Iedereen een stukje van uw IT

24-11-2006 | Interviewer: Haico Meijerink | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Lex Draijer

Iedereen een stukje van uw IT
Na jarenlange afhankelijkheid van slechts één IT-adviseur verdelen bedrijven hun budget over een consortium van spelers in de markt: multi-vendor sourcing. Drie IT-directeuren over hoe ze denken te gaan samenwerken.

De exquise gerechten die chefkok Martin Ozinga van restaurant Groot Paardenburg in Ouderkerk aan de Amstel zijn gasten voorschotelt, strelen niet alleen de smaakpapillen van de drie aanwezige IT-directeu ren en de interviewer, maar inspireren ze ook tot bespiegelingen over het onderwerp dat ter tafel ligt: multi-vendor sourcing. Multi-vendor sourcing is de belangrijkste IT-trend van dit moment. Waar organisaties hun IT-diensten voorheen uitbesteedden aan één partij, verdelen ze de opdracht nu liever over verschillende leveranciers, die ieder op hun eigen gebied over topexpertise beschikken: de best of breed-benadering.

Of, om een culinaire metafoor te gebruiken: het favoriete restaurant van de opdrachtgever mag niet langer het hele diner verzorgen, maar bijvoorbeeld slechts het voorgerecht. Vis, vlees, dessert, koffie en friandises worden bereid door collega-restaurateurs die ieder in hun eigen segment het neusje van de zalm leveren. De voordelen: een superieur diner, waarvan de verschillende gangen snel aan te passen zijn aan wisselende menuwensen en de rekening met een beetje geluk nog lager uitvalt ook. Zakelijk vertaald: profiteren van de kerncompetenties van verschillende leveranciers in plaats van een afhankelijkheidsrelatie met slechts één aanbieder, een gemakkelijker exit bij slechte prestaties op één onderdeel van de IT-dienstverlening en een betere onderhandelingsruimte door het benutten van de onderlinge competitie tussen de spelers. Tot nu toe beslaan multisourcing-opdrachten, in de definitie van een gedeelde verantwoordelijkheid over meerdere leveranciers, zo’n tien tot vijftien procent van de totale portefeuille, schat Michel de Meijer, sinds oktober 2005 CEO van Getronics PinkRoccade. Daarvoor was De Meijer twintig jaar verbonden aan Capgemini waar hij diverse functies bekleedde, laatstelijk als lid van het management committee waarin hij de verantwoordelijkheid droeg voor de Product Sectors. Zijn mededeelnemer Henk Broeders is geen onbekende voor hem. Broeders heeft al een lange carrière bij het huidige Capgemini achter de rug, startend in 1980 bij voorloper Volmac. Na de overname van Ernst & Young Consulting door Capgemini in 2000, werd Broeders eerst benoemd tot directievoorzitter van Capgemini Ernst & Young in de Benelux en later tot managing director van de strategic business unit Northern Europe and Asia Pacific. Hij is daarnaast lid van het executive committee Capgemini SA. De derde discussiedeelnemer, Peter Heij, is senior vice president Europa van Satyam, de snelst groeiende Indiase ICT-outsour cer met meer dan 30 duizend medewerkers in 55 landen. Daarvoor bekleedde hij managementfuncties bij LogicaCMG en T-Systems.

Als je de enige IT-leverancier bent, draag je zelf de eindverantwoordelijkheid, net zoals een chefkok de baas is in zijn eigen keuken. Nu dwingen opdrachtgevers jullie tot onderlinge samen werking. Creëert dat een spanningsveld?

De Meijer: “Dat valt niet te ontkennen. Het is dan ook belangrijk dat je daarover vooraf met elkaar in gesprek gaat. De euforie van het binnenhalen van een opdracht is binnen een dag verdwenen en dan moet je toch met elkaar de belofte aan de klant zien waar te maken. Die mooie intentie wordt in de praktijk op de proef gesteld. Iedereen draagt de verantwoordelijkheid voor zijn eigen stukje, maar op de verbindingen tussen al die verschillende onderdelen kan spanning ontstaan. Stel dat je de klant een totaalpakket biedt van zowel dienstverlening op het gebied van datacenters en opslag als werkplekondersteuning. Dan moet partij A soms de faciliteiten bieden die partij B nodig heeft om een goed product te kunnen leveren. Een goede manier om die onder linge afhankelijkheidsrelaties beheersbaar te maken, is het Operational Level Agreement. Daarin leggen we de operationele afspraken vast die noodzakelijk zijn om de samenwerking gestalte te geven.”

Maar kun je met zo’n overeenkomst de afhankelijkheidsrelaties volledig beheersbaar maken?

Broeders: “Dat moet je niet willen. Want diezelfde spanning zorgt ervoor dat je scherp blijft en dat de onderlinge samenwerking tot een resultaat leidt dat meer is dan de som der delen. Overigens werk je als IT-leverancier altijd al samen met andere partijen waarvan je afhankelijk bent voor je dienstverlening. Bij Capgemini noemen we dat ons ecosysteem: een omgeving van partijen waarmee we allianties en andere samenwerkingsverbanden sluiten. Het multi-vendormodel versterkt dat alleen maar.”

In een ecosysteem heb je ook natuurlijke vijanden en geldt het recht van de sterkste.

Broeders: “Toch heerst in de IT-wereld heel sterk het besef dat je elkaar in de toekomst steeds weer nodig zult hebben. Daarom is er een basisbereidheid tot samenwerking en zit er weinig emotie in de concurrentieverhoudingen.”

Heij: “Wij zien tussen offshorebedrijven en lokale IT-leveranciers momenteel wél een strategische weerstand om met elkaar samen te werken. Offshorebedrijven krijgen steeds meer de ambitie om de klant rechtstreeks te willen bedienen met een breder dienstenspectrum. De gevestigde partijen zitten niet te wachten op nog meer concurrentie. Dus in Nederland, maar ook in Scandinavië en Engeland maakt dat de samenwerking op dit moment enigszins moeizaam.”

Wat gun je elkaar in een multi-vendorconstructie?

Heij: “Als het grootste deel van de opdracht vraagt om een kerncompetentie die vooral je partner in huis heeft, moet je er geen moeite mee hebben om die ander de rol van hoofdaannemer te gunnen en zelf genoegen te nemen met de rol van onderaannemer.”

En als een van de partners er een zootje van maakt? Probeer je de boel dan gezamenlijk te redden of blaas je het contract op?

Broeders: “Als de klant daardoor wordt benadeeld en wij daar verlies door dreigen te lijden, dan moeten we die partij dwingen de performance te verbeteren, of in overleg met de klant op een andere manier die competenties binnen te halen.”

Is dat in het belang van de klant, of vooral van jezelf?

Broeders: “Het gaat erom in het samenspel de wederzijdse belangen zo goed mogelijk te behartigen. In dat krachtenveld zoek je naar de combinatie die leidt tot het beste resultaat voor de klant, de partners en natuurlijk ook jezelf.”

Dan red je dus de klant, maar geef je tegelijkertijd heel duidelijk aan naar de klant dát je hem hebt gered?

Broeders: “Ja. Of je redt de klant samen, omdat je tegelijkertijd met die andere partner in een ander biedingsproces zit en je wel met elkaar door moet.”

Hoe belangrijk is de rol van de klant voor het functioneren van de samenwerking binnen multisourcing?

Broeders: “De opdrachtgever moet een zekere mate van volwassenheid hebben. Als de klant de partijen tegen elkaar wilt uitspelen, dan zal hij daar zonder meer in slagen. Maar dat gaat dan wel ten koste van de kwaliteit.”

Uit recent onderzoek van Patni Computer Systems blijkt dat 45 procent van de ondervraagde CIO’s de partijen in een multi-vendorproject competitief inzet. Ze houden de vendors een worst voor, zodat die allemaal harder gaan lopen om een groter stuk van de opdracht te krijgen.

De Meijer: “Je schetst nu het verdeel- en heersprincipe dat sinds jaar en dag wordt toegepast in de markt. Maar op de lange termijn levert dat niet het meeste voordeel op voor de klant. Ik zie veel meer het model voor me waarin de partijen ieder voor zich hun verantwoordelijkheid nemen voor die gezamenlijke klantbelofte. De rol van de klant is daarbij niet het tegen elkaar uitspelen van de partijen, maar het coördineren van de samenwerking. De klant kan dat zelf doen of hij kan die taak in handen leggen van een prime contractor die een aantal sub-contractors aanstuurt. Een van onze klanten heeft zelfs besloten om een gespecialiseerde partij in te huren die de samenwerking kan coördineren. In zo’n model bestaan er tussen de partijen binnen het contract geen prime- en subrelaties meer. Er is sprake van een gezamenlijke verantwoordelijkheid, zonder dat een van de partijen in staat is om het geheel te managen. Dit model wordt de derde generatie multisourcing genoemd. Het wordt gepositioneerd als een nieuwe, verfrissende manier voor onderlinge samenwerking. Maar het is nog lang geen gemeengoed in de markt.”

Broeders: “Daar komt ook weer die volwassenheid van de klant om de hoek kijken. Als de cliënt alleen uit is op lagere kosten, zal hij niet snel overgaan tot het inhuren van een externe coördinator, die de samenwerking en daarmee het resultaat kan optimaliseren.”

Hoe volwassen zijn klanten?

Broeders: “Dat hangt af van de sector. Banken pikken de ontwikkeling snel op, maar bij overheidsinstellingen gaat het heel traag. Individuele ondernemingen hebben vaak al meer ervaring met sourcing, maar op een veel kleinere schaal.”

Heij: “Die volwassenheid is direct gerelateerd aan de omvang van de onderneming. De grotere bedrijven kunnen zich eerder multisourcing veroorloven dan de kleinere bedrijven met een IT-budget van 20 tot 25 miljoen euro. Die zijn meer op zoek naar een one-stop-shop, omdat ze de capaciteit voor een goede begeleiding niet in huis hebben.”

De Meijer: “Multisourcing vraagt ook op opdrachtniveau om een bepaalde schaal. Onder de vijftig miljoen euro is het niet rendabel, ook al gezien de coördinatieslag die je moet maken.”

Broeders: “Volgens mij kan multisourcing ook een optie zijn voor bedrijven met een IT-budget van 25 miljoen of zelfs nog minder. Het is niet alleen een inkoopproces. Het is veel complexer: je moet als klant zorgen dat de samenwerking gaat opleveren wat je voor ogen hebt: minder kosten en een betere dienstverlening, maar vooral ook flexibiliteit, innovatie en een sterkere business drive. Die laatste drie vormen vaak het belangrijkste argument om de stap te maken van outsourcing naar een breder scala van IT-leveranciers. Bedrijven willen niet langer afhankelijk zijn van slechts één IT-aanbieder, als het gaat om innovatietempo of het vermogen om op veranderende omstandigheden in te spelen. Een voorbeeld. Tien jaar geleden liep de Engelse overheid enorm achter op het gebied van IT. Engeland liep weliswaar voor op het gebied van outsourcing, maar het aantal pc’s per ambtenaar lag extreem laag, doordat de overheid gefixeerd was op slechts één leverancier. Die bepaalde het tempo waarmee Engelse ambtenaren over de juiste apparatuur konden beschikken. Innovatie kan dus een uitermate sterke motivatie vormen om over te stappen op multisourcing, ook voor minder grote bedrijven.”

Als bedrijven voor de verschillende competenties drie tot vier aparte leveranciers binnenhalen, dan moet dat jullie pijn doen. Want de koek wordt steeds kleiner...

De Meijer: “Opdrachtgevers kiezen niet voor elke technische competentie een andere leverancier, maar ze verkavelen de opdracht in logische eenheden. Sommige ICT-diensten grijpen te veel in elkaar om ze in tweeën te knippen. De onafhankelijkheid die je op die manier verkrijgt, weegt niet op tegen de onderlinge afhankelijkheden tussen de vendors die je daarmee juist weer creëert. Op dit moment maken bedrijven vaak een verkavelingsknip tussen dataverwerkende capaciteit en werkplekondersteuning, of tussen infrastructuur en applicaties. Als opdrachtgever heb je een zekere kennis nodig voor het maken van een goede verkaveling en voor het creëren van synergie daartussen. Binnen die kavels zie je trouwens alweer dat er verschillende partijen worden ingeschakeld.”

Broeders: “Of dat de klant je dwingt om een subcontractor in te schakelen.”

Heeft dat dan strategische consequenties voor jullie bedrijfsvoering? Bijvoorbeeld het afstoten van bepaalde bedrijfsonderdelen, om je op competenties in een nichemarkt te richten?

Heij: “Als mondiale IT-leverancier kun je je strategie niet omgooien voor lokale trends. Als het gaat om multi-vendorsourcing loopt Groot-Brittannië voorop. Nederland en de Scandinavische landen zijn volgend. Duitsland volgt daar weer op. Des te zuidelijker en oostelijker je vervolgens komt binnen Europa, des te minder volwassen de inkoopfunctie, des te minder multisourcing en des te meer one-stop-shopping. Dat betekent tegelijkertijd dat de marktpotentie in die landen groot is. Frankrijk ontwaakt op dit moment, Duitsland trekt snel bij.”

De Meijer: “Ik kan me wel voorstellen dat je aparte vaardigheden in je organisatie gaat clusteren tot bepaalde competenties, anticiperend op de verkavelingsscenario’s bij de klant. Binnen het kavel werkplekondersteuning heb je dan niet alleen een servicedesk voor het op afstand behandelen van vragen, maar combineer je dat met het regelmatig upgraden van de werkplek naar een volgende generatie technologie en met het herstellen van hard- en softwareproblemen ter plaatse. Dat zijn eigenlijk drie individuele capabilities, die je organisatorisch bij elkaar voegt tot een prefab competentie.”

Het gaat bij outsourcing en multisourcing vaak om bedrijfskritische processen. Wat zijn de valkuilen waar opdrachtgevers voor moeten oppassen?

Broeders: “Alleen maar kijken naar de lagere kosten en je niet afvragen of je het je wel kunt veroorloven om over te stappen op outsourcing of multisourcing. Je moet dat toch goed afwegen tegen de kwetsbaarheid van je processen, het intellectueel eigendom van je businessactiviteiten en de mate waarin multisourcing aanhaakt bij je kennisprocessen. Anders loop je enorme risico’s.”

De Meijer: “Ik zie twee risico’s. Allereerst de mate waarin de klant de processen standaardiseert. Als het aantal uitzonderingen op die standaard te hoog wordt - en dat is lastig te borgen binnen het sourcingmodel - dan heb je een probleem. Het tweede risico is het onderschatten van de rol van opdrachtgevers zelf. Zij moeten niet denken: de inkt van het contract is droog, van nu af aan wordt alles voor mij gedaan. Een opdrachtgever moet in het model groeien en geleidelijk aan afstand nemen van zijn verantwoordelijkheden. Hetzelfde geldt voor de ontwikkeling van multi-vendorsourcing als business case. Als opdrachtgevers te scherp hebben ingezet op kostenbesparing, dan willen zij die kosten er direct uit hebben en is er geen ruimte voor een goede transformatiefase.”

Hebben jullie tips voor opdrachtgevers?

Heij: “Haal een goede sourcingconsultant in huis, ook als je al ervaring hebt met outsourcing. Want een multi-vendormodel vraagt om een volwassen inkoopfunctie. En het heeft zo’n impact op je organisatie dat je je geen misser kunt veroorloven.”

Broeders: “Ik ben verantwoordelijk voor vijftienduizend consultants, dus met dat advies ben ik het helemaal eens.”

De Meijer: “Zo’n consultant moet zijn klant eerst een antwoord helpen zoeken op de vraag: wat wil je ermee bereiken? En van daaruit kiezen voor wel of niet sourcen en voor één of meer leveranciers. Als je eenmaal voor een multi-vendormodel hebt gekozen, concentreer je dan bij de aansturing op de koppelpunten van de kavels, want daar loop je de grootste risico’s. Maak heldere afspraken binnen die koppelpunten en vertaal dat door in key performance indicators voor je leveranciers en in budget en mankracht. Leg het budgetbewakingsproces zoveel mogelijk neer bij de leverancier door het maken van afspraken die het budget fixeren. Maar bega niet de denkfout dat het dan allemaal is geregeld. Je moet altijd zelf de vinger aan de pols houden. Dat komt, zoals gezegd, vaak neer op het managen van de uitzonderingen. Een VIP-gebruiker bijvoorbeeld, iemand uit het hoger management, wil nogal eens afwijken van de standaard. Dat is een dure hobby. We maken wel eens de vergelijking tussen dineren à la carte en het menu van de chef. Over dat laatste heeft de chefkok goed nagedacht: de kwaliteit is goed, de combinatie van gerechten is evenwichtig en de prijs is redelijk. Als je het beter denkt te weten dan de chef en je menu zelf gaat samenstellen, ben je duurder uit en het is nog maar de vraag of je lekkerder eet. Dus mijn advies: houd het zoveel mogelijk bij het menu van de chef.”

Broeders: “Vergewis je ook van de bereidheid van al je leveranciers om dingen samen te doen en sta open voor signalen dat het mogelijk niet werkt.”

Heij: “Daarin spelen niet alleen harde factoren een rol, maar ook zachte, cultureel bepaalde factoren. Roep de belangrijkste spelers van je leveranciers een keer bij elkaar en kijk ze goed in de ogen. Waar zitten mogelijkheden, waar zitten irritaties? Kunnen ze goed met elkaar communiceren?”

Tot slot: hebben we het over tien jaar nog over multi-vendorsourcing, of is het een voorbijgaande hype?

Broeders: “ERP was ook ooit een hype, daar hoor je nu niemand meer over. Het bestaat nog wel, je kunt zelfs niet meer zonder, maar het is geïntegreerd in de totale dienstverlening. Zo zal het met multi-vendorsourcing ook gaan. Het is een bouwsteen voor een doorgaande ontwikkeling. Er zullen altijd elementen van multi-vendorsourcing in onze dienstverlening blijven zitten, maar over vijf tot zes jaar ligt er weer een ander onderwerp op tafel. Het is geen revolutie, maar een evolutie.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 2 Waarderingen

Haico Meijerink

Functies Haico Meijerink


- Lid Raad van Advies LIME Search & Connection
- CEO Drukwerkdeal.nl
- Commissaris Sportbedrijf Deventer
- Lid Raad van Advies Lime & Search

Meer interviews