Maurits van Oranje over innovatie

27-10-2006 | Interviewer: Paul Nobelen | Auteur: Irene Schoemakers | Beeld: Diederik van der Laan

Maurits van Oranje over innovatie

“Innovatie begint met het toestaan van fouten maken en risico’s nemen”, aldus Maurits van Oranje. Sinds enkele maanden is deze prins zelfstandig ondernemer. Zijn bedrijf helpt andere organisaties om hun innovaties aan de man te brengen.

“Mooi kunstwerk”, glimlacht Mauits van Oranje terwijl hij langs een schilderij loopt met een beeltenis van Maxima. De oudste zoon van Prinses Margriet en Pieter van Vollenhoven praat met Paul Nobelen over innovatie en ondernemerschap. Hij neemt plaats aan tafel, pakt een Moleskine-boekje gevuld met losse aantekeningen, briefjes en kaartjes uit zijn tas en bladert wat heen en weer. “Dit boekje is mijn geweten. Sorry, maar ik kan even geen kaartje vinden. Ik mail mijn gegevens wel door.” Hij noemt zichzelf ‘chaotisch’, maar wel een persoon die dingen voor elkaar kan krijgen. En sinds een paar maanden mag hij zichzelf ondernemer noemen.

Zijn bedrijf The Source helpt organisaties vernieuwende producten of diensten naar de markt te brengen. “Ik doe dit overigens niet alleen, maar samen met Felix van der Houwen”, benadrukt hij. “Van der Houwen is het ook die The New Frontier oprichtte, een groep van elf zelfstandige ondernemingen die ‘anders denken’ vooropstellen. The Source is de nieuwste loot aan de stam.”


Word je weleens de entree geweigerd?


“Natuurlijk doen ze dat. En gelukkig maar. Wel is het zo dat mensen soms voorzichtiger zijn in hun reactie naar mij toe, maar niemand zal op basis van een titel alleen een dienst of product van mij kopen.”


Toch zal het ook voordelen hebben dat je Maurits van Oranje heet.


“Natuurlijk. Daardoor mag ik bijvoorbeeld over ons nieuwe bedrijf praten in een blad als dit. Maar er kleven ook risico’s aan. Ik kan de komende jaren ook genadeloos onderuit gaan. En dan zijn er ook altijd mensen die zeggen: ‘jij hebt makkelijk praten. Jij hoeft niet te werken’. Maar dat moet ik wel degelijk. Ook ik moet mijn geld verdienen. Dus ook voor mij is het ondernemerschap een spannende stap.”


Je jongere broer Bernhard is je zo’n vijftien jaar geleden al voorgegaan met het ondernemerschap. Is hij een voorbeeld voor je?


“In zekere zin wel. Ik heb veel respect voor hem. Hij doet het goed en weet wat het is om af te zien en toch door te gaan.”


Wat moet een ondernemer volgens jou kunnen?


“Laat ik voorop stellen dat ik zelf nog maar net kom kijken. We zijn een paar maanden geleden met ons bedrijf gestart. Ik moet mijn succes nog bewijzen en pretendeer zeker niet de waarheid in pacht te hebben als het gaat om ondernemerschap. Ik ben vooralsnog een ondernemer van de koude grond. Maar dat wil niet zeggen dat ik er geen ideeën over heb. Ik ben ervan overtuigd dat een ondernemer vooral over drie eigenschappen moet beschikken: doorzettingsvermogen, doorzettingsvermogen en doorzettingsvermogen. Er zijn namelijk altijd veel meer momenten dat het niet, dan dat het wel goed gaat. Daarnaast moet een ondernemer ook ergens heel duidelijk in geloven en de daadkracht hebben om het uit te voeren. Uiteindelijk valt of staat alles met de acties die er worden ondernomen. Tot slot moet een ondernemer vooral weten waar hij goed in is. Je moet namelijk wel iets kunnen, om je geld te verdienen. De concurrentie is groot. En ik denk dat in veel gevallen je vrienden je al op je vijftiende hebben laten weten waar je goed in bent. En ze hebben vaak nog gelijk ook.”


Wat kun jij goed?


“Ik denk dat ik vooral goed kan enthousiasmeren en motiveren. Of dat nu gaat om het aansturen van een team of mensen enthousiast maken voor een concept. Daarnaast beschik ik over een behoorlijke dosis doorzettingsvermogen om ervoor te zorgen dat ideeën en plannen gerealiseerd worden. Ik ga door tot het bittere eind. Of dat nu linksom is of rechtsom.”


Je houdt er dus van om te winnen?


“Absoluut. Maar die ambitie heb ik eigenlijk pas echt gekregen toen ik zag hoe de hazen liepen. Dat was zo’n beetje aan het eind van mijn studie. Nu wordt het pas echt spannend, dacht ik toen. En eerlijk gezegd heb ik die druk van het willen winnen ook nodig. Ik vrees dat ik anders niet echt zou presteren.”


En wat kun je minder goed?


“Ik ben redelijk chaotisch. Maar uiteindelijk komt het er natuurlijk op neer dat je kennis kunt regisseren en mobiliseren. Je hoeft niet alles zelf te weten en te kunnen, als je maar weet waar je de kennis en vaardigheden vandaan kunt halen en deze weet te motiveren om iets voor elkaar te krijgen.”


Wat doet The Source precies?


“We zijn het beste te beschrijven als katalysator van innovatie. We brengen ideeën naar de markt of verkopen innovatieconcepten aan organisaties of overheden. Dat kunnen ideeën van bedrijven, maar ook van zelfstandige uitvinders, universiteiten of van onszelf zijn. We hebben zelf het intellectueel eigendom van vierhonderd ideeën. Maar we doen dit alles niet zomaar. We verifiëren namelijk ook of er daadwerkelijk behoefte is aan het nieuwe product of de dienst en zijn dan – dankzij ons grote netwerk - in staat om met gerenommeerde partners het innovatieproces soms wel met een factor tien te versnellen. Alle partijen moeten er beter van worden.”


The Source houdt zich dus bezig met diensten en producten. Waarom niet met processen?


“Omdat we dat eenvoudigweg minder relevant vinden. Zo werd ik recent nog op de vingers getikt door een directeur van een bedrijf dat een nieuw product succesvol had gelanceerd. We hadden het proces niet nauwlettend gevolgd, zo luidde zijn kritiek. “Maar ik werk toch niet bij SAP?”, luidde mijn repliek. Zodra bedrijven het proces vóór het bereiken van een goed resultaat stellen, is dat het begin van het eind. Beter kan een bedrijf zijn aandacht richten op het genereren van of binnenhalen van goede ideeën, of op slimmer en effectiever werken. En als daar dan een procesverandering uit voortkomt, is dat mooi. Maar je moet de zaak niet omdraaien. Een proces is nog altijd een middel dat helpt doelen efficiënter en effectiever te bereiken.”


Innovatie is inmiddels een containerbegrip. Wat verstaan jullie onder innovatie?


“Relevante vernieuwing.”


Wie bepaalt of het relevant is?


“De mensen voor wie je innoveert. Innovatie is namelijk alleen maar interessant als er ook daadwerkelijk iemand op die innovatie zit te wachten. We zijn met The Source dan ook behoorlijk pragmatisch. ‘We willen bedrijven inspireren met innovatieve en creatieve ideeën voor diensten en producten, gebaseerd op solide consumenteninformatie’, zo staat er in onze missie. Consumer insights is cruciaal. Je moet weten wat de consument beweegt. Want als je dienst of product relevant is voor de consument, verkoop je het wel. De meest aansprekende innovaties zijn ook vaak die innovaties waar consumenten nauw betrokken zijn geweest bij de ontwikkeling ervan.”


Veel ondernemingen worstelen met de borging van innovatie. Sommige stellen hiervoor Chief Innovation Officers (CIO) aan. Hoe zou jij dat organiseren?


“Innovatie zit in het DNA van een organisatie. En niet alle organisaties beschikken over het juiste DNA. Te vaak focussen bedrijven zich op kostenreductie en op het voldoen aan regelgeving. Maar innovatie begint met het toestaan van risico’s nemen en fouten maken. ‘If you make a mistake, that’s the end of your career’, zo heeft een manager ooit tegen mij gezegd. Dat is niet bepaald motiverend. Sterker nog, dat stimuleert risicomijdend gedrag. Willen bedrijven vernieuwen dan zullen ze een cultuur moeten hebben waarin vernieuwing ook een kans krijgt. Te vaak echter wordt een kritische houding niet gewaardeerd. En als baas heb je juist medewerkers nodig die enorm kritisch zijn. Die zich verwonderen, zich durven uit te spreken en andere zienswijzen er op na houden. Innovatie begint mijns inziens ook bij leiderschap. Leiders moeten bereid zijn om mensen risico’s te laten nemen. Ze moeten zich niet verschuilen achter wetgevingen als Sarbanes Oxley.”


Maar hoe organiseert een onderneming dat dan?


“In ieder geval niet door een CIO aan te stellen. Dat is vaak niet meer dan window-dressing. Het begint vooral bij de mindset van de baas. En vaak gaat het daar al mis. Veel bedrijven zorgen ervoor dat het beste jongetje van de klas uiteindelijk de baas wordt. Maar lang niet altijd is dat een goede leider. Een goed leider duldt namelijk ook anderen om zich heen die het soms beter weten dan hij. Sterker nog, hij waardeert die mensen en maakt gebruik van hun kennis. Veel managers vinden dat echter bedreigend en zien het als een gevaar voor hun eigen carrière. En dat is het begin van het eind. Op die manier zal een bedrijf nooit echt innovatief worden.”


Dit is wel een beetje een sombere kijk op de zaak.


“Toch ben ik een optimist. Maar bedrijven met innovatie-onvriendelijk DNA zullen nu eenmaal niet van de een op de andere dag veranderen. Dat kan alleen veranderen met de instroom van nieuwe mensen en met het zorgvuldig selecteren van de juiste leiders.”


Wat vind je over het algemeen van leiderschap in Nederland?


“Ik denk dat er een gebrek is aan echt leiderschap. Veel leiders zijn niet authentiek of hebben hun authenticiteit weggestopt achter een façade van dure, maar loze woorden. En dat is jammer. Want een baas of medewerker vergeeft een manager zijn fouten, als hij eerlijk is zonder dat hij daarbij bang is zijn eigen positie te verliezen. Als hij spreekt vanuit zijn hart. Als hij eerlijk durft toe te geven dat hij ook de waarheid niet in pacht heeft.”


Je klinkt heel bevlogen over dit onderwerp.


“Dat ben ik ook. Leiderschap is waar het allemaal mee staat of valt. En het is gewoon heel jammer dat er nog steeds leiders zijn die anderen kleineren en veroordelen, en hierdoor een bedrijf niet tot zijn recht laat komen.”


Wat vind je van het ondernemersklimaat in Nederland?


“Er wordt vooral veel over gepraat. Maar er mag wat mij betreft iets meer worden gedaan. Overigens is mij in die paar maanden dat wij actief zijn ook opgevallen, dat er ontzettend veel mensen in Nederland zijn die creatief zijn en iets op poten willen zetten. Ze weten vaak alleen niet hoe of wat. Als mensen beter zouden worden geholpen met het vinden van een manier, dan zou het denk ik nog beter gaan met ondernemend Nederland.”


Heeft The Source als start-up ook last van teveel regeldruk?


“Ik vind dat eerlijk gezegd wel meevallen. Zowel werkgevers als werknemers hebben mijns inziens een haal- en brengplicht. Je kunt niet lui achterover hangen en er maar vanuit gaan dat het allemaal wel goed komt. Je zult je wel degelijk zelf moeten verdiepen in de regelgeving. Als je dat niet wilt, kun je beter geen ondernemer worden. Zolang je er zelf voor zorgt dat je weet wat er speelt, is het allemaal goed te doen. Maar als je vraagt: kan het niet wat transparanter, zeg ik: natuurlijk.”


Je hebt hiervoor bij Schiphol en Philips gewerkt. Nu ben je sinds een paar maanden zelfstandig ondernemer. Is dit een goede beslissing geweest?


“Ja. Dat gevoel heb ik zeker. Met name de vrijheid van het ondernemerschap vind ik erg aangenaam. Je kunt als ondernemer meer onafhankelijk zijn in je denken en in het nemen van beslissingen dan wanneer je in loondienst bent. Een bevrijding is een te groot woord, maar het heeft er wel iets van weg. Ik kan nu veel meer datgene doen waar mijn passie ligt. Dan hou je het werken ook veel makkelijker vol. Dan is het niet vermoeiend, maar levert het juist energie op.”


Als je terugkijkt op je loopbaan bij Philips en Schiphol, wat heb je dan geleerd?


“Vooral waar mijn eigen beperkingen liggen. Ik was pas midden twintig toen ik al grote groepen mensen aanstuurde. Ik was bij Schiphol bijvoorbeeld verantwoordelijk voor de hele afdeling passenger services. Ik dacht ook dat ik het allemaal wel zou kunnen en dat het belang van ervaring sterk overtrokken was. Nu weet ik beter. Ervaring is wel degelijk belangrijk. Toen ik begon met mijn loopbaan beschikte ik over dezelfde intellectuele vermogens als nu. Maar ik had weinig tot geen ervaring. En dat heb je nodig om bijvoorbeeld te begrijpen waarom sommige dingen op papier wel, maar in de praktijk niet lukken. En waarom je wellicht wel gelijk hebt, maar het niet krijgt. Tegelijkertijd moet je ervoor waken dat je met al je ervaring niet het gevoel krijgt dat je het allemaal wel weet. Ik heb veel mensen met ervaring ook heel cynisch zien worden. Naarmate mensen ouder worden, worden ze mentaal vaak minder flexibel. Ze sluiten zichzelf op in een gouden kooi en staan niet meer open voor kritiek. Een van de andere lessen die ik heb geleerd is dan ook dat ik wil blijven leren van mijn fouten om zo ook andere mensen weer te kunnen helpen.”


Toch waren het wel twee triple A-ondernemingen die je nu de rug toe hebt gekeerd. Is er ook iets dat je mist?


“Als ik heel eerlijk ben, niet veel. En laat ik voorop stellen dat dit niets te maken heeft met de bedrijven zelf. Maar ik mis het gevoel bij een grote club te horen niet. En dat had ik niet gedacht. Als ik al iets mis, dan is het het teamgevoel en de collegialiteit. Ik ben een gezelligheidsdier. Maar die collegialiteit heb ik nu ook weer. Ik kan nu ook sparren met mijn partners, allen ervaren ondernemers, wanneer ik daar behoefte aan heb.”


Als wij elkaar over vijf jaar weer spreken. Wat heb je dan bij voorkeur bereikt?


“We zijn tevreden als wij in de top 3 staan van bedrijven als het gaat om mogelijke innovatiepartners.”


En wat als het niet lukt?


“Dan heb ik het in ieder geval geprobeerd. Maar zoals ik al eerder zei: ik ben een doorzetter.”


 


Lees ook


> cv Bernhard van Oranje - Nassau
> cv Constatijn van Oranje - Nassau

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 2 Waarderingen

Paul Nobelen

Functies Paul Nobelen


-
- Interviewer Management Scope
- Lid Raad van Advies Management Scope
- Eigenaar Dr Paul Nobelen Bestuursadviseur B.V.
- Lid denktank ABVAKABO FNV
- Lid Raad van Advies Professional Governance Institute Wagner Group
- Voorzitter Stichting Gemeenschapsfonds Blaricum
- Bestuurslid Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Platform Bewegen en Sport MBO
- Docent Corporate Governance 'inzicht in toezicht' Erasmus Universiteit Rotterdam
- Voorzitter Progammacommissie Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Raad van Toezicht Stichting Terres des Hommes Nederland

Meer interviews