Leidinggevende heeft aansturing nodig
In Nederland heerst al een aantal jaren een ongebreideld geloof in de maakbaarheid van de ideale leidinggevende, getuige de vele cursussen voor inspirerend, coachend, participatief en geef-het-maar-een-mooie-naam leiderschap. Zelfbewustzijn is de sleutel tot effectiever handelen, is de gedachte. Wat niemand zich afvraagt, is onder welke voorwaarden leidinggevenden effectiever gaan handelen.
Het zogenoemde public goods-experiment, waarmee onder anderen Nobelprijswinnaar Vernon L. Smith onderzoek heeft gedaan, maakt duidelijk dat mensen hun gedrag vooral laten afhangen van anderen in de groep. Als zij zien dat anderen vasthouden aan hun vertrouwde routine of de kantjes ervan af kunnen lopen, dan zullen ze geen moeite doen om zelf te veranderen. Bovendien blijkt in dit experiment telkens weer dat veel mensen blijven denken en handelen vanuit hun eigenbelang als ze daar de ruimte voor krijgen. Wil je dat mensen effectiever handelen, dan is het vooral nodig dat je hen collectief aanstuurt.
De chemiereus DuPont hanteert bijvoorbeeld de collectieve afspraak dat als een individuele afdeling haar reguliere productie niet meer kan halen door maatwerkvragen van klanten, andere afdelingen de helpende hand moeten bieden. In een centraal overleg bewaakt de leiding de naleving van deze collectieve afspraak. Op deze manier is het duidelijk dat knelpunten door klantvragen altijd een gezamenlijk probleem zijn. Daardoor zijn de leidinggevenden ook consequenter gaan handelen vanuit het organisatiebelang.
Leidinggevenden gaan niet vanzelf effectiever handelen, ook niet na vergroting van hun zelfbewustzijn. De meesten zullen hun handelswijze pas veranderen als ze zien dat ze anders alleen komen te staan. Op zich is dit niets nieuws, maar toch blijven organisaties steken in een oude gewoonte. Namelijk dat ze alleen uitgaan van de formele organisatie en verwachten dat hun leidinggevenden wel weten hoe te handelen in afwijkende situaties. Daarvoor zijn ze toch op cursus geweest?