Een nieuw merk introduceren in tijden van crisis?
Marketingmanagers die begin deze eeuw een nieuw merk introduceerden, keken maar één kant op: naar boven. Door de stijgende welvaart en de onverzadigbare drang naar kwaliteit stonden nieuwe merken vooral in het teken van ‘luxe voor de massa' en ‘premiumization'.
Prijsvechter naast A-merk
Maar de tijden zijn veranderd. Door de crisis zijn consumenten gevoeliger voor prijs en minder voor kwaliteit en uitstraling. Het gevolg is dat veel A-merken terrein verliezen aan goedkope concurrenten. Het stelt marketeers voor een interessante uitdaging. Moeten ze meegaan in de prijzenslag en daarmee lagere marges en uitholling van hun merk op de koop toenemen? Of moeten ze wachten tot de storm overwaait en hopen op betere tijden? Volgens Harvard Business Review overwegen veel bedrijven een derde optie, namelijk het opzetten van een eigen fighter brand, een prijsvechter naast het A-merk.
In de ideale wereld zou dit vechtmerk de goedkope concurrent moeten wegvagen en daarmee de positie van het premium merk veiligstellen. Een geslaagd voorbeeld van deze strategie gaf Philip Morris toen het in 1998 geconfronteerd werd met een sterke devaluatie van de roebel, waardoor een pakje Marlboro in Rusland ineens vier keer zo duur werd. De tabaksproducent introduceerde het B-merk Bond Street, waarmee het succesvol de strijd aanging met voordelige concurrenten. Toen de roebel weer opkrabbelde, werd Marlboro weer betaalbaar en keerden consumenten terug. Philip Morris overleefde zo een moeilijke tijd, terwijl Marlboro zijn premium prijs en uitstraling behield.
Kodak
Successen als deze zijn er meer, maar ze zijn schaars. Veel vaker gaat het hopeloos mis met dergelijke introducties. Het doel is om marktaandeel van de goedkope concurrent weg te snoepen, maar veel vaker gaat het vooral ten koste van het eigen merk. Kodak kan erover meepraten. Concurrent Fuji verkocht in de jaren negentig fotorolletjes die 20 procent goedkoper waren dan het populairste Kodak-rolletje, waardoor veel consumenten overstapten.
In een poging klanten terug te winnen, introduceerde Kodak in 1994 het B-merk Funtime, dat een lagere kwaliteit had dan het premium fotorolletje en precies even duur was als Fuji. De consument, die fotorolletjes zag als een commodity, bemerkte de mindere kwaliteit van Funtime niet en zag het simpelweg als een Kodak-rolletje voor weinig geld. Met als gevolg dat Funtime meer schade toebracht aan Kodak zelf dan aan Fuji. Twee jaar later werd Funtime alweer van de markt gehaald.
Overprotectie A-merk
Naast kannibalisatie zijn er nog andere valkuilen waar marketeers met regelmaat intrappen. Eén ervan is ‘overprotectie' van het A-merk. In hun drang het premium merk te beschermen wordt een kwalitatief zó slecht alternatief in de markt gezet dat het alleen maar tot reputatieschade leidt. Het overkwam chipmaker Intel, dat eind jaren negentig de zeer slecht presterende Celeron-processor introduceerde als antwoord op de prijsstuntende aartsrivaal AMD. De kwaliteit van dit fighter brand was zo abominabel dat het aanvankelijke enthousiasme van de consument (een goedkope Intel-chip!) omsloeg in onvrede en kritiek.
Een andere strategische fout is een te sterke focus op het merk en te weinig op de financiën. Het automerk Saturn was de reactie van General Motors op de steeds populairder wordende Japanse auto's op de Amerikaanse markt. Saturn was uiterst succesvol, althans in marketingtermen. Maar financieel was het een ramp. Door een verkeerd businessmodel moest GM 3.000 dollar toeleggen op iedere verkochte Saturn. Het avontuur kostte vele miljarden dollars.
Prijsvechter opkopen
‘Het klinkt heel logisch om een challenger brand te introduceren in deze tijden,' zegt marketingadviseur Niels Willems van Business Openers. ‘Maar het is veel lastiger dan het lijkt. Een merk moet in het DNA van je bedrijf zitten. Je kunt niet zomaar een merk introduceren dat niet bij je past; dat gaat geheid fout. De cultuur van je bedrijf is er namelijk niet op ingericht.'
Een alternatief voor zelf bouwen is het opkopen van een prijsvechter. Maar ook daar heeft Willems zijn bedenkingen bij. ‘Vaak zie je dat het management direct wordt vervangen door managers uit het eigen bedrijf. Omdat zij A-merken gewend zijn, trekken ze het aangekochte merk omhoog. Jaren geleden gebeurde dat toen Heineken Amstel overnam. Amstel was een bouwvakkersbier, maar toen de marketeers van Heineken ermee aan de slag gingen, schoof het steeds verder op naar de bovenkant van de markt. Amstel kannibaliseerde op Heineken en aan de onderkant van de markt ontstond ruimte. Bavaria was de lachende derde. Als je dan toch een prijsvechter opkoopt, houd het dan buiten je eigen organisatie. Dat bedrijf kan namelijk iets wat je zelf niet kunt.'
Gevecht ín het merk
Ook marketingspecialist en wereldwijd gevraagd trendteller René Boender pleit niet voor het introduceren van een prijsvechter naast het eigen A-merk. ‘En als je ‘t dan tóch doet, zorg dan dat er hart en ziel in komt. Creëer een aparte business unit met een eigen budget en eigen verantwoordelijkheden. Zorg dat de prijsvechter op geen enkele manier gehinderd wordt door het A-merk.'
Volgens Boender moet het gevecht echter niet tússen merken plaatsvinden, maar ín het merk. ‘Je moet goed voor je merk zorgen, dan heb je geen B-merk nodig. Als je 12 euro vraagt en de concurrent 10 euro, moet je klanten een alibi verschaffen dat ze toch voor jou kiezen. Als dat niet meer lukt, gaat het mis.' Boender hanteert de formule: 3 seconds, 12 seconds, eternity. In de eerste drie seconden is de primaire affectieve reactie bepaald: interessant of niet interessant. Bij een positieve eerste reactie volgt de secundaire affectieve reactie, waarin de ‘ja' binnen 12 seconden al dan niet bevestigd wordt.
Prijsstrategie
‘Als consumenten na die 15 seconden nog steeds twijfelen, geven ze het voordeel aan de prijsvechter. Een A-merk dat zijn positie wil behouden, moet er dus alles aan doen om de breinpositie bij de consument te behouden, zodat de afweging na 15 seconden positief uitvalt. Laat zien waarom je die extra euro's waard bent, kom met innovaties. Dat is een veel betere strategie dan de prijs te verlagen. Lukt dat niet, dan kun je alsnog overgaan op een vechtmerk. Het gaat om de "size of the fight": je moet er dan écht voor gaan en er voor 100 procent in geloven', vindt Boender.
In deze tijd is het de kunst, zegt marketingadviseur Willems, om met je A-merk tóch de onderkant van de markt te bedienen en tegelijkertijd je merk te versterken. ‘Een mooi voorbeeld zijn de Drie Dwaze Dagen van Bijenkorf, die daarmee voorziet in de behoefte van consumenten om koopjes te jagen. Dat doen ze slim door schaarste te creëren. Ze kopen speciaal producten in van matige kwaliteit en leveren daarnaast topkwaliteit tegen belachelijk lage prijzen. Het is een goed voorbeeld van een prijsstrategie die bijdraagt aan de kracht van het A-merk.'
Innovatief product
Een ander voorbeeld is ‘tikkie terug' van Ariel. Door een innovatief product te introduceren waarmee je - goed voor het milieu - op lagere temperaturen kunt wassen, laat Ariel zien mee te denken met de prijsbewuste consument die graag energie bespaart, terwijl het product hetzelfde blijft. Willems: ‘Het is een veel slimmere strategie om je A-merk te versterken dan om een heel nieuw merk te introduceren. Waarom zou je op twee borden schaken?'
Volgens de theorie van Boender zorgt een dergelijke strategie ervoor dat een merk een toppositie inneemt in het brein van de consument en de status ‘eternity' bereikt. ‘Als je die status eenmaal hebt, dan kun je een potje breken. Als ik puur rationeel zou handelen, zou ik in een Lada rijden. Terwijl mijn IQ een Lada kiest, kiest mijn EQ voor een BMW. En vervolgens geloof ik ook dat hij veiliger en comfortabeler is. Het speelt zich allemaal af in mijn brein. Dat is precies de plek waar uiteindelijk het gevecht gewonnen wordt: in het brein van de consument.'
Lees ook:
> Hoe rationeel is de sociale consument?
> Een sterk merk werkt!
> De vijf succesgeheimen van Koninklijke Ten Cate