Interview met Wessanen-topman Merckens over zijn leiderschapsstijl
In alles wat hij doet zoekt Piet Hein Merckens voortdurend naar balans. Hij streeft naar evenwicht tussen scoren op korte termijn versus strategisch koers houden voor de lange termijn, en tussen keihard vasthouden aan afgesproken doelstellingen versus het motiveren van managers en medewerkers in Wessanens verschillende landenorganisaties.
Bovenal zoekt Merckens naar balans tussen een coachende leiderschapsstijl (‘dat ligt mij meer’) en een directieve leiderschapsstijl.
Merckens gaf al vrij snel na zijn komst in 2010 aan dat Wessanen voortaan strategisch zou focussen op Europese, biologische voedingsmarkten. Twee tot niet-kern bestempelde activiteiten, de diepvriesdivisie en drankenpoot ABC, staan al geruime tijd nadrukkelijk in de etalage. Het wachten is nog op interessante biedingen. De resultaten zitten de laatste kwartalen voorzichtig in de lift, maar toch moest Merckens eind vorig jaar een reorganisatie melden: driehonderd van de tweeduizend banen verdwijnen. Meer focus in de activiteiten en versimpeling van processen moeten zorgen voor significant lagere kosten. Kortom, Wessanen beleeft (nog steeds) roerige tijden.
Waarom bent u van Douwe Egberts overgestapt naar Wessanen?
‘Je moet gedurende je loopbaan regelmatig nadenken over je bestemming. Ik heb wat dat betreft veel gehad aan het boek True North van Bill George. Mijn bestemming is het verder helpen van een bedrijf, waarbij ik het mooi vind om de eindverantwoordelijkheid te nemen. Om mensen te motiveren samen verder te gaan in de ingeslagen richting, om samen tot betere resultaten te komen. Ik begon bij Procter & Gamble en stapte daarna over naar Sara Lee, waar ik eindigde als president van Douwe Egberts Nederland, Polen en Griekenland. De wereld van fast moving consumer goods is echt mijn wereld. Toen ik drie jaar geleden de mogelijkheid kreeg om ceo van Wessanen te worden, een bedrijf met een oer-Hollandse historie van bijna 250 jaar, heb ik niet lang geaarzeld.’
Nee? Het bedrijf zat destijds al geruime tijd in de problemen.
‘Dat klopt. Maar ik vond het voor mezelf tijd om aan het roer van een onderneming te staan, met de wind vol in het gezicht. Ik kan me nu achter niets of niemand meer verschuilen. Bij Wessanen heb ik veel talent om me heen verzameld. Ik wil geen huurlingen, maar ondernemende mensen met lef die het bedrijf verder brengen. De markt dicteert immers dat we maar een paar kansen hebben. Al met al zie ik mijn overstap naar Wessanen als een gecalculeerd risico. Met als positief aspect dat de Europese markt voor biologische voedingsmiddelen, crisis of niet, jaarlijks rond de vijf procent groeit. En we hebben nog een flinke weg te gaan, want nog maar drie procent van de Europese consumptie van levensmiddelen is biologisch. Ik zie die marktgroei de komende jaren doorzetten, omdat veel consumenten terug willen naar de basis. En daarbij passen producten die op een biologische, natuurlijke leest zijn geschoeid. Die in de perceptie van de consument gezonder en smaakvoller zijn en op een natuurlijke wijze zijn geproduceerd. In Franse supermarkten als Carrefour is er steeds meer schapruimte voor biologische producten. In Nederland lopen we op dat punt wat achter, al vind ik dat een retailer als Plus wat dit betreft al erg goed bezig is.’
Gaat de omzet van Wessanen gelijk op met die marktgroei?
‘Mmm, nee. De laatste drie kwartalen rapporteerden we een gemixt beeld. In de supermarkten stijgen de verkopen van onze lokale, sterke merken zoals Zonnatura in Nederland, Bjorg in Frankrijk, en Whole Earth en Clipper in Engeland. Daarnaast zijn wij actief in het kanaal van speciaalwinkels, met onze eigen merken en distributieactiviteiten, waaronder franchise voedingswinkels onder de Natuurwinkel-formule. Door toegenomen concurrentie hebben wij het moeilijker met onze distributieactiviteiten. Maar de Natuurwinkels vertonen wel een stijgende omzet, ondanks dat consumenten door de economische crisis de speciaalzaak over het algemeen eerder links laten liggen. Bovendien zien we in dit segment dat concurrenten eerder naar het prijswapen grijpen. Of we daar nou in meegaan of niet, dat kost ons bij de groothandelsactiviteiten of marge of omzet.’
Wat is de kern van de strategie van Wessanen, en waar liggen de kansen?
‘We richten ons met onze biologische voedingsproducten volledig op Europese markten, vooral de Benelux, Duitsland, Frankrijk en Engeland. Daarbij beschikken we over sterke pioniermerken zoals Zonnatura, Bjorg, Whole Earth, Clipper en Bonneterre. Wessanen is relatief erg groot, vergeleken met lokaal opererende concurrenten. Die gefragmenteerde markten bieden ons in potentie flinke schaalvoordelen, denk aan gezamenlijke inkoop, kennisdeling en innovatie. Bovendien dwingt onze beursnotering ons eens te meer om heel transparant te handelen. Ik heb de afgelopen twee jaar veel professionals binnengehaald van grote voedingsmiddelenconcerns; de combinatie van hun marketingervaring en onze biologische productkennis kan Wessanen verder brengen. Ze hebben bij wijze van spreken gespeeld bij topclubs als Barcelona en Manchester United, en proberen nu Wessanen – zeg maar het FC Twente van Nederland – landskampioen te maken.’
Ook uw cfo, Ronald Merckx, kwam vorig jaar over van Unilever.
‘Wessanen heeft een tweekoppige raad van bestuur. Ik zocht mede daarom naar een cfo die mij perfect aanvult. Ronald en ik zijn zeer complementair aan elkaar. Ik ben de optimist die vooral kansen ziet, bij wie het spreekwoordelijke glas meestal halfvol is. Ronald is wat nuchterder en van nature meer alert op de risico’s. Samen vormen we een goede combinatie.’
Een paar maanden geleden kondigde u een forse reorganisatie aan. Hoe voorkomt u dat medewerkers wegzinken in somberheid, in een sfeer van ‘vroeger was alles beter’?
‘Dat is niet zo moeilijk, want vroeger wás het hier niet beter. Men accepteert de situatie. Dat we iets moesten doen, kwam ook niet als een donderslag bij heldere hemel. Ons kostenniveau was simpelweg niet meer in verhouding tot onze omzet. We moeten terug naar een gezonde kostenbasis, al houd ik ons marketingbudget wel op peil, en daar moeten mensen persoonlijke offers voor brengen. Assistenten verdwijnen, gewaardeerde collega’s vertrekken, mogelijk staat de eigen baan op de tocht. Hier op het hoofdkantoor gaan voor het eerst banen verdwijnen. Tja, dat levert per definitie teleurstelling en pijn op. Daar moeten we met elkaar doorheen.’
Wat is uw specifieke rol daarin?
‘Het is aan mij om onze mensen in beweging te krijgen. Ze te blijven motiveren en ze een sense of ownership bij te brengen. Daarbij staat, heel simpel, uitvoering van onze strategie voorop. Daar hamer ik op, iedere dag opnieuw. Voor een goede uitvoering is betrokkenheid in mijn ogen een belangrijke aanjager. We zijn afgelopen jaar gestart met een leiderschapsprogramma voor onze top-60 managers, waarbij mijn belangrijkste doelen waren om binnen deze groep eenduidigheid te kweken over onze strategische koers, en vooral om hun betrokkenheid te optimaliseren. We zitten, als zoveel multinationals, met de klassieke valkuil dat onze mensen in hun eigen land vooral gericht zijn op hun merk, en hun kennis en ervaringen niet delen met andere Wessanen-collega’s. Als hoofdkantoor moeten wij dat vanuit Nederland uiteraard entameren. Zo zijn we binnen ieder van onze acht productcategorieën gestart met innovatieteams, die nadrukkelijk niet samenkomen op het hoofdkantoor maar bij elkaar, in de lokale business. We zijn op weg naar een significante verbetering van ons resultaat, maar we komen van ver.’
Hoe bereikt u de medewerkers in al die Europese landen werkelijk, hoe krijgt u ze mee op die strategische reis?
‘Door ze zoveel mogelijk te bezoeken. Ik ga met ze in dialoog en probeer daarin zoveel mogelijk mezelf te blijven. Daarbij ben ik me heel bewust van de wijze waarop ik overkom. In onze biologische wereld geldt iemand zoals ik, in een pak en met een stropdas om, al snel als erg conventioneel. Binnen Wessanen geldt lokaal een zekere mate van ongeorganiseerdheid. Dat vind ik prima, zolang het gaat om uiterlijke zaken. Ik zeg, met een knipoog, wel eens dat het mij niet uitmaakt hoe onze mensen eruit zien en dat het mij gaat om hun inhoud. Maar onze productverpakkingen zijn wél heel relevant: die moeten sexy zijn, de consument overhalen tot aankoop. Ongeorganiseerdheid mag absoluut niet in onze processen sluipen, daar ben ik erg alert op.’
Welke leiderschapsstijl hanteert u in de contacten met managers en medewerkers?
‘Van nature ben ik een coachend leider, dat krijg ik ook terug uit assessments. Ik probeer transparant te zijn. Uit feedback heb ik kunnen opmaken dat mensen mij zien als een leider met gevoel. Tegelijk stelden ze dat ik wel eens wat vaker met mijn vuist op tafel zou mogen slaan. Dat heb ik ter harte genomen. Zodra ik constateer dat we ergens binnen Wessanen in onze uitvoering tekortschieten om onze strategie voldoende tot leven te brengen, schakel ik over op een zeer directieve stijl van leidinggeven. Dan geef ik de kaders aan en houd daar strikt aan vast. Dat kost me meer moeite. Maar als dat het beste is voor het bedrijf, doe ik dat. Dan kan ik een enorme drammer zijn. Mensen vinden mij dan wat botter en kijken daarvan op.’
Voelt u dat balanceren tussen coachend leiderschap en directief leiderschap als een continue strijd?
‘Zeker. Ik wil onze mensen motiveren, begripvol met ze in dialoog gaan en een luisterend oor zijn. Maar ik weet dat er binnen organisaties met een landenstructuur als de onze, een zekere verleiding is om de resultaten van de ‘eigen tuin’ te maximaliseren, ook wanneer dat minder goed past in het grote geheel. Ik kan naast die luisterende coach ook de bewaker van de strategie zijn. Ik begeef me dan meer op het terrein van medewerkers, stuur meer in het maken van de juiste keuzes. Ik zei al: ik heb gekozen voor mensen met lef, die hun eigen koers durven te varen. Maar met name de laatste tijd moet ik toch weer wat nadrukkelijker aangeven wat de richting is. De omstandigheden helpen me daarbij.’
Doelt u daarmee op de kwakkelende beurskoers van het aandeel Wessanen en in het verlengde daarvan de druk van de aandeelhouders?
‘Nee hoor, de beurs neem ik voor lief. Ik doe wat goed is voor ál onze belanghebbenden, waarbij ik nadrukkelijk uitga van de lange termijn. Met die omstandigheden doelde ik op onze resultaten, die toch nog wat achterblijven bij onze eerdere verwachtingen. Kijk, als tweekoppige raad van bestuur zitten wij redelijk dicht op de business. Tegelijk moeten we afstand houden. Dat is iets wat ik bij Wessanen eens te meer heb geleerd: afstand houden kan heel functioneel zijn. In het overleg met onze mensen moeten zij zich veilig en uitgedaagd voelen, maar ik ben niet hun knikkervriendje.’
En als managers de gestelde doelen niet halen?
‘Dan gaan we om tafel en geef ik aan dat ze snel met verbeterplannen moeten komen. Gebeurt dat vervolgens niet, dan kan ik oprecht boos worden. Dat is dan geen toneelspel van mij. Dat wapen zet ik heel bewust in en niet te vaak, want dan verlies je het verrassingseffect.’
Werkt die boosheid dan ook omdat u tegelijk blijkbaar over voldoende coachende eigenschappen beschikt?
‘Wellicht. Ik merk dat medewerkers het meestal wel leuk vinden als ik langskom, we krijgen over en weer energie van elkaar. Ik probeer mensen te stimuleren maar daag ze nadrukkelijk uit als dat nodig is. En als ik dan weer vertrek, probeer ik altijd positief af te sluiten. Daarbij moet ik rekening houden met culturele verschillen. Het is een cliché, maar met Fransen ga je anders om dan met Duitsers. Ik heb meegemaakt dat Duitse collega’s een opdracht van mij klakkeloos opvolgden, zonder er zelf nog bij na te denken. Dat is nou precies wat ik niet wil. Ondernemersgeest mag niet de kop in worden gedrukt. Hoe dan ook, 2013 is het jaar van reorganisatie, daarna gaat Wessanen weer duurzaam groeien.’
Arjan Eleveld is directeur van LTP.
Het interview over een coachende leiderschapsstijl met Wessanen-topman Piet Hein Merckens is gepubliceerd in Management Scope 02 2013.