht hij een nieuw bedrijfsplan in de ICT en nu koerst hij wéér richting een commerciële big bang.”

De jonge CEO kreunt, staart naar zijn glanzende maatschoenen. “Ik zie een groot zwart gat naderen en ik heb vijf redenen om te geloven dat ik daaraan niet zal ontsnappen.” 

Jonge ex-CEO’s als ik zitten tussen servet en tafellaken.

Na alles wat ik heb meegemaakt, ben ik niet alleen niet ambitieus en leergierig meer, maar het ontbreekt me tegelijkertijd nog aan natuurlijk gezag. Ik mis de rust en ervaring om een echte wijze, grijze man te zijn. “Ik geloof zeker dat je de hele rit tussen veertig en vijftig moet afmaken,” knikt Meijers. “Je moet een tijdje ‘plateauen’ om tot volle wasdom en wijsheid te komen. De vraag is: how to stay healthy in an unhealthy place. Veel CEO’s leiden aan ‘regressie’. Ze gaan zich weer gedragen als een kind van twee omdat ze zo onder druk staan om dingen voor elkaar te krijgen. Hun ongeduld wordt hun Leitmotiv: ‘Ik wil het nú en ik wil het op míjn manier.’ Dat dwingende in plaats van dienende leiderschap helpt je niet bij de invulling van je derde levensfase.”

Jonge ex-CEO’s als ik zijn cultureel ontworteld, getogen als we zijn in het Angelsaksische model.

In tegenstelling tot oudere ex-CEO’s ben ik het polderen verleerd. Het bescheiden, bindend denken in een Rijnlandse traditie is niet aan mij besteed. Toch is dat wel wat het maatschappelijk veld nu van me vraagt. Vanachter de espresso wordt instemmend geknikt. “Niet onwaarschijnlijk, dit argument. Je doet me sterk denken aan enkele van mijn jongere collega’s, zoals die zich wentelen in de huidige prestatiemaatschappij,” zegt Van den Driest. “Maar het moet toch mogelijk zijn om van je eigen land te houden én jezelf een wereldburger te achten,” vraagt Meijers zich enigszins vertwijfeld af. “Philopatrisch zijn én cosmopolitisch?”

Jonge ex-CEO’s als ik ontbreekt het aan realisme.

In mijn werk ben ik oneindig optimistisch, bijna gemakzuchtig. Bij twijfels over grote investeringen of tegenvallende markten denk ik: dat komt wel goed. Bij reorganisaties denk ik: niet te diep snijden, het waait wel over. Een oudere bestuurder weet: áls je snijdt, snij dan zo diep mogelijk. Dat gaat me nekken straks. “Lariekoek en apekool,” zegt Meijers. “Ik ken net zoveel hypervoorzichtige, niet doortastende oudere als jongere bestuurders. De ingebakken bereidheid de werkelijkheid onder ogen te zien zónder de moed te verliezen is veel belangrijker dan het leeftijdsverschil. Dat is een kwestie van genen. Er zijn zeer veel ervaren mensen die van die ervaring precies de ‘verkeerde’ lessen opstaken en cynisch, self-serving en afgestompt raakten. Hoe bekwaam en presidentieel ze vaak ook overkomen.”

Jonge ex-CEO’s als ik kennen geen new boys network want dat bestaat niet.

En bij de old boys voel ik me niet thuis. “Dus... zwart gat?” smaalt Meijers. “Dacht het niet. Als jij je familie en vrienden maar niet verwaarloost tijdens het snelle carrière maken... anders wel natuurlijk! Een inktzwart, putdiep gat is het dan, ondanks al die nice old boys, waar vaak weinig echte vrienden tussen zitten.” Een bubbelende champagneflûte knikt naar voren in de groep. “O yeah, ik schreef daar eens een paper over in The Harvard Business Review,” werpt Kets de Vries tussen. “Fealing like a fake heet het. Alle CEO’s, jong of oud, zijn heel gewone, angstige mannen. Stereotiep vaak, als ze een dominante vader hadden. Kwamen ze trots thuis met een A minus op hun rapport, maar hun papa barstte: ‘Hoe kan dat?’ Die jongetjes zijn als CEO heel hard voor zichzelf geworden, en bovendien zijn ze gefascineerd geraakt door fuck you money. De rest van hun leven heffen ze hun middelvinger op naar die geest uit het verleden. Als ze dan plots stoppen met werken, ligt transitional depression op de loer. Ze slapen slecht, drinken te veel, ogen verward. Oók als ze wel een lieve papa hadden. Tenslotte is de mens het enige dier dat weet dat ie eens gaat sterven, schreef Victor Frankl.”

Jonge ex-CEO’s als ik zijn alleen gelukkig als ze op de toppen van hun kunnen presteren.

Ik weet niet beter, in deze prestatiegerichte maatschappij. Nu ik niet meer hoef te presteren, is elke persoonlijke zingeving zoek. “Wég dus met verplichte pensioenleeftijden en maximale leeftijdsgrenzen,” zegt Meijers terwijl de kastelein de lichten uitdoet. “Die zijn discriminatoir. Ze helpen maatschappij nóch het individu. Als je werk je passie is, wat moet je dan op de golfbaan?”

In de lobby spreekt een andere late gast ons aan. “Waarom?” zegt publicist en hoogleraar Herman van Gunsteren die had meegeluisterd.

“Waarom moet een vrij man als hij zich rechtvaardigen tegenover degene die maar doorgaat met werken? Waarom geldt niet het omgekeerde, dat de nog werkenden zich moeten rechtvaardigen? Omdat werken als iets natuurlijks geldt. Daarom wordt ook de derde levensfase - alsmede jullie gesprek daar aan de bar - gedomineerd door het werkethos van de tweede, terwijl het eigenlijk een feest zou moeten zijn. Erger nog, de derde fase wordt ook beklemd door de overgang naar de vierde levensfase, die van de afhankelijkheid. Zo zag ik mensen die nog volop van de derde fase zouden kunnen genieten, zich voortijdig opsluiten in de vierde.”

De jonge CEO laat zijn gewicht vallen tegen de dichte deuren van de lift.

Hoe dán te stoppen met werken en te weten waarvoor men kiest - vraag ik. Zonder fysiek uitgeput te raken of geestelijk afgevlakt? “Stoppen met werken zou makkelijker zijn als de derde levensfase eígen bronnen van een aantrekkelijke cultuur zou kennen. Het zou goed zijn als het eigen rituelen zou genereren, die meer inhouden dan manmoedig rouwen om verlies van werk en jeugd. Wie in het leven niet geleerd heeft te springen en los te laten, zal hem altijd te vroeg of te laat maken.”

We staan buiten in een zwarte nacht en kijken om ons heen. Van de bekende jonge CEO geen spoor.