Randstad stelt toch teleur

De 25 op het Damrak in 2006 meest verhandelde fondsen worden in de hoofdindex opgenomen en dit keer kon Randstad hier, onder andere ten koste van Getronics, van profiteren. Het promoveerde en liet de AMX-index achter zich. Met de toetreding van Randstad is een eind komen aan de bijzondere situatie dat het kleinere Vedior wél en Randstad niet in Amsterdams belangrijkste index is opgenomen. Maar ook andere ontwikkelingen zijn indrukwekkend. Sinds de introductie van het aandeel in 1990 is de koers zeventien keer over de kop gegaan, het bedrijf heeft inmiddels 16 duizend medewerkers verdeeld over twintig landen en de omzet bedraagt vandaag de dag ruim acht miljard euro. Ook met de winst zit het wel snor. In het dertiende kwartaal achtereen alweer wist het concern gemiddeld meer dan tien procent winst te behalen. De nettowinst steeg vorig jaar met 49 procent en de autonome omzetgroei bedroeg in 2006 23 procent. Een percentage dat voor Randstad overigens gesneden koek is. In de 46 jaar dat het concern bestaat, bedraagt de gemiddelde jaarlijkse groei zo’n twintig procent. “We groeien inderdaad hard,” zegt Noteboom met een voorzichtige glimlach. “We zijn inmiddels groter en verdienen meer dan de concurrent.”

Het afgelopen jaar was een recordjaar in de geschiedenis van Randstad. Nog nooit had het bedrijf zo’n omzet en winststijging, u bent nummer één in Nederland en wereldwijd heeft uw organisatie inmiddels de derde positie bereikt op het gebied van hrdienstverlening. Wat doet Randstad beter dan de concurrenten?

“We zijn in de eerste plaats de enige uitzendorganisatie ter wereld die verkoop en matchmaking door een en dezelfde persoon laten doen. Al onze concurrenten hebben die functie gescheiden. Wij gaan er echter vanuit dat wanneer een van onze medewerkers een bedrijf, de cultuur, het management goed kent, hij of zij ook een betere match kan organiseren. Daarnaast werken we zeer gestructureerd en standaardiseren de werkzaamheden daar waar mogelijk. We hebben onze methodieken vastgelegd en passen deze consistent toe. Voor iedere vestiging is dus duidelijk welke diensten ze moeten bewerken, hoe ze dat moeten doen en op welke wijze we willen groeien. We beschikken namelijk ook over een standaard groeimodel.”

Hoe ziet dat model er uit?

“Dat is het inmiddels befaamde waterleliemodel dat ooit door Goldschmeding zelf is bedacht met het idee dat aan zo’n waterlelieplant steeds een nieuwe bloem groeit en tot wasdom komt. Als we ergens een nieuwe unit opzetten, breiden we deze eerst uit totdat we onze productiviteitsdoelstellingen hebben bereikt. Pas daarna gaan we elders van start. Het aardige van zo’n waterlelie is bovendien dat als hij te groot wordt je hem doormidden kunt snijden en kunt overplanten. Je behoudt dan dezelfde familie en dezelfde cultuur. Vergelijk het maar met een olievlek. Dat klinkt alleen minder plezierig.”

Schuilt er ook gevaar in de snelle groei? Een bedrijf kan immers ook te snel groeien.

“Ik ben daar niet zo bang voor. We hebben groei in onze genen zitten. Het past bij ons. We zijn bovendien een gedecentraliseerde organisatie, hebben maar liefst 2.600 vestigingen, en al die vestigingen functioneren redelijk autonoom. Het is ook bepaald niet zo dat ik hier een magische strategische beslissing kan nemen die maakt dat er opeens wonderen gebeuren. Andersom overigens ook niet. Met andere woorden: die groei is redelijk eigen aan de manier waarop de onderneming is opgebouwd. Dat gaat bijna vanzelf.”

Is die groei volledig autonoom?

“Ja. Nagenoeg. Slechts vijf procent van onze groei is het resultaat van acquisities. De rest is autonoom.”

Waarom kiest u daarvoor?

“Omdat dit een betrouwbare vorm van groei is, de meeste waarde creëert en zijn succes inmiddels heeft bewezen.”

Maar u acquireert zo nu en dan wel?

“Jazeker. Wanneer we bijvoorbeeld willen groeien in een bepaald segment of in een bepaald deel van de wereld, maar daarmee houden we wel rekening met capaciteit van de landenorganisatie. Om die reden hebben we bedrijven gekocht in China, India en Polen. Maar we hebben op dit moment geen dringende behoefte om daar landen aan toe te voegen. Liever bouwen we bestaande groei verder uit. Onze primaire focus is en blijft gericht op autonome groei. We kunnen niet alles tegelijk. We zijn vorig jaar met meer dan twintig procent gegroeid. Wanneer we daar dan ook nog eens ingewikkelde fusies aan toevoegen, lopen we het gevaar het allemaal niet meer te kunnen verhapstukken.”

Klinkt als een luxeprobleem.

“Inderdaad. Dat is het ook. We hebben te veel geld en geen schulden. Maar zodra je overmoedig wordt, gaat het mis. Je moet met beide benen op de grond blijven staan en realistisch inschatten wat je als organisatie wel en niet kunt verwerken.”

Een uitzendorganisatie is bij uitstek conjunctuurgevoelig. Hoe gaat u daarmee om?

“Valt wel mee. Het klopt dat we wat meebewegen met de economie, maar met gemiddeld twintig procent groei per jaar hebben we denk ik ook wel bewezen dat het met die conjunctuurgevoeligheid wel meevalt. We schommelen wel een beetje mee, maar of het nu goed of slecht gaat met de economie, flexwerk is altijd nodig. Om die schommelingen iets meer op te vangen, hebben we bovendien andere hrdiensten ontwikkeld voor klanten. Denk aan recruiting, outplacement, payrolling. En vergeet niet dat onze grootste klant minder dan één procent van onze omzet uitmaakt. Mochten we zo’n klant verliezen, dan is dat uiteraard heel vervelend, maar dan is er nog geen man overboord.”

Uw span of control is behoorlijk groot. Hoe managet u dat?

“Die span of control is erg overzichtelijk. We hanteren enkele belangrijke kernwaarden: mensen, methodieken en het merk. Dat is de kern van waar we ons mee bezighouden en dat is wat er aan mij wordt gerapporteerd. De verschillende landenmanagers rapporten op hun beurt weer aan een lid van de raad van bestuur. Vrij logisch allemaal.”

Het klinkt allemaal zo makkelijk. Maar schijn kan soms bedriegen.Gaat er dan nooit iets mis?

“Integendeel. Er gaat altijd en overal van alles mis. Het beste bedrijf in de wereld maakt hooguit één fout minder dan de concurrent.”

Wat is voor u een kritische succesfactor?

“Cultuur. Die is enorm belangrijk. Zeker in een gedecentraliseerde dienstverlenende organisatie. Het begint en eindigt immers met onze medewerkers. We kunnen niet even een nieuw product ontwikkelen en daarvan meteen miljoenen verkopen. Het gaat bij ons om mensen en dus is cultuur van levensbelang.”

Waar moet die cultuur aan voldoen?

“Twee voorwaarden. De cultuur moet dusdanig zijn dat er een sfeer is van veiligheid en trots. Mensen moeten zich veilig voelen én ze moeten trots zijn op hun bedrijf. Dat laatste lukt vooral doordat een van onze doelstellingen is dat we als bedrijf een bijdrage moeten leveren aan de maatschappij. De wereld om ons heen - dat geldt ook voor onze medewerkers - moet er beter van worden dat wij bestaan. Daar worden mensen trots van. Als in een van onze Amerikaanse vestigingen een zwerver wordt binnengehaald als medewerker en deze persoon koopt drie jaar later zelf een huis, dan woekert dat de gevoelens van trots enorm aan. Dat motiveert honderd keer meer dan dat de baas er alsmaar op hamert hoe mooi de groeicijfers wel niet zijn. Wat dat betreft bevind ik me in een behoorlijk schizofrene wereld en moet je als bestuursvoorzitter toch eigenlijk wel een beetje een afwijking hebben om hier goed te kunnen functioneren. Aan de ene kant zijn er de aandeelhouders die vooral opgewonden raken door koersen, winstgroei, ebitda en cashflow. Aan de andere kant zijn er de medewerkers aan wie dit soort informatie niet of nauwelijks is besteed. Dat boeit ze eenvoudigweg niet. Wat ze wél boeit is dat ze mensen aan het werk helpen en klanten blij maken. Beide kanten zijn dus belangrijk, en beide kanten hebben aandacht nodig. Want laten we wel wezen. Wanneer iedere intercedent per dag een half uur langer werkt en net iets meer telefoontjes pleegt, hebben we een fantastisch jaar. En die extra inspanning wordt alleen maar gerealiseerd door intrinsieke motivatie.”

Hoe lastig is het om een goede cultuur te realiseren waarin mensen gemotiveerd en trots zijn?

“Valt wel mee. Cultuurveránderingen, die zijn lastig. Je hebt het dan over het veranderen van gedrag. En gedrag is doorgaans vrij hardnekkig. Maar in ons geval voegen we doorgaans mensen toe aan onze cultuur. We veranderen de cultuur niet. En dan is het eigenlijk niet eens zo ingewikkeld. Iedereen wil graag succes hebben. Daar begint het al mee. En wij zijn een behoorlijk succesvolle organisatie. We reiken onze medewerkers bovendien tools en methodieken aan die hun succes hebben bewezen. Daar kunnen ze dus meteen mee aan de slag en daar hoeven we geen discussies over te hebben. We hebben bovendien voornamelijk hbo-ers en academici in dienst die gewend zijn iets van hun leven te maken. Ze zijn gretig en willen groeien en presteren. En als het dan vervolgens allemaal goed gaat, lopen we natuurlijk het risico tevreden te worden. Ieder kwartaal zijn we minstens een half uur tevreden. En dat is gevaarlijk.”

U heeft ook vestigingen in Angelsaksische landen. Daar zal de nadruk ongetwijfeld meer op geld liggen.

“Klopt. Maar ook daar willen mensen graag voor ons werken. Ondanks het feit dat er bijvoorbeeld in Amerika veel minder sprake is van een sociaal vangnet, zijn mensen ook daar gemotiveerd om bij ons werken. Ook zij zijn enthousiast. Diep van binnen delen we dus allemaal dezelfde waarden.”

Wat gebeurt er met mensen die niet voldoende gemotiveerd en dienstverlenend zijn?

“Als het goed is worden ze niet aangenomen. En als ze wel binnenkomen, gaan ze doorgaans snel weer weg. Dat regelt zich vaak vanzelf. Ze voelen zich dan al snel een vreemde eend in de bijt en kiezen er dan vaak voor om te vertrekken. Onze medewerkers gaan ofwel relatief snel weg, ofwel ze blijven heel lang.”

Heeft een sterke cultuur ook nadelen?

“Absoluut. We zijn hierdoor tolerant naar mensen waarvan wij vinden dat ze niet in onze cultuur passen. Die mensen heb je soms wel nodig.”

Doen jullie ook nog wel eens wat gemeenschappelijks?

“Jazeker. In 2005 nog hebben we ter ere van ons 45-jarig bestaan een feestje voor alle 16 duizend medewerkers gegeven. Het feest vond in de diverse landen op hetzelfde tijdstip plaats. Via een satellietverbinding heb ik de medewerkers vervolgens allemaal toegesproken.

Hoe gaat zo’n verhaal dan?

“Helemaal fout natuurlijk. Ik wil dan vooral informatie geven over het bedrijf en hoe goed we het met elkaar doen. Dat werkt niet op zo’n moment. Je moet gewoon met elkaar het glas heffen en zeggen: ‘Geniet van het feestje en heb het gezellig.’”

Delen de medewerkers mee in het succes van de organisatie?

“Ja, dat is voor iedereen mogelijk. Vroeger konden medewerkers opties krijgen. Frits had speciaal hiervoor 25 procent van de aandelen in een apart fonds gestopt. Maar dat systeem hebben we twee jaar geleden veranderd omdat het fonds als gevolg van de toename van het aantal medewerkers, niet langer toereikend was. Nu kunnen medewerkers zelf vijf procent van hun salaris per jaar sparen om aandelen te kopen. Die aandelen krijgen ze dan met veertig procent korting.”

Doen veel mensen mee?

“Op dit moment een kwart van alle medewerkers. Te weinig dus. Niet iedereen kan of wil kennelijk vijf procent van zijn salaris sparen ten behoeve van aandelen. Hopelijk stijgt het aantal deelnemende medewerkers. Het hebben van aandelen vergroot immers ook de binding met de organisatie.”

Waar stopt de groei?

“Voorlopig kunnen we nog wel even vooruit. We hebben in Nederland 25 procent marktaandeel en zijn daarmee weliswaar marktleider maar we kunnen onze positie ook nog verder uitbouwen. Zeker daar waar het diensten als recruitment en payrolling betreft. We zijn de grootste schepper van werkgelegenheid in Duitsland, maar hebben in Amerika nog maar twee procent marktaandeel. De grootste uitzendorganisatie daar heeft slechts vier procent marktaandeel. Er valt daar dus nog veel te halen.”

Wat wil Randstad met die groei?

“We geloven echt dat iedereen er voordeel bij heeft als het goed met ons gaat: onze medewerkers, de uitzendkrachten, bedrijven, de arbeidsmarkt. Frist schreef in 1976 al dat ons bedrijf gelooft in simultane belangenbehartiging. Later is daarvoor het woord stakeholders bedacht. Zelfs onze concurrenten worden er beter van als wij groeien en goed presteren. Daardoor stijgt het imago van uitzendwerk in de branche waarvan zij ook weer de vruchten kunnen plukken. En het voordeel van groot zijn in een klein landje als Nederland is dat er voorons veel meer buitenland valt te behalen dan voor menig uitzendorganisatie in een ander land.”

Tot slot. Hoe zit het met uw eigen groei?

“Ha. Ik zal heus wel het een en ander hebben geleerd over de jaren. Het gebeurt immers zelden dat je direct vanuit de schoolbank in zo’n functie terechtkomt. Toch denk ik dat je ook CEO-zijn min of meer in de genen moet hebben zitten. Ooit heb ik een lezing gehouden voorstudenten waarin ik ze vertelde hoe je mijns inziens CEO kon worden. Daar kleven in ieder geval twee voorwaarden aan: gezond verstanden onafhankelijk denken. Beide eigenschappen zijn lastig aan te leren. Die heb je of die heb je niet. Daarnaast heb je natuurlijk ook nog een fikse dosis geluk en timing nodig. Vervolgens kan een beetje relativeren ook geen kwaad. Als het je grote droom is in het leven om de baas te worden van een multinationale onderneming, ben je mijns inziens fout bezig. Het leven is meer dan werken alleen.”