Peter Blom, Triodos: ‘Zijn wij dan dom?’

16-12-2009 | Auteur: Koen van Santvoord | Beeld: Mark van den Brink

Peter Blom, Triodos: ‘Zijn wij dan dom?’

Vanaf de start in 1980 is Peter Blom aan Triodos Bank verbonden. De bestuursvoorzitter is een warm pleitbezorger voor duurzaam ondernemerschap, maar ziet dat de ontwikkelingen langzaam gaan. Niet de burger, niet de overheid, maar het bedrijfsleven laat het afweten: ‘Het is belangrijk dat mensen weer plekken vinden waar ze zich kunnen verbinden met de grotere thema's.'

Peter Blomis niet wat je noemt een standaard bankier. Hij begon zijn loopbaan bij Triodosin het kader van de vervangende dienstplicht. Blom was in zijn jonge jaren marxistisch-anarchistisch geïnteresseerd en dienstweigeraar.


Opmerkelijk, een dienstweigeraar die bij een bank gaat werken.
‘Ik ben altijd heel ondernemend geweest: naast mijn studie was ik betrokken bij een politiek café in Amsterdam. Ik was én ondernemer én politiek geïnteresseerd, dat was een zeldzame combinatie in die tijd. Voor dat politiek café hadden we een krediet nodig, maar dat kregen we niet van de banken. Toen ontdekte ik de stichting Triodos, de voorloper van de bank, waar we wél een lening loskregen.


Vervolgens vroegen ze of ik als vrijwilliger wilde meewerken, omdat ze meer van dit soort aanvragen kregen. Niet veel later ben ik in dienst gekomen. Wat mij meteen aantrok in Triodos is dat ze vanuit een bepaalde maatschappelijke visie de wereld willen veranderen. Dat paste bij mijn wereldbeeld. Naar mijn idee kun je de wereld het beste veranderen door zo dicht mogelijk bij de geldstroom te zitten. Follow de Money is en was mijn credo. Dan begrijp je waarom zaken op een bepaalde manier gebeuren, of niet.'


Had de Triodos bank van 1980 dezelfde doelstelling als nu?
‘Absoluut. Maatschappelijke bewustwording, bewust omgaan met geld, dat was het motto waarmee we in de markt kwamen. Dat is nog steeds zo, al zijn de thema's inmiddels veranderd. Destijds ging het bijvoorbeeld over zakendoen in Zuid-Afrika, nu over klimaatverandering. In de begintijd dachten veel mensen: je legt je geld bij de bank neer, die stopt het in een kluis en als je het nodig hebt dan halen ze ‘t er weer uit. De bewustwording dat banken van alles met dat geld doen, is nu veel groter.


Toch realiseren mensen zich ook nu nog te weinig wat voor veranderingskracht er in geld zit. Als iedereen kritisch zou kijken naar zijn dagelijkse bestedingspatroon, naar de wijze van sparen of beleggen, zou dat een heel sterke veranderingskracht opleveren, die ook door andere banken niet te negeren is.'


Hoe belangrijk is groei voor jullie?
‘Als we niet meer groeien, wordt onze functie in de samenleving lastiger. Dan zend je ongewild het signaal uit: duurzaamheid was leuk voor een tijdje en nu komt er weer wat anders. Groei is voor ons geen financiële drive, maar is gekoppeld aan onze missie.


Ik wil heel graag groeien omdat ik wil bewijzen dat dit soort bankieren kan groeien, economisch gezond kan zijn en kan bijdragen aan de samenleving. Dat is de intentie, die zit niet in het financiële. Want als ik voor het financiële zou gaan, dan zou ik alle kleine leninkjes eruit gooien, op gespecialiseerde markten heel snel groeien en ons vervolgens verkopen aan een grootbank. Dan worden we allemaal rijk.'


Ik was vorige week bij DSM, dat duurzaamheid als echte doelstelling ziet. Maar ik denk: als DSM financieel niet presteert, zal het thema duurzaamheid snel van de agenda verdwijnen. Worden jullie door je structuur minder makkelijk onder de voet gelopen?
‘Het lastige aan een bedrijf als DSM is dat ze in een open markt opereren en niet zelf bepalen wie hun aandeelhouders zijn. Voor een duurzame onderneming is dat een zwak punt. Want als bestuur kun je een hoop willen, als je aandeelhouders het anders willen, heb je weinig in de melk te brokkelen.


Als duurzaam bedrijf moet je relaties aangaan met partijen die participeren in een bepaalde strategische doelstelling; dat is wat anders dan het simpele eigendomdenken van de aandeelhouder. Dat kun je vormgeven zoals wij dat hebben gedaan, maar bijvoorbeeld ook via een coöperatieve rechtsvorm. Ik kan me zelfs voorstellen dat je aandelen zonder stemrecht aan de beurs noteert, maar dat de aandelen met stemrecht alleen worden uitgegeven aan partijen die de missie van de onderneming in al z'n breedte ondersteunen.'


In zijn boek Supercapitalism stelt Robert Reich het gebrek aan duurzaamheid van de economie aan de orde. Voor bedrijven zit er niks anders op dan een verbeten strijd om winstbejag te voeren omdat consumenten puur voor hun eigenbelang kiezen.
‘Dat lijkt me te simpel. De politiek wordt gekozen door diezelfde consument. Je kunt niet zeggen dat een burger als consument alleen naar zijn eigen belang kijkt en in het stemhokje ineens op de lange termijn is gericht. Het is trouwens een fictie om te denken dat mensen alleen voor kortetermijngewin kiezen. Iedereen zegt dat altijd van een ander, nooit van zichzelf.


Triodos betaalt bewust niet de hoogste rente op spaartegoeden. We zouden soms hoger kunnen betalen, dan zouden we waarschijnlijk meer klanten hebben, maar we kiezen bewust voor een groep mensen die verder kijkt dan het financiële rendement. We willen de hoogte van de rente niet als marketinginstrument inzetten. Dat heeft een enorm voordeel, want die mensen stappen niet massaal op als een andere bank de rente verhoogt.


Onze klanten zijn te vinden in een koplopergroep van 10 tot 15 procent van de bevolking, de cultural creatives, die kiezen voor integrale levenskwaliteit. Als die overstag zijn, volgt de rest vanzelf. Dat is het microniveau, van de individuele klant, waar behoefte is aan verandering. Op macroniveau spelen grote vraagstukken als klimaatverandering, armoedebestrijding en het financiële stelsel. Op dat niveau bestaat ook de overtuiging dat we moeten veranderen.


Ons huidige systeem schiet vooral tekort op meso-niveau, waar de macroproblemen worden verbonden met de emancipatiegevoelens van het individu. Het is belangrijk dat mensen weer plekken vinden waar ze zich als individuele burger en consument kunnen verbinden met de grotere thema's. Dat zie ik niet als een taak voor de instituties alleen, maar zeker ook voor het bedrijfsleven en niet in de laatste plaats voor banken.'

De financiële crisis heeft laten zien dat we de overheid nadrukkelijk nodig hebben. De Glass-Steagall Act uit de vorige eeuw, de scheiding van spaarbanken en investment banks, legde de vinger op de zere plek. Zouden we niet meer veiligheidskleppen moeten inbouwen in ons systeem?
‘Ik denk het wel. Maar wat iedereen vergeet is dat we een overheid hebben gehad die zelf nog harder geloofde in het absolute functioneren van de markt dan het bedrijfsleven zelf. Er is een raar soort onbalans ontstaan. Je zou duidelijke afspraken moeten maken over de rol van de overheid en de grenzen aan de markt.

Bepaalde gebieden, zoals de banksector, moeten wat meer gereguleerd worden dan andere gebieden. Maar dat is niet gebeurd. Er is een soort ideologie ontstaan van alles wordt door de markt opgelost. En dat je daar nu met elkaar de prijs voor betaalt, dat is ook helder.'


We hebben een heel leger controleorganen opgericht, zoals de AFM, Opta en NMa. Die zijn toch gericht op het sturen van die markt?
‘Ja, maar tegelijkertijd geloven ook zij dat de markt wel primair de oplossing biedt. Ik heb al een jaar geleden gezegd, ook bij de Commissie Maas, dat dit soort organen zich niet alleen met regelgeving moet bemoeien, maar ook naar het businessmodel moet kijken. Daar was men op tegen, want men wilde niet op de stoel van de ondernemer gaan zitten.


Maar nu, zeker na de DSB-affaire, kun je er niet van weg blijven. Inmiddels zie je dat paradigma verschuiven. Iets anders waar we tegenaan lopen is dat institutionele beleggers van ons eisen dat we op individueel niveau mensen gaan belonen met een bonus. Er was een algemeen geloof bij pensioenfondsen dat dat de enige manier is waarop resultaten worden behaald. Maar ik vertik het om dat soort granaten in mijn organisatie te laten ontploffen.


Ik weet precies hoe dat gaat: zo'n team gaat zich afzonderen en twee jaar later zeggen ze: waarom zitten we nog eigenlijk hier? We gaan zelf wel een boetiekje beginnen. Het punt is: een prestatie is nooit de verdienste van een individuele medewerker. Dat doen we als organisatie, waar in 29 jaar institutionele kennis is opgebouwd. Individuele beloning van deze orde past daar niet bij.'


Gaat de wal het schip keren wat beloningen betreft?
‘Nou, dat weet ik niet. De retailbanken voelen direct de gevolgen van de reële economie, dus die verdienen voorlopig niet zo veel. Maar die jongens bij goldman Sachs, die maar doorgaan om het systeem door te laten draaien, verdienen bonussen die asociaal zijn. Ik hoop dat mensen op een gegeven moment zien: wat hebben we nu eigenlijk aan die banken die zoveel geld onttrekken aan de reële economie en zo weinig toegevoegde waarde leveren?'


Voor de maatschappij als geheelben je dus negatief. Want je begon te zeggen: waar het geld is, is de macht. En Goldman Sachs verdient het geld.
‘Ze verdienen het zolang marktpartijen het hen gunnen. Laatst hadden we een waardering nodig voor een micro finance bank. Wij kiezen dan gewoon voor een accountant om een waardering uit te voeren en niet voor een investment bank, precies om die reden. Die vragen een hoeveelheid geld, dat is niet te filmen. En waarvoor? Niet eens zozeer vanwege de kwaliteit van het advies, maar om de plaatsingskracht die erachter zit.


Maar als er nou een markt ontstaat waarin pensioenfondsen kritisch kijken naar die hoge fees en vraagtekens plaatsen bij de toegevoegde waarde van zo'n investeringsbank, dan komt er een moment dat ze dat via andere partijen gaan doen. Die banken hebben niet meer het imago dat ze hadden. Zo'n recente uitspraak van de ceo van goldman Sachs - "we're doing god's work" - is voorbij de grens. Volstrekt immoreel.'


Wat heeft je nou het meest verbaasd over de afgelopen 20 jaar?
‘Hoe lang het heeft geduurd voordat het bewustzijn kwam dat er iets niet goed zat in het financiële stelsel. Wij hebben ook die mannetjes over de vloer gehad die pakketten en ingewikkelde derivaten aanboden. We kregen 2 procent meer dan op staatsobligaties, maar de risico's waren gelijk. Dat is drie, vier jaar geleden. Toen dacht ik al: dat kan toch niet?


Het gaat altijd om de combinatie van rendement en risico, hoe ingewikkeld je het ook maakt. Het heeft mij verbaasd hoe lang we met elkaar zijn blijven zeggen dat het wél kon en dat je voor Gekke Henkie werd uitgemaakt als je daar niet aan mee deed. We hebben best even getwijfeld. We hadden veel liquiditeit over, kregen allerlei adviezen, de druk werd steeds groter. Soms hadden we het gevoel: begrijpen wij het niet, zijn wij dan dom?


Omdat we het niet begrepen en niet konden uitleggen aan onze rekeninghouders hebben we het niet gedaan. Daar zijn we dan toch te veel ondernemer en te eigenwijs voor. Wat me vervolgens verbaast, is dat er zo weinig discussie plaatsvindt in Nederland, in tegenstelling tot Engeland bijvoorbeeld waar gesproken wordt over een hernieuwde scheiding tussen retailbanken en investment banks.'


Terwijl het ijzer nu heet is. Hoe komt dat?
‘De banken die staatssteun hebben ontvangen, willen er niet over discussiëren. En de Rabobank vond gewoon dat de Rabo de oplossing is. Punt. Dat is jammer. De visie van Triodos wordt wel gehoord, maar we zijn van beperkte omvang, De Rabobank had de papieren om zich te profileren als de leider van het andere bankieren, dat had de discussie meer gewicht gegeven.


Na alle ellende van het afgelopen jaar is nu het moment om duurzaam bankieren op de agenda te zetten, om het financiële stelsel te confronteren met het alternatief van een duurzaam, stabiel en dienstbaar bankmodel.'

Lees ook:

> Een gezonde krimp: De kredietcrisis en duurzaam bankieren
> Biografie Peter Blom
> Topmanagers blind voor kredietcrisis
> Bankiers moeten zich diep schamen
> Leiders van de toekomst
> Hoe duurzaam bent u echt?


> Directie Triodos Bank

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 2 Waarderingen

Peter Blom

Functies Peter Blom


- CEO Triodos Bank
- Bestuurslid Nederlandse Vereniging van Banken
- Lid Centrale Plancommissie Centraal Planbureau

Meer achtergrond artikelen