Energiebeheerders: sturen op vitaliteit en energie

Ook in eigen huis besteden werkgevers tegenwoordig veel aandacht aan de gezondheid van hun medewerkers, zowel lichamelijk als geestelijk. Aan de ene kant is dat welbegrepen eigenbelang: bedrijven zijn immers gebaat bij duurzame inzetbaarheid van hun personeelsbestand, zeker nu de vergrijzing op termijn kan leiden tot krapte op de arbeidsmarkt en mensen langer moeten doorwerken door een verhoging van de pensioenleeftijd. Een hoog verzuim leidt tot capaciteits- en continuïteitsproblemen en hogere kosten.

Aan de andere kant is zorg voor het welzijn van medewerkers ook een teken van goed werkgeverschap en maatschappelijk verantwoord ondernemerschap. Dat laatste bestaat immers niet alleen uit planet, maar ook uit people. Het accent verschuift daarbij steeds meer van cure & care naar preventie, want voorkomen is beter dan genezen. Gezondheids- en verzuimmanagement maken dan ook steeds vaker deel uit van een bredere sturing op vitaliteit en employability, benadrukt het klaverblad HR-professionals aan tafel.

Alle vier de deelnemers aan de discussie zijn verantwoordelijk voor het human resources-beleid van een zakelijk dienstverlener, opererend op het snijpunt van organisatieadvies en ICT-dienstverlening. Ellen Schuit-Van Zutphen is hr-directeur van het Capgemini-onderdeel application services (2.500 medewerkers). Jack ter Haar vertegenwoordigt de andere grote werkgever aan tafel: het van oorsprong Franse Sogeti, waar hij als directeur HRM verantwoordelijk is voor het wel en wee van eveneens 2.500 medewerkers. Aan de andere kant van de tafel bevinden zich de kleinere werkgevers: Bart Hoex is manager P&O van Berenschot, dat in Nederland circa driehonderd medewerkers telt. Ronald van Es is cfo van Macaw (240 medewerkers) en heeft daarnaast HR in portefeuille. Macaw behaalde de afgelopen vijf jaar vier keer de titel van Beste Werkgever. Als HR-professional hebben ze alle vier te maken met hoogopgeleide professionals, die een hoge werkdruk moeten combineren met het spitsuur in hun privéleven. Een gezonde levensstijl, vitaliteit en voldoende energie zijn essentieel om al die ambities en uitdagingen het hoofd te bieden.

De HR-managers aan tafel hebben nóg iets gemeen: ze hebben alle vier zelf een business-achtergrond of -ervaring. Frank Elion, divisievoorzitter Commercie, spreekt met hen over het managen van gezondheid en verzuim.

Waar hoort het managen van verzuim en het voorkomen van langdurige uitval thuis: in het lijnmanagement of bij de HR-discipline?
Van Es: ‘Wij hebben het belegd in de lijn. Naast de manager die primair gericht is op klanten en projecten, heeft elke afdeling een eigen people manager. Hij draagt eveneens businessverantwoordelijkheid, maar heeft primair oog voor de ontwikkeling van medewerkers en gaat het gesprek over verzuim met hen aan.’
Ter Haar: ‘Bij ons vervult de unitmanager die functie. In de IT-dienstverlening draait alles om mensenwerk en dus willen we ons belangrijkste productiemiddel in optimale conditie houden. We zijn beheerder van menselijk kapitaal. De unitmanager houdt in de gaten of mensen fit en goed getraind zijn en lekker in hun vel zitten.’
Hoex: ‘Wij hebben geen aparte functionaris: bij Berenschot zijn de managing directors zelf primair verantwoordelijk voor verzuimmanagement. Als ze een verzuimprobleem hebben, lopen ze bij mij binnen voor advies. Als P&O faciliteren en adviseren we.’
Schuit-van Zutphen: ‘Wij kennen wel weer people managers. We hebben net alle managers getraind om signalen van stress en burn-out te herkennen. Maar ik zie HR niet alleen als een adviseur. Bij zware verzuimdossiers, zoals suïcidale problematiek of kanker, moet je als manager ook concrete ondersteuning van de HR-afdeling kunnen krijgen.’

Is gezondheidsmanagement en het voorkomen van uitval alleen een verantwoordelijkheid van de werkgever, of ook van de medewerker?
Ter Haar: ‘Het is een gezamenlijke verantwoordelijkheid. De medewerker moet zorgen dat hij zijn werk kan doen en wij als werkgever moeten hem een veilige en gezonde werkomgeving bieden. Om daarop te sturen, hanteren we het verzuimpercentage als key performance indicator. Elk procent verzuim kost ons 2,5 miljoen euro. Ons verzuim is nu 2,3 procent, maar wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat dat met de intrinsieke motivatie van ons hoogopgeleide personeelsbestand moet kunnen dalen naar 1,9 procent. Daar werken we aan met de methode Oplossingsgericht verzuimmanagement: we ondernemen in de eerste dagen van het verzuim direct actie. Een burn-out hoeft ook geen maanden te duren.’
Schuit-van Zutphen: ‘Wij volgen ook de methode van probleemoplossend verzuim. Het is oud beleid om pas na zes weken in actie te komen, als het plan van aanpak wordt gemaakt. Juist bij stress en burn-outklachten is het belangrijk om direct te schakelen en een helder plan te maken. Ook is het belangrijk om ervoor te zorgen dat mensen elke dag in ieder geval drie dingen doen: iets leuks, iets nuttigs en iets gezonds. De ervaring leert dat ze zo weer sneller aan de slag kunnen. Daar worden mensen zelf blijer van en het is beter voor het bedrijf. Ook wij komen dus meteen in actie bij verzuim. Het verzuimpercentage beschouw ik daarbij als een thermometer om te weten waar we staan en hoe onze verzuimcultuur is. Meten is weten.’
Hoex: ‘Wij kijken ook al op de eerste verzuimdag of we moeten interveniëren. Maar we meten het verzuimpercentage niet. Jullie zien het misschien als de heilige graal, wij niet. Het moet geen doel op zich worden. Want waarom streef je dan niet naar een verzuim van nul procent? Wij sturen niet op verzuim, maar op aandacht. Niet op een cijfertje, maar op het individu.’
Van Es: ‘Een verzuimcijfer is tastbaar. Wij richten ons op de positieve kant daarvan: we willen graag dat mensen energiek worden van hun werk. Hoe kunnen ze zelf zorgen dat ze om vijf uur nog voldoende energie over hebben voor hun privéleven? Het gaat niet langer om work-life balance, maar om een integratie van werk en privéleven. Onze mensen werken hard en we moeten ze zelfs soms afremmen. Met een gemiddelde leeftijd van 35 jaar zitten ze ook privé in een intensieve levensfase: een relatie, kinderen, 24/7 online… Dan lopen ze soms ineens tegen een glazen wand aan. We willen dat mensen zélf inzien dat ze hun gedrag kunnen veranderen voordat ze vastlopen, of hun collega daar tijdig op aanspreken. Gelukkig hebben we een open cultuur en een veilige omgeving, waarin mensen zonder schroom over hun uitdagingen durven praten.’

Voor zo’n energieke werk- en leefstijl heb je vitaliteit nodig. Hoe stuurt u daarop?
Schuit-van Zutphen: ‘Wij hebben een employability & inspiration-centre, om te sturen op mentale vitaliteit. Dat is voortgekomen uit de dialoog die we aangingen met mensen van wie de marktwaarde niet langer overeenkwam met de beloning. Om demotie te voorkomen, konden ze aan hun skills werken. Inmiddels hebben al driehonderd mensen bij het centrum aangeklopt voor loopbaanadvies, aanvullende vaardigheden of begeleiding door een coach uit hun eigen vak, wanneer ze zijn vastgelopen.’
Van Es: ‘Wij hebben een pilotproject opgezet voor het sturen op vitaliteit, samen met HR-peoplemanagement en de ondernemingsraad. We willen medewerkers leren hoe ze de batterij kunnen opladen, of energie kunnen overhouden voor een stressvolle situatie. Begin volgend jaar starten we met workshops waarin we de parallel trekken met topsport, zowel op het fysieke als het mentale aspect. Niet alleen leert men daarin hoe men zijn energie op peil houdt, maar ook dat herstel belangrijker is dan een straf trainingsregime. In januari trappen we af met een inspirerende presentatie van een (oud)sporter of topcoach aan alle medewerkers om hen aan het denken te zetten en nieuwsgierig te maken naar de workshops.’
Hoex: ‘Medewerkers doen bijvoorbeeld tegenwoordig aan lunchwandelen. Dat hebben we niet hoeven te initiëren als werkgever, dat is vanzelf ontstaan. Medewerkers spreken collega’s ook aan op hun rookgedrag. En in het bedrijfsrestaurant liggen naast de kroketten ook salades, zodat de keuzemogelijkheid er is.’

Kun je als werkgever mensen verplichten tot een gezonde leefstijl?
Hoex: ‘Dat is voor tachtig procent de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en slechts voor twintig procent de invloed van de werkgever. Wij gaan geen rode stickers bij die kroketten plakken. Sommige mensen eten elke dag een kroket en zijn hartstikke vitaal. Anderen worden alleen bij de gedachte aan een sportschool al ziek. Je moet gezond gedrag dus niet verplichten als werkgever, maar je kunt het wel stimuleren.’
Schuit-van Zutphen: ‘Gezonde maaltijden en fruit zijn in de kantine lager geprijsd dan snacks uit de frituur.’
Ter Haar: ‘Je kunt ook je prijsbeleid voor die kroketten bijvoorbeeld aanpassen. Maar het heeft geen zin om iedereen door een vitaliteitsprogramma te halen. Dat heeft alleen zin bij degenen die al intrinsiek gemotiveerd zijn. Wij hebben bijvoorbeeld een e-coach gehad, maar dat werkte niet. Als je mensen vrijheid en zelfbeschikking geeft, moet je ook discipline vragen.’
Van Es: ‘Wij geven mensen vrijheid, maar dat is iets anders dan vrijblijvendheid. Toch willen ook wij mensen vooral inspireren, een zaadje planten. We zullen ze niet dwingen.’

Hoe belangrijk zijn tools waarmee mensen zelf aan hun vitaliteit kunnen werken?
Van Es: ‘Ik draag sinds kort een armband, die via een app allerlei informatie doorgeeft over bijvoorbeeld mijn bewegingsgedrag. Ik loop twee keer per week hard en ik golf, dus ik dacht dat ik voldoende beweging kreeg. Door die app kwam ik erachter dat ik de rest van de week op mijn krent zit en echt onvoldoende beweeg. De leden van het pilotteam dragen die armband ook. De onderlinge competitie die je ziet ontstaan, werkt stimulerend. Hetzelfde geldt voor sociale controle. We hebben nu een traploopmaand. Stickers op de vloer stimuleren mensen om de trap te nemen in plaats van de lift. Mensen die toch op het liftknopje drukken, worden daarop aangesproken door collega’s.’
Schuit-van Zutphen: ‘Precies, je kunt medewerkers wel prikkels aanbieden. Er werken hier slimme mensen, maar wij proberen als werkgever hun intrinsieke motivatie te bevorderen om nog gezonder te leven en meer te bewegen. Zo stimuleren we mensen met sportprogramma’s om te squashen, te fietsen en in de natuur te zwemmen. Heel laagdrempelig, zo proberen we mensen die niet vanzelf naar de sportschool gaan over de streep te trekken.’
Ter Haar: ‘Energiek zijn is tegenwoordig zelfs vaak een bedrijfswaarde.’
Van Es: ‘Maar energie en vitaliteit hoeven niet altijd alleen op het fysieke aspect en op sport gericht te zijn. Dat is slechts de eerste stap. Daarmee spreek je alleen de fitnessfreaks aan en die gaan toch wel naar de sportschool. De mensen die je eigenlijk wilt bereiken, krijg je vaak niet mee. Je mobiliseert die mensen niet door ze op de fiets te zetten, maar door ze bewust te maken hoe ze goed om kunnen gaan met alle prikkels op het werk en thuis. Want mentale en privéproblemen vreten ook energie. Daar is ook veel winst te behalen.’
Hoex: ‘Je moet als management ook zelf het goede voorbeeld geven. Ik ga nooit met de lift en ik ben dertien jaar geleden gestopt met koffiedrinken. Nu zitten steeds meer mensen in mijn omgeving aan de groene thee.’

Welke rol zien jullie voor een externe partij als zorgverzekeraars bij het managen van vitaliteit?
Hoex: ‘Het traditionele beeld van de zorgverzekeraar wordt bepaald door premie innen en rekeningen voldoen. Maar zorgverzekeraars moeten een heel andere rol pakken: ze moeten gaan investeren in preventie. Zet eens een bloeddrukmeter neer op kantoren, ontwikkel een gezondsheidsprogramma in samenwerking met de werkgever, zonder daar meteen een prijskaartje aan te hangen.’
Schuit-van Zutphen: ‘We moeten als werkgevers in een eerder stadium met zorgverzekeraars gaan samenwerken, aan de voorkant van het proces.’
Ter Haar: ‘Nu beperkt de rol van de zorgverzekeraar zich vaak tot interveniëren bij gezondheidsproblemen. Maar het is ook in het belang van de ziektekosten- en WIA-verzekeraar om meer aan preventie te doen. Als werkgever word je bij langlopende verzuim- en preventieprojecten geconfronteerd met hoge investeringen. De zorgverzekeraar zou zich kunnen profileren als een natuurlijke partner.’
Van Es: ‘Je mag als werkgever best een bijdrage vragen van de zorgverzekeraar voor je investeringen in de vitaliteit van je medewerkers: financieel of in de vorm van trainingen. Wij zijn bijvoorbeeld bezig met een nieuwe huisvesting. We willen het gezondste kantoor van Nederland gaan bouwen. De architect noemt het een healing office. Dat gaat misschien wat ver, maar het is een kantooromgeving die niet op een kantoor lijkt: met frisse lucht, natuurlijk licht en een indeling die mensen letterlijk in beweging brengt, dus geen drie koffiecorners op één etage. Er zal ook niet overal in het gebouw hetzelfde klimaat heersen. Kamertemperatuur in elke ruimte is een onnatuurlijke habitat voor de mens. Onze zorgverzekeraar heeft zich al zeer geïnteresseerd getoond: wat levert het nieuwe gebouw straks op in termen van gezondheidswinst? Dat is een gezamenlijk belang, waarin je gezamenlijk kunt investeren. Zo kunnen werkgevers en zorgverzekeraars samen bijdragen aan een gezondere maatschappij.’

Frank Elion is Divisievoorzitter Commercie bij Coöperatie VGZ.

Deze rondetafeldiscussie is gepubliceerd in Management Scope 10 2014.