Publieke innovatie
In de huidige snel veranderende economie moeten bedrijven nieuwe kennis, producten en diensten blijven ontwikkelen om hun concurrentievoordeel te behouden. Zeker nu marges onder druk staan door concurrentie uit lagelonenlanden, levenscycli van producten korter worden en concurrentievoordelen snel teniet worden gedaan.
Voor de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten is de interne innovatiecapaciteit niet altijd voldoende. Veel bedrijven hebben te maken met traagheid door tunnelvisie en/of hebben te kampen met een beperkt inzicht in marktwensen. Daarnaast is kennis tegenwoordig wijdverspreid en is er steeds diepere specialistische kennis nodig. Voor één enkel bedrijf wordt het steeds moeilijker om alle (super)experts op een bepaald gebied in huis te hebben. Daarom besteden bedrijven hun innovatie steeds vaker uit. Kiezen zij voor de ‘klassieke' leverancierrelatie, dan wordt capaciteit ingehuurd voor de uitvoering van een activiteit. Dit kan voordelen opleveren vergeleken met de volledig interne aanpak. De voornaamste pluspunten liggen op het kostenvlak, flexibiliteit en wellicht een snellere opvolging van innovaties. Maar een aantal potentiële winstpunten van uitbesteden blijft onbenut. Zo wordt niet altijd optimaal gebruikgemaakt van de kennis die wereldwijd aanwezig is en wordt vaak vanuit één enkel expertisegebied naar een vraagstuk gekeken. Daarbij kunnen leveranciers met dezelfde uitdagingen te kampen hebben als het eigen bedrijf.
Uitbesteding innovatieactiviteiten
Door de open source-softwarebeweging is de laatste jaren een interessante variant van de uitbesteding van innovatieactiviteiten ontstaan die deze winstpunten wel benut: community sourcing. Dit is het (gedeeltelijk) uitbesteden van een bedrijfsfunctie (in dit geval innovatie) aan een groep mensen via internet. Deze aanpak maakt optimaal gebruik van moderne communicatiemiddelen en de mogelijkheden tot samenwerking en het delen van ideeën met het publiek.
Grote bedrijven als Colgate-Palmolive, Procter & Gamble, Eli Lilly, Muji en BMW hebben community sourcing al geïmplementeerd. Zo heeft BMW een website opgezet onder de naam BMW Customer Innovation Lab waar consumenten nieuwe diensten kunnen bedenken en vormgeven. Aan de eerste test met het lab deden duizend personen mee. Twintig werden uiteindelijk in contact gebracht met de professionals van BMW om de ideeën samen verder uit te werken. Een ander voorbeeld is Muji. Dit Japanse bedrijf heeft een online community van rond de vierhonderdduizend mensen die ideeën insturen en ideeën van anderen beoordelen. Voor de best scorende ideeën creëert een designteam van Muji een prototype en wordt de verkoopprijs van het product geschat. Als het ontwerp haalbaar is kunnen consumenten orders plaatsen. Zodra een minimum aantal orders binnen is, begint Muji met produceren en distribueren. Wordt dat minimum niet gehaald, dan wordt het nieuwe product afgeblazen. De resultaten zijn indrukwekkend. Producten die met community sourcing zijn ontwikkeld, genereren meer omzet dan conventioneel ontwikkelde producten. Het succesvolste product heeft een jaarlijkse omzet die zestig keer hoger is dan die van vergelijkbare producten.
De voordelen van community sourcing zijn talrijk. Ten eerste geeft het toegang tot een ongekende hoeveelheid kennis. Ten tweede vergroot het de diversiteit aan invalshoeken, doordat mensen uit de hele wereld en verschillende vakgebieden participeren. Verder biedt deze vorm van productontwikkeling de mogelijkheid tot directe interactie met early adopters, waardoor er een betere aansluiting ontstaat tussen r&d en de behoeften die in de markt leven. Bovendien worden deze consumentenbehoeften eerder zichtbaar. Verder kunnen de kosten voor r&d worden verlaagd. Onderzoek heeft uitgewezen dat deelnemers in community sourcing niet primair deelnemen voor het geld, maar vooral intrinsieke motieven hebben, zoals het verlangen naar erkenning. Tot slot zijn klanten die zijn betrokken bij product- en dienstontwikkeling vaak loyaler.
Neem de community serieus
Voordat deze voordelen ‘geplukt' kunnen worden, moet wel een aantal beslissingen genomen worden. Op strategisch niveau moet besloten worden voor welke activiteiten kennis van buiten betrokken gaat worden, welke community bereikt moet worden en welke mate van samenwerking wordt aangegaan met deze mensen. Daarnaast moet de strategiewijziging intern worden gecommuniceerd, zodat medewerkers begrijpen dat innovatie van buitenaf net zo serieus genomen moet worden als ideeën van binnenuit. Op tactisch niveau moet worden bepaald op welke wijze met de community wordt gecommuniceerd, welke beloningen er geboden worden en welke regels er gelden voor de samenwerking. Essentieel hierbij is dat de community serieus genomen wordt. Moderne communicatiemiddelen bieden voordelen voor samenwerking, maar als de community zich misbruikt voelt, kan zij zich ook razendsnel tegen het bedrijf keren. Een wijze les leerde Coca-Cola. Voor de introductie van Coke Zero maakten de marketeers onder andere gebruik van een weblog. Op het blog vermeldden zij echter niet dat zij, dus Coca-Cola, degenen waren die de berichten over Coke Zero op het blog plaatsten. Zodra de web-community hier achter kwam, is een tegenbeweging op gang gekomen die aanzienlijke negatieve aandacht heeft gegenereerd.
Consumenten werkten de ideeën samen met de professionals van BMW verder uit
Ten slotte is het op operationeel niveau van belang om een keuze te maken voor de interface die gebruikt wordt om in contact te treden met het publiek. Lego, BMW, Philips en Henkel gebruiken een eigen website. Andere bedrijven, zoals Eli Lilly en Colgate-Palmolive, maken veelvuldig gebruik van algemene portals als Innocentive en Ninesigma. Op operationeel niveau moet ook gedacht worden aan de software die het publiek eventueel nodig heeft om met het bedrijf te kunnen samenwerken. Zo heeft Lego voor zijn Lego Factory-site eigen software ontwikkeld.
Kwaliteit beoordelen
Community sourcing biedt veel kansen, maar er moet ook een aantal uitdagingen overwonnen worden. Zo is het een lastig te controleren proces. Een bedrijf heeft slechts beperkte invloed op het participatieniveau van de gemeenschap. De kwaliteit van de input zal variëren en deelnemers kunnen van de ene op de andere dag hun activiteiten staken. Het is dus niet raadzaam om voor innovatie volledig terug te vallen op community sourcing. De ervaring leert dat het beter is om deze aanpak als een aanvulling op het eigen innovatiebeleid in te zetten. Daarmee wordt de complexiteit van de eigen innovatieafdeling vergroot. Een goede regie is dus vereist.
Daarnaast moet een bedrijf mechanismen installeren om de kwaliteit van de inzendingen op niveau te houden en goed te kunnen beoordelen. Voor de kwaliteit is het bijvoorbeeld van belang om de eisen waar een inzending aan moet voldoen goed te beschrijven. Voor de beoordeling moet gelet worden op basale zaken, bijvoorbeeld of het idee aan alle eisen voldoet, maar ook op mogelijke patentschendingen. Ten slotte vereist een succesvolle implementatie van community sourcing dat er anders gewerkt wordt nu uitvindingen niet meer per definitie van buitenaf komen. Deze verandering impliceert een omslag van uitvinder naar facilitator.
Kortom, community sourcing vereist structurele aandacht. Er moet worden nagedacht over implementatie en effecten op de organisatie. Zodra dit goed is georganiseerd, is het een methode die kan helpen om de uitdagingen op het gebied van innovatie aan te pakken.
Han Hendriks MSc en Gido van Puijenbroek MSc zijn respectievelijk managing partner en consultant bij managementadviesbureau Kirkman Company
Lees ook:
> Dossier innovatie
> Innovatief gedrag verdient heldenstatus
> Het nut van meer macht
> Waarde innovatie stijgt door actieve CFO