Wim Pelsma: 'We stoppen niet bij drie miljard'
Crisis? Welke crisis? Aalberts Industries blijft verbazen. Je zou zeggen dat het industriële conglomeraat van ruim honderdvijftig dochterondernemingen flink last heeft van alle turbulentie op de wereldmarkten. Maar nee, over 2013 evenaarde de kampioen kralenrijgen het winstrecord van 2012.
Vooral in de tweede helft van vorig jaar zag Aalberts Industries de omzet weer aantrekken, alleen al de autonome groei steeg met ruim vier procent. Die mooie cijfers zijn mede te danken aan anticyclisch investeren: over zowel 2012 als 2013 stak Aalberts Industries ruim 100 miljoen euro (van de jaaromzet van twee miljard) in marketing, productontwikkeling en productiemiddelen. Dat zorgde voor een combinatie van meer verkopen bij bestaande klanten, cross-selling tussen productgroepen en aanwas van nieuwe klanten. Het lijkt erop dat grondlegger Jan Aalberts een hele goede hand heeft gehad in de keuze van zijn opvolger, Wim Pelsma, die het stokje in 2012 van hem overnam. We ontmoeten Pelsma niet in het hoofdkantoor van Aalberts Industries in Langbroek maar in Hilversum, bij zijn oude liefde VSH. Na de overname in 1991 door Aalberts Industries ontwikkelde VSH zich in rap tempo tot een totaalaanbieder van producten voor verwarmings-, drinkwater- en gassystemen. Pelsma was er zes jaar algemeen directeur voor hij Groepsdirecteur werd en daarna overstapte naar de holding. Voor hem op tafel ligt een aantal buizen en fittingen, die hij tijdens het gesprek geregeld oppakt om zijn verhaal over slimme productinnovaties kracht bij te zetten.
Kunt u de sterke jaarcijfers van Aalberts Industries verklaren?
‘In veel markten hebben wij solide marktposities op weten te bouwen, wat gepaard gaat met een aanzienlijke pricing power. Daarnaast blijft onze focus op operational excellence vruchten afwerpen. De VS is goed voor zo’n twintig procent van onze omzet, in die markt profiteren we van de aantrekkende groei. Europa? Daar moet de groei duidelijk nog op gang komen. Dat zal heel geleidelijk gaan, net als in de VS. Het vertrouwen is nog heel fragiel. Daarom hebben we over 2014 ook nog geen verwachting afgegeven. Niet dat we somber zijn, zeker niet. Maar zowel onder consumenten als bedrijven zijn er harde klappen gevallen. Voor veel bedrijven geldt: de sterken zijn sterker geworden, de zwakken zijn zwakker geworden.’
Wat betekent dat voor Aalberts Industries?
‘Dat wij als producent nog creatiever moeten worden. Daarom zetten we nu ook veel nadrukkelijker in op klantwaarde en op het toevoegen van waarde voor onze eindgebruikers. We hebben daartoe onze organisatiestructuur aangepast. We werkten met landenorganisaties en twee hoofdactiviteiten. De eerste was Industrial Services, met producten voor onder meer de automobiel- en halfgeleiderindustrie, luchtvaart en defensie. De tweede activiteit was Flow Control, met producten en diensten voor het distribueren van vloeistoffen en gassen. Nu hebben we dat gekanteld naar vijf businesssegmenten, zodat we nog meer gefocust voor onze klanten kunnen werken.’
Noemt u eens een voorbeeld van dat sterker inzetten op klantwaarde?
‘We zitten hier in hartje Hilversum, bij VSH dat al tachtig jaar fittingen maakt. Kijk, ziet u deze dunwandige buis? Normaliter last een installateur dit soort buizen aan elkaar. Wij hebben een nieuwe technologie ontwikkeld, waarbij je deze buis in de volgende buis schuift; dan heb je nog een beetje speling, maar de installateur perst de verbinding vervolgens muurvast met een persgereedschap. Hij hoeft dan helemaal niet meer te lassen. Een geweldige innovatie, want dit is voor de installateur goedkoper, lichter, veiliger en milieuvriendelijker. Hij kan hiermee veel sneller en beter zijn werk doen, en dát voegt voor hem dus direct waarde toe.’
Wat is er veranderd in het gedrag van klanten?
‘Ze sturen duidelijk meer op cash en houden minder voorraad aan. Dat betekent dat zij automatisch afhankelijker worden van hun toeleveranciers. Daarmee wordt voor hun de solvabiliteit van die toeleveranciers opeens heel belangrijk. Ze kijken niet alleen naar kwaliteit en service, maar ook of die fabrikant niet zomaar kan omvallen, zoals in 2008 en 2009 veel gebeurde. In die zin heeft de crisis voor ons ook voordelen. Wij hebben de laatste jaren sterk gestuurd op versterking van ons eigen vermogen. Hebben onze netto schuldpositie verlaagd van zo’n 800 miljoen euro in 2008 naar 480 miljoen vorig jaar. Tegelijk hebben we ons eigen vermogen versterkt van zo’n 650 miljoen euro in 2008 naar ruim een miljard nu. En dus kunnen we onze klanten nu laten zien dat we een eigen vermogen hebben van 53 procent. Zoveel vet op de botten is heel mooi, zeker in onze sector. Dan durven klanten eerder hun complexe engineeringstrajecten bij ons onder te brengen. Dat is pure winst.’
U leidde vroeger zelf een van de units, nu stuurt u als ceo al die units aan. Zit u er bovenop, of geeft u ze de ruimte?
‘Toen ik VSH leidde, liet toenmalige ceo Jan Aalberts me erg vrij. Dat werkte heel goed, mede ook door de goede resultaten. In 2000 kochten we een bedrijf, wat Jan totaal niet zag zitten. ‘Wim, dit is onze slechtste aankoop ooit!’, riep hij toen. Maar het ging anders, nu floreert dit onderdeel en voegt honderd miljoen euro toe aan onze omzet. Kortom, autonomie werkt. Diezelfde autonomie probeer ik nu te bieden aan de veertien unitdirecteuren die wij hebben, maar wel op basis van goede resultaten.’
Maar wat merken zij daar concreet van?
‘We zien elkaar iedere twee maanden en uiteraard heb ik daarnaast geregeld telefonisch contact met ze. Vaak gaat het dan over projecten, nieuwe investeringen en producten. En last but not least, over de ontwikkeling van hun p&l. Daarbij hamer ik erop dat ze vaak heel goed de technologie van andere units bij hun klanten onder de aandacht kunnen brengen. Binnen ons concern zijn er nou eenmaal geweldige mogelijkheden voor cross-selling. Ik stuur ze aan door ze te overtuigen met argumenten en verstand van zaken, niet door ze iets op te leggen. Mijn rol is vooral duwen en overtuigen. En trekken als je iets wilt veranderen. Daarom is het heel prettig dat ik zelf een achtergrond heb als ondernemer, ik weet precies hoe zij in de wedstrijd zitten. En dat ze op een gemiddelde werkdag duizenden dingen aan hun hoofd hebben, waardoor ze niet altijd de tijd hebben om goed over strategische zaken na te denken.’
Hoeveel van die veertien unitdirecteuren zijn Nederlander?
‘Uhm, dat zijn er twee. Toen wij wel last hadden van de crisis, in de jaren 2008 en 2009, hebben we wel een aantal van hen vervangen omdat zij als verlamd reageerden op de kracht en de snelheid van de crisis. Terwijl je juist dan als ondernemer moet bewegen! In die periode hebben we achttienhonderd man ontslagen, ruim vijftien procent van het totaal aantal medewerkers. De managers die er nu zitten, runnen hun tent alsof die van henzelf is. Ik vind het belangrijk dat ze met pakweg tien gekke, innovatieve ideeën komen, waarvan er hopelijk twee of drie succesvol zijn.’
Als ik hen zou vragen wat u nou zo succesvol maakt, welke karaktertrek zouden ze dan noemen?
‘Succesvol? We zijn er nog lang niet. Lastig om dat over mezelf te zeggen. Het gaat nooit om één karaktertrek, het gaat echt om teamwork. Ondanks onze decentraliteit hebben we nu een heel duidelijke strategie, iedereen weet waar we met elkaar naar toe willen. Tegelijk probeer ik te bewerkstelligen dat mensen hun eigen droom kunnen blijven koesteren. Maar het succes van Aalberts Industries gaat niet over mij, het gaat over hoe je als team succes realiseert.’
Hoe is uw relatie met Jan Aalberts?
‘Die is altijd heel goed geweest. We verschillen wel van elkaar, ik heb er dan ook nooit over nagedacht om hem te kopiëren, dat zou ook niet kunnen want je bent wie je bent. Het is een fantastisch mens, en een ondernemer in hart en nieren. Ik heb veel van hem geleerd. Hij weet zijn mensen altijd zeer goed te motiveren.’
Terug naar de business. Zit Aalberts Industries niet in een enorme ratrace met China?
‘Tien jaar geleden waarschuwde iedereen ons voor China. Die zouden ons succes wel eventjes kopiëren. Maar neem nou deze productcatalogus van VSH. Die is vele centimeters dik. Deze onderneming kan zo’n vijfduizend producten leveren binnen twee weken, vele zelfs in 48 uur, heeft wereldwijd een ijzersterke merknaam die teruggaat tot 1934 en vele mensen op de weg die dagelijks contact hebben met onze klanten. Kan een Chinese onderneming dat zomaar even namaken? Absoluut niet. Die maakt wellicht vijftien varianten, maar kan moeilijk het gehele systeemportfolio leveren. En zo geldt dat voor zoveel van onze ondernemingen.’
Aalberts Industries zit dus duidelijk hoog in de waardeketen. Maar dan nog, waarom laat u een aantal producten niet in een lagelonenland produceren?
‘We kopen uiteraard over de hele wereld componenten in. Maar dat wij onze producten gewoon zelf maken, maakt ons heel krachtig: we hebben daardoor enorm veel product- en materiaalkennis, en kunnen van daaruit heel makkelijk innoveren. Maar wat betreft China, we investeren daar in drie businesses, onder andere voor coatings voor de automotivesector. Maar dat doen we alleen omdat we die producten op de Chinese markt willen verkopen.’
Er zijn wat betreft decentrale structuur, autonomie en omvang parallellen tussen Aalberts Industries en Imtech. Bent u niet enorm bevreesd dat u iets soortgelijks kan overkomen als Imtech?
‘Ik vind de recente fraudes bij Imtech heel triest, voor menigeen is dat uitgedraaid op een persoonlijk drama. Het is verbijsterend hoe snel zo’n parel heeft kunnen afglijden. Ik ben daar bij ons niet bang voor, al kun je nooit helemaal voorkomen dat iemand van onze ruim twaalfduizend medewerkers fraudeert. Natuurlijk hebben wij ons afgevraagd of dat ons ook kan overkomen. Hoe zit het bijvoorbeeld met ons cashmanagement? We hebben in de controllingsfeer de afgelopen jaren dingen aangescherpt, maar dat is gevolg van de veranderende tijdgeest en niet van Imtech. Bovendien weten wij dat als we al die acquisities niet goed zouden integreren in ons concern, dat dat levensgevaarlijk kan zijn. Dus het inbouwen van scherpe checks and balances zijn wij van oudsher wel gewend.’
Hoe ziet u de kansen op verdere groei van Aalberts Industries?
‘Die zie ik vooral in de combinatie van nieuwe afzetmarkten, nieuwe producten en crossselling bij bestaande klanten. Veel van de markten waarop wij actief zijn, zijn nog erg gefragmenteerd. Daar kunnen we dus nog flink groeien, hetzij autonoom, hetzij door overnames. We zijn erg kritisch ten aanzien van overnames. Het moet bijdragen aan een versterking van de marktpositie en de winst per aandeel en een goed management dat met ons de verdere groei van omzet en winst wil realiseren. Plezier in ondernemen is belangrijk. Overname van grotere bedrijven verdient de voorkeur, omdat je hiermee vaak goed management en structuur koopt. Kleinere overnames kunnen gevaarlijk zijn, vooral vanwege de afhankelijkheid van de oude eigenaar. Bovendien dragen grotere overnames meer bij aan onze groepsomzet en winsttoename per aandeel. Bij de overweging of we een bedrijf wel of niet willen kopen, kijken we naar de volgende zaken: past het bedrijf qua producten, markten en klanten in ons portfolio? Kunnen we de investering in een jaar of acht terugverdienen? En last but not least: wil het management met ons doorgaan? Aan eigenaren die snel cashen en verdwijnen, hebben wij helemaal niets. Ze moeten enthousiast met ons in zee willen. Anders gaat het niet door.’
U heeft ooit gezegd dat de ambitie van Aalberts Industries is om de jaaromzet van twee miljard te verhogen naar drie miljard. Waarom, gezien de kracht van al die ondernemingen die u inmiddels heeft, niet naar vijf of tien miljard?
‘Nou, we stoppen echt niet bij die drie miljard. We zijn zeker heel ambitieus. Maar ik heb liever een jaaromzet van 2,5 miljard euro met een EBIT van vijftien procent, dan een jaaromzet van 4 miljard met een EBIT van acht procent.’
Bart Hogendoorn is managing director bij Hewlett-Packard
Het interview met Wim Pelsma is gepubliceerd in Management Scope 04 2014