David Voetelink: 'Als je met je voeten in de klei staat, merk je pas hoe lastig verandering is'
1. Hoe omschrijft u de sfeer bij Erasmus MC?
‘Medewerkers van Erasmus MC zijn inhoudelijk ontzettend gemotiveerd. Ze gaan echt voor de zorg – ze willen goed onderzoek doen – en een goede opleiding. Ik ben enorm onder de indruk van en trots op wat hier gebeurt rondom patiënten, onderzoek en onderwijs. We hebben ruim tweehonderd hoogleraren; het is boeiend om in het bedrijf rond te kijken. Ik loop regelmatig rond in het ziekenhuis en kijk wat er gebeurt. Er wordt fundamenteel en nuttig onderzoek gedaan op het gebied van bijvoorbeeld oncologie, aangeboren ziekten en onbekende virussen.’
2. Wat is het grote cultuurverschil tussen uw vorige werkgever KPMG en Erasmus MC?
‘Het grootste verschil is het tempo. In het bedrijfsleven bestaat een grotere focus op cashflow en rendementen; dit vereist een meer slagvaardige besluitvormingscultuur. In het Erasmus MC heerst meer een cultuur waarbij iedereen zich overal mee wil bemoeien...
... Dat is aan de ene kant goed, want het leuke van dit ziekenhuis is dat er veel slimme mensen werken. Maar aan de andere kant leidt het ertoe dat, als je niet oplet, elke discussie het begin is van een volgende discussie. Het betere is de vijand van het goede. Er is altijd een betere oplossing waaraan je kunt werken, maar dan bestaat het gevaar dat er niets gebeurt. De besluitvormingscultuur moetslagvaardiger. Soms moet ik duwen en trekken of pak zaken zelf op en zeg: nu hebben we er lang genoeg over nagedacht, we gaan het zo doen. Dan krijg je wel snelheid. In het Erasmus MC hebben we vier jaar rode cijfers geschreven. Daar werd niemand echt zenuwachtig van. Eén van mijn taken is zorgen dat we over drie jaar het nieuwe gebouw kunnen betrekken. Dat is een investering van 1,2 miljard euro. Op deze verzwaring van de exploitatie is niet geanticipeerd; we moeten in ons exploitatiemodel rekening houden met een extra last van circa tachtig miljoen euro. Om dit te kunnen realiseren, is een slagvaardiger beleid noodzakelijk.’
3. En zeggen collega's dan: ‘Goh, we zijn zo blij met die zakelijkheid die jij inbrengt en de focus op het financiële stuk’?
‘Mijn hoogste prioriteit is het resultaat verbeteren. We zitten nu met een negatief resultaat en zo kunnen we gewoon niet door. Dat betekent dat we moeten bezuinigen; we willen ruimte bieden voor goed onderzoek, goede zorg en ondersteuning. Natuurlijk, je krijgt kritiek, medewerkers die zeggen dat we alleen maar bezuinigen en snijden en dat er straks niets meer overblijft voor onderzoek. We zijn in het ziekenhuis met een groot bezuinigingstraject bezig: ‘Beter met minder’. Dit is gericht op een betere ondersteuning met een lager kostenniveau. Het gaat erom dat we nu kritisch naar de kosten kijken en meer focus aanbrengen, waardoor er juist weer meer geld ontstaat voor de kerntaken zorg, onderwijs en onderzoek. De boodschap die ik breng is lastig, maar ik merk dat er ook begrip is onder de medewerkers.’
4. Had u een aanvullende opleiding nodig voordat u bij het Erasmus kwam?
‘Nee, ik heb geen specifiek leertraject gevolgd. Ik zeg wel eens: het is hier vie-rentwintig uur per dag cursus. Ik ben nu wel, na bijna een jaar, aan het terugkijken. Wat heb ik in deze tien maanden gedaan? Waar ben ik tegenaan gelopen? Hoe effectief ben ik geweest? En dan kom ik tot de conclusie dat verandermanagement hier lastiger is dan in een bedrijfsmatige sfeer. Ook ben ik erachter gekomen dat adviseur zijn een relatief makkelijke baan is. Je geeft je advies en rapporten af en gaat weg, drie maanden later kom je weer eens kijken. Dan blijkt dat ‘ze’ het nog niet hebben gedaan – of ‘ze’ hebben wel wat gedaan, maar niet zoals je het bedacht had. Dat besefte ik vroeger niet. Nu merk ik hoe taai veranderprocessen kunnen zijn. Het gaat om banen, om zekerheid over de toekomst. Dat zijn zaken waar je nauwelijks mee wordt geconfronteerd als adviseur. Achteraf heb ik meer begrip voor mijn vroegere klanten gekregen.’
5. Kunnen consultancybedrijven, waar vaak busladingen vol briljante, jonge mensen binnenkomen, daar iets van opsteken? Zijn zij de aangewezen personen om de klant te vertellen hoe het moet?
‘Ik denk dat je veel meer mensen nodig hebt die ook met de voeten in de klei hebben gestaan. Uiteraard heb je jonge ambitieuze mensen nodig, maar veel minder dan we vroeger dachten. Je hebt vooral mensen nodig die al wél een keer de pijn hebben geleden van het doorvoeren van veranderingen.’
6. U bent verantwoordelijk voor finance, hr, ict, medische technologie, supply chain, zorgadministratie, business services, veiligheid en bereikbaarheid en zorgondersteuning. Bent u in staat om op al deze gebieden de juiste vragen te stellen als eindverantwoordelijke?
‘Het antwoord moet zijn: nee, niet op alle gebieden. Je moet wel de hoofdlijnen begrijpen en zeker weten dat de goede mensen voor je werken. Mijn achtergrond is financiën, dus dat lukt, dat is relatief makkelijk. Het onderwerp ict is al complexer, maar ik heb er wel een redelijk beeld van. In het Erasmus MC zijn we met de ontwikkeling en implementatie van een omvangrijk nieuw elektronisch patiëntendossier bezig. Daar zoek je naar de juiste mensen op de juiste plekken, mensen die er ervaring mee hebben en een dergelijk project zeker aankunnen. Beveiliging, logistiek, zorgondersteuning, dat is lastiger, want nieuw voor mij. Maar ook daarvan weet ik zeker dat er goede mensen op zitten.’ (Lachend:) ‘Bloopers heb ik nog niet gehad.’
7. Wat is uw toekomstbeeld als het gaat om de digitalisering van de zorg?
‘Het komt erop neer dat alle informatie over de patiënt plaatsonafhankelijk, accuraat, actueel en compleet digitaalbeschikbaar is voor patiënt en behandelaar. Hierdoor wordt het zorg- en behandelproces beter, efficiënter, patiëntgerichter en veiliger. Dat noemen we e-health of digital health. Mensen met chronische ziektes zullen over een tijdje nauwelijks nog in het ziekenhuis komen. Mensen met bijvoorbeeld diabetes komen nu nog regelmatig hier, maar straks gaat veel meer zorg op afstand. Ze kunnen dan thuis op een apparaatje zien wat hun bloeddruk is, wat de suikerwaarden zijn, wat voor medicijnen ze nodig hebben en dergelijke. En de artsen kunnen op hun computer zien of het goed gaat met de patiënt. Digital health is efficiënter en het biedt kwalitatief betere zorg, omdat de patiënt voortdurend wordt gemonitord. Het Erasmus MC wil wat digital health betreft voorloper zijn, maar er moet nog veel gebeuren. Dat heeft te maken met goede apparatuur, met communicatieverbindingen, maar ook met de attitude van artsen. Artsen organiseren het vaak om zichzelf heen, terwijl ze nog veel meer de patiënt zouden kunnen helpen. Waarom moeten patiënten wachten in een wachtkamer? Tegenwoordig heeft iedereen een computer of iPad, ook veel ouderen. Daar kunnen we maximaal gebruik van maken.’
8. Hoe zorgt u ervoor dat die cultuuromslag bij artsen er komt?
‘Het Erasmus doet heel veel aan scholing, ontwikkeling en begeleiding van artsen. Het luisteren naar patiënten en zorgverzekeraars zal echter de doorslag moeten geven. We moeten kijken naar de voordelen, de noodzaak laten zien.’
9. Wat zijn uw ervaringen met opereren op afstand?
‘We hebben hier in huis een Da Vinci-robot staan (een hightech-systeem voor kijkoperaties, red.), maar die wordt niet vaak genoeg gebruikt om echt rendabel te zijn. De afdelingen urologie, KNO en gynaecologie maken gebruik van dit apparaat. Het idee is dat met deze robot bijvoorbeeld een arts in Amerika een patiënt hier kan opereren. De robot is drie jaar oud en heeft drie miljoen euro gekost. Iedereen dacht bij de aanschaf: het is nieuw, het is innoverend, dit gaat het helemaal worden. Vervolgens blijkt het erg lastig om te leren hoe je zo’n ding moet gebruiken. Het volstaat niet om er een keer per week mee te werken, je moet dat vaker doen. Je moet wel de vaardigheid houden, anders zakt het weg.’
10. Maar is het niet uw taak om te zeggen: ‘heren, dames, we hebben hier met z’n allen een grote investering gedaan maak er dan ook gebruik van’?
‘De vraag is: is het handiger om zo’n apparaat te gebruiken, of juist niet? Gaat het sneller; is het evidence-based?’ Ik heb geconstateerd dat er in de voorbije jaren meerderebusinesscases zijn opgestart die uiterst dun waren. Het is belangrijk dat een businesscase van verschillende kanten wordt bekeken. Maar dan nog moet je soms als bestuurders constateren dat het te mager is, dat het geen zin heeft.’
11. Heeft u een voorbeeld van hoe het erasmus leading wil zijn op het gebied van digital health?
‘Ondanks dat de nieuwbouw lang geleden ontworpen is, is het toch gebouwd voor de toekomst. Zoveel mogelijk digitale ondersteuning voor studenten en patiënten, met centrale balies en track en trace voor mensen en middelen. Self service voor patiënten moet ook ons verlichting geven in de zin van minder baliepersoneel. Medische apps geven de mogelijkheid tot self management van ziekte en een betere verslaglegging voor het polikliniekbezoek. Door e-video-consulten zullen we minder polikliniekbezoeken hebben. Moderne monitoring via sensoren zal het gebruik van eenpersoonskamers ondersteunen.’
12. Hoe zorgt u dat u voldoende capaciteit heeft om altijd de beste zorg te kunnen leveren?
‘Dat is een leuke vraag. Hoe weet je of het nieuwe ziekenhuis te groot is of te klein? Als je een eerlijk antwoord wilt: dat weten we niet. Het is kleiner gemaakt en dat past bij het teruglopen van de gemiddelde verpleegduur. Wij draaien momenteel nog geen 24/7 in de OK’s. Dus daar zit nog een enorme ruimte qua optimalisatie. Het ligt in de lijn der verwachting dat er op korte termijn behoefte komt aan uitbreiding van de OK-ruimtes en de ICruimtes. Dit wordt veroorzaakt doordat we als academisch ziekenhuis de keuze maken voor meer ‘tertiaire’ zorg en meer complexe zorg. En dat betekent ook meer gekwalificeerd personeel erbij.’
13. Komt het goed met het elektronisch patiëntendossier (epd)?
‘Wij gaan in ieder geval live in september met ons beveiligde Patiënten Portaal, vanaf dat moment kunnen patiënten hun eigen dossier inzien. Dit gaat ons helpen onze zorg en behandeling meer gestroomlijnd en dus meer geprotocolleerd te laten verlopen. We verwachten hier veel van: met name uniformere, veiligere en betere zorg en behandeling en daardoor ook betere uitkomsten voor de patiënt. Dat is nadrukkelijk ook onze nieuwe strategie voor de komende vijf jaar. Daarbij komt ook nog de overgang naar de nieuwbouw, waar de processen anders zullen zijn. Dit is niet gemakkelijk. We hebben hiervoor recentelijk een groot project opgestart. Tot die tijd gaan we op bescheiden schaal nog vernieuwingen toepassen, bedoeld om de inrichting van het nieuwe EPD te ondersteunen. Een tweede stap is dat we binnen de regio een netwerk opzettenom de communicatie van het ene naar het andere ziekenhuis en van de ziekenhuizen naar de eerste lijn, dus de huisartsen, geregeld te krijgen. Dat voorkomt dubbel werk, omdat bijvoorbeeld bij een second opinion de gegevens gewoon mee kunnen. Daarbij komt natuurlijk wel het privacy-aspect om de hoek kijken. We gaan patiënten expliciet vragen of ze het goed vinden dat hun gegevens worden doorgespeeld aan huisartsen of aan andere ziekenhuizen.’
14. Wat is er gebeurd met de wachtlijsten van een paar jaar geleden in de zorg?
‘Die zijn veel korter. Het aanbod is groter geworden. Het komt ook door de verhoging van het eigen risico naar 350 euro, wat toch een serieus bedrag is. Een zekere drempel is goed. Er is lang gedacht dat zorg gratis is. Zorg kost heel veel geld en ik vind dat we dat als samenleving meer moeten beseffen.’
15. Welk cijfer geeft u nederland als zorgland?
‘Het is in Nederland goed geregeld. Ik geef zeker een acht. De zorg is kwalitatief goed en toegankelijk. Je kunt snel en kwalitatief goed geholpen worden en de zorg is dichtbij. Nederland behoort tot een van de beste zorglanden. Scandinavische landen hebben het ook goed voor elkaar, maar Nederland staat zeker in de top-5. Het grootste risico is de betaalbaarheid in the long run. Daar moeten we alert op blijven.’
Het interview met David Voetelink is gepubliceerd in Management Scope 07 2014.
Bart Hogendoorn is Managing director bij Hewlett-Packard Nederland. Hij interviewt voor Management Scope over management, business en technologie.