Shell en Fortis wagenwijd open

Zowel het honderd jaar oude Shell als de van oudsher risicomijdende dienstverlener Fortis zijn wat innovatie betreft namelijk opener dan ooit. De hekken rondom de eigen ideeën worden soms zelfs afgebroken om nieuwe ideeën ruim baan te geven. Fortis doet dit door start-ups te financieren. Bij Shell kunnen ondernemende werknemers sinds enkele jaren terecht in het Game Changer-programma; wie een goed idee heeft, zet het op een paar A4-tjes en mag het voor een comité presenteren. Gespreksleider Frans Nauta, lector Innovatie aan de Hogeschool Arnhem Nijmegen, voelt beide heren aan de tand over hoe open ‘open innovatie’ is.

Shell investeert zo’n 700 miljoen euro per jaar in r&d. Tien procent daarvan wordt besteed aan het generen en uitwerken van ‘game changing ideas’. Is dat niet een beetje weinig om echt innovatief te kunnen zijn?

Van der Eijk: “Nee. Dat denk ik niet. Belangrijk is om naar inno vatie als geheel te kijken. Innovatie is mijns inziens niet iets wat we neerleggen bij een selecte groep in de onderneming. Innovatie zit ons in het bloed. Het is overal aanwezig. En daar moet het ook zijn. Je kunt geen innovatief bedrijf zijn als je innovatie isoleert binnen de organisatie.”

Vander Velpen: “Toch denk ik dat het wel degelijk belangrijk is dat een organisatie rolmodellen in de vorm van innovators in huis heeft. Vaak worden managers en medewerkers immers opgeslokt door kortetermijnzaken en hebben ze eenvoudigweg voorbeelden nodig - mensen die hun tijd wél volledig kunnen geven aan innovatie - aan wie ze zich vervolgens kunnen optrekken.”

Van der Eijk: “Ik leg liever de nadruk op het feit dat innovatie. vooral iets is wat door de hele organisatie heen speelt. Een voorbeeld. Tijdens een van onze operaties in het Midden Oosten ontstond een probleem tijdens het oppompen van de olie. Er werd namelijk ongewenst productiewater mee omhoog gepompt. Daar hebben we uiteindelijk een heel aardige oplossing voor gevonden, maar die kwam niet voort uit het brein van een vrijgestelde innovator. Die oplossing kwam eenvoudigweg van een van de medewerkers die opmerkte dat een badeendje van een van zijn kinderen in contact met water sterk opzwelt. Wanneer dat materiaal in contact komt met water, zet het kennelijk uit. Hij dacht: ‘Wat nu als ik dit materiaal tijdens het pompen onder de grond breng en het uitzet zodra er water aan te pas komt? Met een beetje geluk sluit die zwelling de aanvoer van water dan af.’ En inderdaad. We hebben zijn idee serieus genomen, zijn ermee aan de slag gegaan en het blijkt inderdaad te werken.”

Wat maakt dat Fortis zich enkele jaren geleden ineens meer in innovatie ging verdiepen?

Vander Velpen: “Het begon eigenlijk met een artikel in de Harvard Business Review van Gary Hamel: Bringing Silicon Valley Inside. Onze bestuursvoorzitter Maurice Lippens had het artikel eind 1999 gelezen en vond het een spannende gedachte om een eigen Silicon Valley-systeem in de bank/verzekeringsgroep te introduceren, ofwel een dynamische omgeving waarin ondernemerschap tot bloei kan komen en ideeën, kapitaal en talent kunnen stromen.”

Begin 2001 - notabene nadat de Silicon Valley-bubble inmiddels volledig uit elkaar was gespat, had Fortis - Vander Velpen om precies te zijn - het basisplan klaar om het ondernemersbloed in de werknemers harder te laten stromen.

Waaruit bestond de noodzaak om te innoveren?

Vander Velpen: “We willen optimale groei realiseren. Innovatie is daarbij onontbeerlijk. In de wereld waarin wij ons als bankverzekeraars begeven, is innovatie doorgaans vooral iets waar veel over wordt gesproken. Daadwerkelijke acties blijven vaak achterwege. En dat is niet verwonderlijk. Van oudsher zijn we een sector die gericht is op processen en op risicomijding. Maar als we exponentieel willen groeien, zullen we moeten innoveren. Dan loop je echter meteen tegen een volgend probleem aan. Onze diensten en producten zijn bijzonder eenvoudig te kopiëren. En dus hebben we besloten om naast innovatie van producten, de innovatie vooral in te bedden in ons systeem. Noem het maar een architectonische innovatie. En die is voor buitenstaanders lastig te kopiëren.”

Wat moeten we ons daar bij voorstellen?

Vander Velpen, die nu écht enthousiast begint te worden: “De innovatie heeft niet zozeer te maken met de diensten en producten zelf, maar met de wijze waarop we onze markt proberen te bespelen. Daar zijn we behoorlijk creatief in. Zo zijn we eigenaar van een actieve site voor hondenliefhebbers met meer dan tienduizend klanten; Petpack geheten. Hiermee willen we vooral nieuwe competenties ontwikkelen. Veel bankmedewerkers zijn immers vooral analytisch ingesteld. Echte persoonlijke en emotionele contacten met klanten worden vaak niet uitgebouwd. Maar als we willen blijven groeien, moeten we dat wél ontwikkelen. Petpack helpt ons daarbij. We hebben ook een venture gebouwd rondom yachting. Hiermee bevinden we ons direct in de doelgroep van zeilers. Mensen die deze venture leiden zijn zelf ook zeilfanaten. En natuurlijk koppelen we dan weer tal van producten aan deze onderneming. Mensen kunnen een lening afsluiten om een jacht te kopen, kunnen verzekeringsproducten afnemen, maar ook kunnen we een crew voor ze regelen en hen naar huis vliegen als ze tijdens hun zeilvakantie ziek worden. En het leuke is: deze business groeit als kool. We zijn ook een bedrijf gestart dat CO2-rechten heeft gekocht. Dat was een opkomende markt waarin we wel brood zagen. We hebben immers voldoende kennis en systemen in huis om zo’n business te laten draaien. Die CO2-rechten kunnen nu bij ons worden verhandeld. En dus kwamen we ineens in markten terecht van bedrijven zoals jullie. Shell en andere oliemaatschappijen werden ineens onze concurrenten. Maar het is ons gelukt. Naast CO2 verhandelen we ook olie en gas. We zijn nu een van de grotere energiehandelaren ter wereld. Deze venture is in korte tijd een miljoenenbusiness geworden.”

Van der Eijk: “Begrijp ik het goed? We zouden dus complementair kunnen zijn? Wij met onze tradingorganisatie die gebruik maakt van onze expertise van de olie- en gasindustrie en onze toegang tot logistieke systemen. Jullie met jullie expertise op het gebied van financiële dienstverlening.

Vander Velpen: “Zeker. En dat is het leuke van innovatie op deze manier. De piketpaaltjes worden verzet waardoor nieuwe business en combinaties mogelijk worden.”

Hoeveel geld is er met de innovatie bij Fortis gemoeid?

Vander Velpen: “Zo’n honderd miljoen euro zijn tot nu toe in diverse innovatieve activiteiten geïnvesteerd door onszelf en door externe partijen.”

Worden de mensen die de ideeën aandragen zelf directeur gemaakt van het betreffende project of afdeling?

Vander Velpen: “Dat kan. Maar dat hoeft niet. De mensen die met een idee aan de slag gaan, brengen wij dikwijls onder bij een extern bedrijf dat wij financieren. Ze krijgen dan drie jaar de tijd iets moois te maken van het idee. Maar vergeet niet dat slechts de helft van de ideeën afkomstig is van eigen medewerkers. De andere helft komt van mensen buiten de organisatie.”

Wat is kenmerkend voor innovatie in een bedrijf als Shell?

Van der Eijk: “Om te beginnen dat we wat dit onderwerp aangaat een zeer lange traditie kennen. Onze aandacht voor innovatie gaat eigenlijk al honderd jaar terug. Ons eerste innovatieve product was de lancering van de eerste ‘ruwe olietanker’ die wendbaar genoeg moest zijn om door het Suezkanaal te varen. En de innovaties hebben vanaf die tijd niet stilgestaan. We hebben betere manieren bedacht om reservoirs te vinden, we hebben gas beschikbaar gemaakt voor markten die niet door middel van pijpleidingen kunnen worden bediend en onlangs nog hebben we aangekondigd gas op grote schaal om te kunnen zetten in vloeibare brandstof. En dat is slechts het topje van de ijsberg. Ook zijn we druk doende met innovaties op het gebied van duurzame energie en energiezekerheid. De innovatie staat kortom nooit stil in een bedrijf als het onze. Maar we worden - in tegenstelling tot bijvoorbeeld elektronicabedrijven - niet zozeer gedreven door de waan van de dag maar door langetermijntrends in beschikbaarheid van grondstoffen en de eisen die bijvoorbeeld de mobiliteit van de toekomst aan onze productenpakket stellen. Wij verdienden honderd jaar geleden ons geld al met olie en gas en doen dat nog. Ook zijn we - in tegenstelling tot veel andere bedrijven - niet kortetermijngericht met onze innovatie. Onze producten kennen immers een lange looptijd wat ontwikkeling betreft en een lange levenscyclus. Het zijn vaak grootschalige trajecten waar vooraf enorm veel kapitaal in moet worden geïnvesteerd. Wij zijn dus per definitie niet van de snelle en vluchtige innovaties.”

Vander Velpen: “Ik zie wel wat overeenkomsten. Ook wij verdienen vandaag de dag ons geld nog met producten die we honderdvijftig jaar geleden ook al verkochten. Denk aan spaarrekeningen en kredieten. Het is niet eenvoudig om innovaties door te voeren bij dit soort traditionele producten. En schijnbaar ook niet altijd noodzakelijk. Veel van die diensten genereren namelijk heel mooie winsten.”

Is innoveren voor jullie dan een luxeprobleem?

Vander Velpen: “Nee, dat is het zeker niet. Het is een misverstand dat te denken. Het marktaandeel dat banken hebben in de totale financiële wereld, wordt elk jaar iets minder. Onze totale industrie neemt beetje bij beetje af. Dat komt doordat ook andere partijen zich steeds meer op ons gebied van financiële dienstverlening gaan begeven. General Electric mag dan marktleider zijn in de elektronicamarkt, het concern heeft ook een eigen bank. Een bank die bovendien groter is dan menig bank hier in de Nederlandse markt. Hetzelfde geldt voor autobedrijven. Ook zij begeven zich steeds vaker op het gebied van financiële dienstverlening. Ons marktaandeel neemt dus af en willen wij dat tegengaan, dan zullen we met slimme innovatieve oplossingen moeten komen.”

Van der Eijk: “Deze ontwikkeling tekent zich ook af binnen de energiesector. Dertig jaar geleden waren het nog de grote oliemaatschappijen die de energiemarkt domineerden. Dat is echter verleden tijd. Er zijn nu veel nationale oliemaatschappijen die de grote oliereserves hebben, maar ook zijn het niet altijd de oliemaatschappijen die de dienst uitmaken in bijvoorbeeld de kolenindustrie. Ook voor ons geldt dus dat de concurrentie vanuit nieuwe hoeken komt. Innovatie moet hierop een antwoord zijn.”

Hoe bepaal je welke ideeën en mogelijke innovaties wél en welke niet tot de business behoren?

Van der Eijk: “Dat is inderdaad een lastig dilemma. Wij zijn bij uitstek een bedrijf dat mensen aantrekt met een grote dosis intellectuele nieuwsgierigheid. Veel van die mensen lopen over van goede ideeën. Maar wat doe je bijvoorbeeld met een geweldig idee voor het halen van energie uit golfslag of getijden? We zijn immers geen bedrijf dat zich specialiseert op het maken van grote apparaten? Maar het is wél een goed idee. En dat kan erg frustrerend zijn. Een ander voorbeeld. Shell is niet een typisch home appliances bedrijf. Dus als er dan een goed idee komt bovendrijven op bijvoorbeeld het gebied van zonnecollectoren, dan is dat een lastig dilemma. Je kunt die vaardigheid binnen het bedrijf opbouwen, je kunt een joint venture met een specialist opzetten, of je kunt besluiten het idee te marketen zonder er zelf actief in te worden. Bij zonne-energie hebben we gekozen voor de joint venture-optie. Voor een aantal ideeën op het gebied van Exploratie en Productie hebben we gekozen voor commercialisering via Shell Technology Ventures. Er komen kortom altijd ideeën bovendrijven die de fundamenten aantasten van je bedrijf. Je moet dat duidelijke keuzes maken. Tegelijkertijd is dit dan ook een mooie test om te beoordelen wie we echt willen zijn.”

Vander Velpen: “Een herkenbaar probleem. Het is iets waarmee veel bedrijven worstelen. Soms is de innovatie goed, maar is de business nog niet voldoende opgeschoven zodat de innovatie ook een plaats kan hebben in de business. Dat is ook precies de reden dat wij dit soort ventures doen. Hiermee proberen we in korte tijd de aandacht van het management te krijgen voor bepaalde onderwerpen of ideeën, zodat er een nieuw speelveld kan ontstaan binnen de organisatie. Het probleem is ook dat we vooraf niet altijd weten of we te maken hebben met een succesvolle innovatie of niet. Dat bemoeilijkt het keuzeproces nog eens extra. Vroeger zouden we gezegd hebben: ‘bij twijfel niet inhalen.’ Vandaag de dag zijn we echter bereid op dat punt iets meer risico te nemen en te onderzoeken of er toch niet iets mee kunnen.”

Als u beiden andere bedrijven mocht adviseren op het gebied van innovatie, hoe zou dat advies luiden?

Van der Eijk: “Eerst moeten we boven tafel krijgen of er wel een probleem is. Ik ben geen voorstander van innoveren om het innoveren. Er moet wel een noodzaak zijn. Bedrijven moeten niet blind achter een hype aan rennen. Maar in het geval er een innovatienoodzaak is, dan gaan we kijken welke problemen de innovatie eventueel belemmeren: is de bedrijfscultuur bijvoorbeeld te conservatief? Is er te weinig creativiteit in huis? Ik zou ook zeker niet meteen beginnen met open innovatie. Tot slot zal ik het bedrijf in kwestie vooral vooruit willen laten kijken. Scenariodenken is wat dat betreft erg behulpzaam. Wanneer duidelijk is waar de kansen en bedreigingen liggen voor de toekomst kunnen we daar gericht wat aan doen.”

Vander Velpen: “Ik zou vooral aandacht willen geven aan het feit dat aandacht voor innovatie onherroepelijk gevolgen heeft voor de interne organisatie. De medewerkers moeten bestand zijn tegen het feit dat hun eigen bedrijf meer en meer een marktplaats wordt voor talent. En niet alleen de medewerkers moeten daaraan wennen, ook het management. Doordat het bedrijf een andere visie neerzet, trekt dat bepaalde mensen aan en stimuleert dat nieuw gedrag bij medewerkers. Dat leidt tot middenmanagement stress. Dit alles lijkt onschuldig, maar dat is het niet. Je moet de medewerkers en de creatieve nieuwelingen namelijk dusdanig pamperen en stimuleren dat ze blijven. En dus mag je als bedrijf niet indutten. Je moet blijven veranderen om het spannend en uitdagend te houden voor iedereen.”

Hoe hou je de medewerkers met de goede ideeën die het uiteindelijk niet halen, gemotiveerd?

Van der Eijk: “Bij de meesten zit innovatie in de genen. Het zijn wat dat betreft vaak net duikelaartjes. Ze verdwijnen na een ‘afwijzing’ heel even onder water, om even later met net zoveel enthousiasme weer boven water te komen. Belangrijk is hoe dan ook dat we medewerkers kansen en ruimte geven om innovatief te zijn. Om die reden houden we managers aanvankelijk ook op afstand bij innovatieprocessen.”

Vander Velpen: “Om medewerkers gemotiveerd te houden, moet je als organisatie ook de verwachtingen goed weten te managen. Mensen denken al snel dat geld geen enkel probleem is voor een grote organisatie als de onze en dat er daarom dus ook wel heel veel mogelijk moet zijn. Dat is natuurlijk niet reëel. We blijven immers kritisch.”

Van der Eijk: “Die balans tussen grenzen aangeven en voldoende ruimte bieden is inderdaad een lastige. Ik denk dat de kwaliteit van een Chief Technology Officer zich hieraan ook kan afmeten.”

Tot slot. Welk bedrijf bewondert u om zijn innovatief vermogen?

Vander Velpen: “Nokia. Dat bedrijf heeft virtuele teams rondom ideeën gebouwd en is zeer open als het gaat om innovatie. Het weet hiermee in een zeer competitieve markt een marktaandeel van 33 procent te behouden. Heel knap.”

Van der Eijk: “Exxon Mobil bewonder ik om zijn enorme onverstoorbaarheid en het feit dat ze innovatie in hun dagelijkse werk hebben weten te integreren. Dat is volgens mij ook waar het om draait bij innovatie. Het moet niet zijn voorbehouden aan een paar ‘tovenaars’. Het gaat erom een goede balans te vinden tussen permanente verbetering en innovatieve stappen.”