Traject naar de top
Bij het identificeren van leiders voor de lange termijn ligt de nadruk te vaak op het ontwikkelen van de persoon. Niet elke high potential beschikt echter over de basiscapaciteiten die de organisatie in de (verre) toekomst nodig heeft.
De afgelopen jaren zijn CEO's meer aandacht gaan besteden aan hun competitieve toekomst op korte termijn: beschikken we over het talent en de bekwaamheid om strategieën te ontwikkelen en uit te voeren die leiden tot succes in de uiterst competitieve en veranderende wereld van vandaag?
Talentmanagement
Van belang daarbij is dat de ene strategie om een ander soort leiderschapsvaardigheden vraagt dan de andere. Het leiden van een nationaal, volledig functioneel bedrijf dat in een stabiele, competitieve en technologische omgeving opereert, vereist bijvoorbeeld een totaal andere aanpak dan het beheren van een wereldwijde matrixorganisatie die een snelle competitieve en technologische verandering ondergaat. Maar dit is wel de ontwikkeling die veel bedrijven doormaken. Enkele grote bedrijven hebben hierop gereageerd door hun programma's voor doorgroeipotentieel op lange termijn te schrappen of in te krimpen omdat ze geen vertrouwen meer hebben in hun vermogen om het vereiste talenttype te voorspellen. Maar topondernemingen op het vlak van talentmanagement halen het hoogste rendement op hun investering door zowel vraag als aanbod goed in kaart te brengen:
1. Wie heeft de persoonlijkheid om ontwikkelingsmogelijkheden op de lange termijn ten volle te benutten?
2. Hoe past talent bij een specifieke rol, ook op hogere niveaus en voor andere disciplines?
Kernkwaliteiten
Een potentieelbeoordeling dient met slechts één element rekening te houden: voldoet deze persoon aan de eisen om te groeien en zich te ontwikkelen? Deze vraag kan worden ontleed in groeifactoren (eigenschappen die het talent bepalen dat iemand heeft om ontwikkelingsmogelijkheden ten volle te benutten) en belemmeringen (aspecten van de persoon of de organisatie die groei en prestaties doen ontsporen). Er zijn vier kernkwaliteiten die de basisbouwstenen van doorgroeipotentieel vormen:
1. Denken buiten de kaders: Dit is een brede toepassing van conceptueel vermogen. Deze eigenschap omvat ruwe denkkracht of intelligentie en - belangrijker nog - de neiging om dat conceptuele vermogen toe te passen op brede vragen, om onverwachte maar nuttige verbanden te leggen. Dit is de vroege manifestatie van het strategisch denkvermogen dat leiders moeten hebben.
2. Nieuwsgierigheid en leergierigheid: Dit uit zich vaak in het verlangen om verschillende en uitdagende taken op zich te nemen, ook als die niet leiden tot een promotie, en in het verlangen te leren. Dit helpt de persoon om ontwikkelingen en educatieve mogelijkheden ten volle te benutten. Goede cijfers op school of de universiteit vormen overigens niet per se een goede voorspeller.
3. Maatschappelijk begrip en sociale empathie: Dit is het oprechte verlangen en talent om anderen te begrijpen: om niet alleen hun expliciete redenering te doorgronden, maar ook de onderliggende redenering en de context. De vraag hier is of iemand aandacht luistertig, verhelderende vragen stelt, geen overhaaste conclusies trekt en anderen met respect behandelt en positief benadert.
4. emotioneel evenwicht: Dit is de eigenschap die het moeilijkst te beoordelen is bij een sollicitant en misschien wel het makkelijkst bij een medewerker. Deze kwaliteit omvat evenwicht, emotionele veerkracht en realistisch optimisme. De vraag hier is of iemand zich druk maakt in moeilijke omstandigheden, goed omgaat met fouten en daarvan leert in plaats van met de vinger wijst. Realistisch optimisme en stabiliteit stellen mensen in staat tegenslagen te verwerken, als leider op te treden in stressrijke omstandigheden en anderen te helpen positief en gemotiveerd te blijven.
High potentials scoren goed op drie van deze factoren en er laten geen belangrijke ‘afwijking' zien bij de overblijvende factor.
Ontsporende factor
Belemmeringen zijn factoren die groei en prestaties remmen en afbreuk doen aan het doorgroeipotentieel. Hoewel bepaalde mensen die ontsporen duidelijke persoonlijke zwakke punten hebben, kan de ontsporende factor bij anderen zich op subtielere wijze manifesteren en worden geassocieerd met hun sterke punten. Een te sterk ontwikkelde goede eigenschap kan zich dan tegen hen keren, bijvoorbeeld indien men dermate hoge eisen stelt dat het ‘betere in de weg staat van het goede' of dat men zodanig goed is in alles dat anderen worden overvleugeld en geen ruimte meer hebben voor eigen inbreng.
Niet alle belemmeringen zijn echter persoonsgebonden. Ook de organisatie kan een rol spelen, meestal doordat persoonlijke gebreken en tekortkomingen niet worden aangepakt zolang de persoon in kwestie zijn doelstellingen haalt. Verder zijn er nog drie cruciale fouten die organisaties kunnen maken:
1. De laissez-faire-fout: denken dat de verantwoordelijkheid van de organisatie eindigt bij het identificeren van toekomstige leiders. Door te veronderstellen dat de allerbesten de top zullen bereiken, wordt geen aandacht besteed aan het merendeel van de ‘verborgen' potentiële toekomstige leiders.
2. De gooi-ze-in-het-diepe-fout: veronderstellen dat taakroulatie of een opdracht in het buitenland op zich een ervaring is waardoor medewerkers zich ontplooien, zonder eerst samen met de medewerker vast te stellen wat de opdracht hen zou moeten bijbrengen of achteraf de leerervaring te evalueren.
3. De snelle-roulatie-fout: iemand met groeipotentieel te snel van de ene naar de andere functie overplaatsen zodat hij niet de mogelijkheid krijgt om te leren van zijn ervaring en fouten. Of, erger nog: hem redden in plaats van de kans te geven te falen. Door de manier waarop mensen omgaan met en leren van hun fouten kan heel snel het kaf van het koren worden gescheiden.
Veel organisaties veronderstellen dat high potentials over het vermogen beschikken om in nagenoeg elke leidinggevende functie te schitteren. Dat is niet zo. Organisaties boeken het meeste succes met hun toekomstige leiders als ze ook rekening houden met de vraagzijde van de vergelijking: wat zijn de uitdagingen van de toekomst, welke nieuwe rollen zien we ontstaan en wat vragen die van mensen - en welke van die rollen zijn cruciaal voor de strategie?
Stimulering
Succesvolle bedrijven benadrukken zowel de persoon als de functie. Ze zorgen ervoor dat rollen grondig worden beoordeeld, geanalyseerd en begrepen, net als de mensen. Ze brengen risico's van cruciale benoemingen in kaart en zorgen dat die zijn afgedekt. Organisaties moeten risico's nemen om mensen te helpen groeien door middel van uitdagende carrièrestappen. Dat stimuleert. Aandacht, begeleiding en opleiding in de nieuwe rol geven mensen vleugels en minimaliseren het risico van elk van deze stappen.
Hans Hemels is managing director van Hay Group Nederland
Lees ook:
> Leiders moeten anderen laten stralen
> Leiden zonder er te zijn
> Gezocht: leiders die kunnen communiceren en inspireren
> Innoveren doe je met zijn allen
> Hay Group heeft nieuwe managing director Europa aangesteld