Afgunst: Groen van jaloezie
Scott en Marty zijn succesvolle managers bij een groot adviesbureau. De twee zijn ook vrienden. Tijdens bedrijfsuitjes zijn ze onafscheidelijk. Maar terwijl Marty betere resultaten haalt, is Scott sociaal vaardiger. De charme van Scott blijft niet onopgemerkt bij de top van het bedrijf. Hij krijgt schouderklopjes en belangrijke opdrachten. Dit tot groeiende ergernis van Marty. Tijdens een vergadering valt hij onverwachts fel uit tegen zijn oude vriend. Marty's betrokkenheid bij het bedrijf vermindert en zijn prestaties worden slechter. Uiteindelijk verlaat hij het bedrijf, uitgeblust en vol rancune.
Afgunst op alle niveaus
De anekdote over Scott en Marty is afkomstig uit een artikel van de Amerikaanse gedragswetenschappers Tanya Menon en Leigh Thompson. Het gedrag van Marty illustreert volgens hen de schadelijke effecten van afgunst op organisaties. Menon en Thompson interviewden honderden managers en bestudeerden evenzoveel bedrijven. Ze concluderen dat afgunst - het gevoel dat anderen iets krijgen of hebben wat jij graag zou willen - op alle niveaus voorkomt.
Bedreiging
In tijden van economische crisis kan afgunst een hoge vlucht nemen. Gevoed door onzekerheid over de eigen positie, ervaren werknemers successen van collega's als bedreigend. De gevolgen zijn desastreus, stellen Menon en Thompson. Relaties op de werkvloer verzuren, teams vallen uiteen en de slagkracht van de organisatie wordt ondermijnd.
Succes van een vreemde
Het zijn vooral collega's of mensen die we min of meer als onze gelijken beschouwen, die afgunst oproepen. De psycholoog Abraham Tesser toonde aan dat het succes van een hechte vriend mensen ongelukkiger maakt dan het succes van een vreemde. De Amerikaanse schrijver Gore Vidal verwoordde het bondiger: ‘It's not enough to succeed. One's friends must fail.'
Beoordeling
Om te laten zien hoe afgunst werkt, deden Menon en Thompson een aantal tests. Ze vroegen groepen managers om een nieuwe strategie voor een restaurantketen te beoordelen. Sommige groepen kregen te horen dat de plannen bedacht waren door mensen uit hun eigen organisatie, anderen werd verteld dat de plannen afkomstig waren van mensen buiten de organisatie. De managers die dachten te maken te hebben met plannen bedacht door collega's, beoordeelden deze gemiddeld een stuk slechter dan de managers die dachten dat het ging om een idee van buitenstaanders.
Intellectuele leiders
Het overnemen van ideeën van mensen in de eigen organisatie is volgens Menon en Thompson bedreigend, omdat je daarmee impliciet toegeeft dat collega's ‘intellectuele leiders' zijn. Het gevolg: managers halen liever (kostbare) kennis van buiten dan dat ze de eigen medewerkers en collega's raadplegen.
Afgunst en benijden
Afgunst kan ook nuttig zijn, vindt psycholoog en bedrijfskundige Niels van de Ven: ‘Een zekere mate van frustratie zet aan tot betere prestaties.' Van de Ven promoveerde eind 2009 aan de Universiteit van Tilburg op een onderzoek naar ‘envy'. In zijn proefschrift (The bright side of a deadly sin) maakt hij onderscheid tussen afgunst en benijden. Dat lijkt hetzelfde, maar volgens Van de Ven is er een wezenlijk verschil: ‘In Amerika hoorde ik mensen regelmatig zeggen: "I envy you". Het is duidelijk dat "envy" in dit verband als een positieve emotie wordt gezien. Dat intrigeerde mij. Kennelijk is er een positieve en een negatieve vorm van "envy".
Zwarte en witte afgunst
In het Nederlands wordt dat verschil weergegeven door de woorden afgunst en benijden, in Rusland spreekt men over zwarte en witte afgunst. Ik denk dat het om verschillende emotionele ervaringen gaat. Iemand die afgunstig is, wil niet bij de ander in de buurt zijn, of die persoon zelfs schaden. Iemand die een ander benijdt, wordt daardoor gemotiveerd om beter zijn best te doen.'
IQ test
Van de Ven nam de proef op de som. Hij vroeg proefpersonen om iemand voor de geest te halen die ze benijdden. Vervolgens liet hij ze een IQ test maken. In deze staat van geest bleken de deelnemers aan het experiment hoger te scoren dan in ‘nuchtere' toestand. Benijden zet mensen ook aan tot grotere inzet, bijvoorbeeld meer studie- of werkuren.
Balans
Toch wil Van de Ven het stimuleren van deze emotie niet aanbevelen als managementtool. Dat is spelen met vuur, benadrukt hij: ‘Het is een precaire balans. Als mensen het idee krijgen dat datgene om wie zij iemand benijden voor hen niet haalbaar is, slaat benijden om in afgunst of - in het beste geval - bewondering. Afgunst heeft een negatief effect op het functioneren, bewondering lijkt van geen enkele invloed te zijn op gedrag.'
Perceptie van eerlijkheid
Van de Ven heeft wel enkele tips voor organisaties die afgunst in hun rangen willen voorkomen. Het belangrijkste, stelt hij, is de ‘perceptie van eerlijkheid': ‘Medewerkers moeten het idee hebben dat mensen met betere banen die positie verdiend hebben. Als er bonussen vergeven worden, moet volkomen duidelijk zijn waarom mensen die krijgen. Het lijkt me sowieso goed om bij het vaststellen van een beloningsstructuur niet te veel naar andere bedrijven en andere landen te kijken. Dat is ook een gevolg van afgunst.'
Ook voor de afgunstige heeft Van de Ven een tip: ‘Probeer je succes niet af te meten aan de prestaties van anderen. Neem jezelf als ijkpunt.'
Mudita
Schadenfreude ombuigen in mudita, dat is het ideaal van Menon en Thompson. Mudita is een begrip uit het boeddhisme dat zoiets betekent als ‘blij zijn met het goede fortuin van anderen'. Dat is nog een hele toer, geven de Amerikanen toe, maar je moet ergens beginnen.
Rivalen
De oplossingen van Menon en Thompson komen aardig overeen met de tips van Van de Ven. Afgunstige types adviseren ze om eerst uit te zoeken wat precies de bron van afgunst is. Wellicht zijn het kwaliteiten die je jezelf eigen kunt maken. Is het ideaal onbereikbaar, probeer de afgunst dan de kop in te drukken voordat het uit de hand loopt. Ten tweede: staar je niet blind op het succes van anderen, maar bedenk wat je zelf hebt bereikt. Een simpel experiment van Menon en Thompson toont aan dat mensen die eerst op verzoek hun eigen kwaliteiten hebben opgesomd, vervolgens bereidwilliger staan tegenover ideeën van een mogelijke rivaal dan mensen die zich niet bewust zijn van hun eigen pluspunten.
Macht delen
Managers die afgunst in hun team willen bestrijden, moeten bereid zijn om de macht te delen zonder de touwtjes uit handen te geven. Geef teamleden het idee dat ze allemaal evenveel toegang hebben tot hun manager, en evenveel beslag kunnen leggen op zijn tijd. Garandeer bijvoorbeeld ieder teamlid een wekelijks gesprek van een uur.
Individuele prestaties
Wees voorzichtig met woorden als ‘leiderschap' en ‘innovatie', want die vestigen de aandacht op individuele prestaties. Benadruk juist collectieve prestaties en de waarde van samenwerking. Tenslotte nog een strategische truc: zorg dat afgunstige en het lijdend voorwerp van hun afgunst geen vergelijkbare verantwoordelijkheden dragen. Zonder vergelijkingsgrond geen afgunst.
Verandering
Van de Ven vindt de adviezen van Menon en Thompson prima, maar is sceptisch over de wil tot verandering aan de top van het bedrijfsleven. ‘Narcisme komt op dat niveau veel voor. Topbestuurders denken al snel dat ze recht hebben op wat ze krijgen, en dat de rest van de organisatie dat ook vindt. Bij het vaststellen van bonussen nemen ze grotere bedrijven als model. Die cultuur, en de afgunst die dat opwekt, laat zich moeilijk veranderen.'
Lees ook:
> Meer ongelijkheid graag!
> Steun de rijken, ze helpen de armen
> Bonus nog 5 jaar 'on hold'
> Communicatie, sleutel tot succes!
> De bonus na de crisis