‘Cruciaal dat het in de boardroom vaker over ethiek gaat’
Alle drie de deelnemers aan deze rondetafel hebben een bepalend moment in hun carrière meegemaakt. Voor Jenny Elissen gebeurde dat tijdens haar laatste functie als bestuurder van reclamebureau TBWA. ‘Ik merkte dat de suikerlaag van de communicatie mij niet diep genoeg meer ging. De baan was erg leuk, maar ik was eruit gegroeid. Omdat ik wilde bijdragen aan de maatschappelijke transitie ben ik toen onder andere als impact investor in transitiebedrijven gaan investeren die de wereld beter willen maken. Later ben ik bovendien actief geworden als commissaris en toezichthouder, om van binnenuit nog meer impact in die transitie te hebben.’
Voor Gerard van Olphen kwam het kantelpunt toen hij op enig moment in de wereld van investment banking belandde. ‘Daar ging het alleen maar over het verdienen van belachelijke hoeveelheden geld. Collegialiteit en teamwerk ontbraken in belangrijke mate; het was de dollar die regeerde. Als mensen 100 dollar konden verdienen door mij tot keizer te kronen, werd ik keizer. Als ze 110 dollar konden verdienen door me het raam uit te gooien, werd ik het raam uitgegooid. Ik kwam tot de conclusie dat ik in deze wereld succesvol kon zijn, maar dat dit niet mijn wereld was, en dat ik het plezierig vond om bij bedrijven te werken die zichzelf hadden afgevraagd: stel je voor dat ik vandaag niet zou bestaan, wie zou me dan oprichten en waarom? Bedrijven dus die een slag dieper hebben nagedacht over hun maatschappelijke legitimiteit.’
Toen Maria van der Heijden na banen bij Randstad en bloemenveiling Royal FloraHolland – ‘heel actiegerichte bedrijven’ – bij Rabobank aan de slag ging, ontdekte ze hoe belangrijk het is om bij veranderprojecten in grote bedrijven verschillende stemmen een plek te geven. ‘Communicatie en het aangaan van de dialoog zijn essentieel om mensen mee te krijgen. Dat is ook een belangrijke opdracht voor bestuurders en commissarissen. Het duurt daardoor misschien langer voordat je tot besluiten komt, maar uiteindelijk zijn het wel betere besluiten.’
Door hun persoonlijke transitie realiseren ze zich des te meer dat commissarissen en bestuurders een cruciale rol kunnen spelen bij de transitie naar een meer duurzame en menswaardige economie. Niet voor niets nam Maria Van der Heijden met MVO Nederland het initiatief voor het in 2023 afgeronde project Ongemak in de Boardroom, bedoeld om bestuurders bij maatschappelijke vraagstukken te helpen een betere balans te vinden tussen hun eigen idealen en zakelijke belangen. Het inmiddels gestarte vervolgproject Verdiepte Governance heeft tot doel een governancepraktijk te introduceren die een aanvulling vormt op de bestaande praktijk. Een governancepraktijk voorbij compliance-based governance, voorbij principle-based governance en voorbij moreel beraad, en die de persoonlijke transitie van commissarissen en bestuurders centraal stelt. Deze persoonlijke transitie is het aangrijpingspunt voor deze governancepraktijk die bijdraagt aan de versnelling van noodzakelijke maatschappelijke transities: een inside-out benadering. Hoe opereer je onder de huidige druk? Hoe vind je voor jezelf en als bedrijf je ethisch kompas in een disruptieve wereld? Met projectdeelnemers Gerard van Olphen en Jenny Elissen gaat initiatiefneemster van het eerste uur, Van der Heijden, in gesprek over besturen en toezichthouden in de nieuwe economie.
Als er een nieuwe, menswaardige governancepraktijk nodig is als aanvulling op bestaande regelgeving, dan ontbreekt er nu blijkbaar iets in de boardroom. Hoe zou u dat tekort willen omschrijven?
Van Olphen: ‘Als commissarissen zijn we van oudsher gewend aan drie stakeholders: medewerkers, klanten, aandeelhouders. De afgelopen jaren is daar de “maatschappij” nadrukkelijk bijgekomen. Dat vraagt om een heel ander soort discussies waarbij het niet meer alleen gaat over “klopt het wel”, maar ook over “deugt het wel”. Het zoeken naar een nieuwe balans tussen die vier stakeholders kun je vergelijken met een pincode voor een geldautomaat. Als jouw code 8206 is, is het intoetsen van 4 maal 4 gewoon fout en gaat de kluis niet open. Zo moet het getal ook voor elk van die vier stakeholders kloppen. Je kunt niet voor de een optimaliseren ten koste van de ander. De vraag hoe je dat meetbaar, bestuurbaar en bediscussieerbaar maakt, speelt in mening rvc.’
Van der Heijden: ‘Het heeft onder andere te maken met de persoon van de commissaris en bestuurder. Je neemt altijd jezelf mee, maar in onze professionele rol laten we daar te weinig van zien. Als je elkaar beter kent en meer van elkaars achtergrond weet, word je als team sterker. Daar zouden we dus meer in moeten investeren. Zeker de oudere generatie bestuurders heeft niet geleerd andere kanten van zichzelf te laten zien en zich kwetsbaar op te stellen. Door volle agenda’s en een groot verloop in rvc’s is het bovendien lastig om de tijd te vinden voor die verdiepende kennismaking, maar ik ben ervan overtuigd dat het uiteindelijk rendeert.’
Elissen: ‘Het antwoord moeten we vinden door het diepere gesprek met elkaar te voeren. In de praktijk zie ik veel commissarissen die echt wel willen versnellen, maar intussen zijn we ook die stakeholder-bewakers en moeten we dus banen beschermen en alleen stappen zetten die logisch en mogelijk zijn voor de organisatie. We moeten leren om vanuit een goede visie op de toekomst te back-casten: als we dit samen willen bereiken, wat moeten we dan vandaag en morgen doen om dat voor elkaar te krijgen? Commissarissen kunnen daarbij een belangrijke rol spelen. We moeten ruimte maken voor de rol van transitiebegeleider en inspirator, om het bestuur te helpen die brug van oude naar nieuwe realiteit over te steken.’
Van der Heijden: ‘Commissarissen moeten inderdaad het voortouw nemen. Natuurlijk hebben bestuurders een eigen verantwoordelijkheid, maar als rvc kun je enorm ondersteunend en stimulerend zijn omdat je nog veel meer in die buitenwereld zit.’
Elissen: ‘Tegelijk verwacht ik dat we door de noodzakelijke versnelling van besluitvorming en digitalisering steeds meer discussie zullen krijgen over de effectiviteit van de two-tier board. Morele dilemma’s en wicked problems komen in een steeds hoger tempo op ons af. Daardoor kunnen we eigenlijk niet meer op dezelfde manier blijven werken, maar moeten we gedachten- en besluitvorming als bestuur en commissarissen, in een aantal sectoren, gezamenlijk opnieuw uitvinden.’
Hoe zou een ‘verdiepend’ gesprek in rvc’s er concreet uit kunnen zien?
Van Olphen: ‘Je wilt dat bedrijven een moreel kompas hebben, dit toepassen in de maatschappij waarin ze opereren en daarbij bewuste afwegingen maken. Neem de discussie over investeren in de wapenindustrie. Het complexe vraagstuk is dat wapens zowel voor zeer legitieme doelen als zeer kwaadaardige doelen kunnen dienen. Als commissaris ben ik verbonden geweest aan een bedrijf waar de opvatting was dat overheden, bij voorkeur democratisch gekozen, als enige instellingen ter wereld het geweldsmonopolie zouden mogen hebben. Dus als een overheid geld wilde om wapens te kopen, kregen ze dat. Een bedrijf waarvan wapens ook voor de gangs in New York werden gemaakt of een bedrijf dat raketten produceerde die ingezet werden tegen burgers kreeg niets. De opvatting daar was dat de winstmarge nooit mag bepalen waar de investering terechtkomt, het gaat om de democratische legitimatie. Dat zie ik als een vorm van verdieping: geen simpele afweging voor of tegen wapens, maar op principes en criteria.’
Elissen: ‘Volgens mij is dat de kern van de zaak: ga niet op de lijn van goed of slecht zitten, maar deel inzichten met elkaar en liefst ook met anderen in dezelfde sector. Zo kun je samen langzamerhand een nieuwe realiteit creëren. Dat moet bovendien een dynamische realiteit zijn, want soms verandert het sentiment rondom een onderwerp en daar moet je dan opnieuw over in gesprek.’
Van der Heijden: ‘Daarom is het cruciaal dat in de boardroom vaker het gesprek over ethiek wordt gevoerd. Het zou een vast element in de agendacyclus moeten zijn, maar of dat overal gebeurt… MVO Nederland kent jaarlijks een cijfer toe aan de duurzaamheid van onze economie: De Nieuwe Economie Index NEx, waarin niet-financiële componenten ook meetellen – als tegenhanger van de AEX. Dit jaar staat die op 17,5 procent. Nog geen 20 procent van de economie is dus bezig met maatschappelijke thema’s als energietransitie, transparante ketens, inclusie en diversiteit. Het vlakt zelfs een beetje af.’
Dat betekent dat er voor het gros van de bedrijven nog veel werk aan de winkel is. Hoe kunnen ze gestimuleerd worden om het roer om te gooien?
Van der Heijden: ‘Om een transitie te realiseren heb je niet alleen innerlijke motivatie nodig, maar ook de positieve energie om met elkaar de wereld echt te willen veranderen. Er zijn ongelooflijk veel best practices op dit moment, maar het is belangrijk om dit met elkaar te delen en onze gezamenlijke kennis en ervaring te ontsluiten. Nu is het nog een voorhoede die het baanbrekende werk doet, maar er komt een moment dat een grotere groep mee gaat doen. Die koplopers laten zien hoe krachtig het is als je je wel verbindt met de maatschappij en hoeveel energie dat geeft. Kijk naar de arbeidsmarkt. In deze tijd hebben bedrijven met een maatschappelijk moreel kompas helemaal niet zo veel moeite om mensen te vinden. Integendeel: ze staan in de rij. Die verbinding met de maatschappij heeft dus ook echt commerciële waarde.’
Van Olphen: ‘Dat gaat ook op voor het werven van commissarissen. Als je in deze tijd voor die rol wordt gevraagd, heb je een andersoortig gesprek met de bestuurder of voorzitter van de rvc dan tien jaar geleden. Je wilt weten met welke thema’s ze bezig zijn en maakt een afweging over hoe er met de transitie wordt omgegaan en of jij je daarbij thuis voelt.’
Elissen: ‘Uiteindelijk komen bedrijven dankzij wetgeving als ESG en CSRD allemaal aan de beurt. Ze moeten wel anders gaan kijken naar hun assets en de risico’s die daaraan vastzitten. Als diversiteit en inclusie geen plaats hebben in je bedrijfsmodel, sluit je eigenlijk actief mensen uit. Dat doet niemand bewust, maar als je die diverse groepen inclusief maakt, zullen ze het prettiger vinden om met jouw bedrijf zaken te doen. Door de nieuwe asset-risico’s vroegtijdig te identificeren, creëer je mooiere, integrale en stabiele bedrijven.’
Van Olphen: ‘Ook los van wetgeving komt de maatschappij gewoon je bedrijf binnen. Tijdens de pandemie werden we geconfronteerd met de kloof tussen al dan niet gevaccineerde collega’s. Hetzelfde speelt nu bij grote bedrijven rondom de oorlog in Gaza, waar joodse medewerkers tegenover pro-Palestina medewerkers komen te staan. Beide categorieën zijn waardevolle medewerkers. Dan kun je als bedrijf niet zeggen: daar ga ik niet over. Die mensen worden wel geacht met elkaar samen te werken.’
Van der Heijden: ‘Ook dat raakt aan diversiteit en inclusie. Naast zichtbare verschillen tussen mensen zijn er ook heel veel onzichtbare verschillen die te maken hebben met politieke, religieuze en sociale achtergrond en voorkeuren. Als je tot de conclusie komt dat verschillen er mogen zijn, zegt dat iets over wie je bent als werkgever en over je morele kompas. Gemakkelijk is dat zeker niet altijd. Ik ervaar zelf ook hoeveel energie het kost om je te verhouden tot iemand die heel anders over belangrijke kwesties denkt dan jijzelf. Juist daarom moet we als bestuurders en commissarissen met elkaar bespreken hoe we hiermee willen omgaan.’
Hoe kun je bij medecommissarissen en bestuurders draagvlak creëren voor versnelling van de transitie?
Van Olphen: ‘Dat hangt heel erg af van de volwassenheid en kwaliteit van een bedrijf. Soms moet je als rvc maatschappelijke thema’s nadrukkelijk agenderen, maar er zijn ook bedrijven waar dat helemaal niet nodig is omdat het gewoon wordt gedragen en het management zelfs het voortouw neemt. Dan gaat het meer om hoe je het goed inricht. Behandel je ESG bijvoorbeeld als een apart onderwerp en wordt het één van vele punten op de agenda? Stel je er een aparte commissie voor in of voeg je het samen met bijvoorbeeld de audit-commissie? In het eerste geval krijgt het onderwerp de volle aandacht maar is het de vraag hoe je het vervolgens integreert; in het tweede geval raakt het onderwerp misschien wel ondergeschikt.’
Elissen: ‘Het grote probleem vind ik dat traditionele kpi-indicatoren vaak in silo’s behandeld worden en dat besluiten dus separaat van elkaar worden genomen. Ik probeer in mijn rvc’s toe te werken naar een vorm van integrale kpi’s, om zo betere besluiten te nemen voor alle stakeholders. Dat vind ik een fijn startpunt.’
Van der Heijden: ‘Draagvlak creëer je naar mijn overtuiging door dialoog en door “hoopvol bevragen”. In plaats van bestuurders verantwoording te laten afleggen en vooral terug te kijken, moeten we juist meer in gesprek gaan over waar het bedrijf naartoe wil en hoe je dat mogelijk kunt maken. Daarnaast kan het helpen het gesprek, de sfeer en de emoties anders te laten zijn door de omstandigheden te veranderen. Niet weer die standaardagenda bijvoorbeeld. Een keer ’s ochtends vroeg wandelen in plaats van gelijk achter een tafel te kruipen, of die tafel juist weglaten. Belangrijk vind ik ook om nieuwe commissarissen de ruimte te geven om in alle onbescheidenheid hun rol te pakken. Een nieuweling is een welkomstgeschenk voor iedere raad, want het is een gelegenheid om fris en fruitig een aantal dingen anders te doen.’
Van Olphen: ‘Door die hoopvolle vragen te stellen, kun je ook tot de conclusie komen dat iets niet alleen onhoudbaar is omdat het op termijn onhoudbaar is, maar dat het onhoudbaar is omdat er op de langere termijn iets beters voor in de plaats komt. Het gaat dan dus om het bieden van perspectief en over hoe je de voorwaarden creëert om dat perspectief te kunnen omarmen, zelfs in een context waarin niet al je concurrenten hetzelfde doen.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2024.
Dit artikel is voor het laatst aangepast op 25-06-2024