Mark Rutte over leiderschap

Wat spreekt je aan in Bos?

“Nou, niet zo heel veel. Ik vind Jan leuk en luchtig, hij is zelfrelativerend.” (Het is even stil.) “Jeetje, moeilijk hoor, wat vind ik nou leuk aan Bos? Misschien heb ik cultureel meer gemeen met Wouter dan met Jan. Als ik moet gaan eten met iemand, dan liever met hem. Met Jan gaat het al gauw over de proletarische revolutie. Ik weet niet of er veel andere gespreksstof zou zijn.”

Heb je wel eens gegeten met Bos?

“Nee, wel een kop koffie gedronken.”

Wanneer voor het laatst?

“In juli. Wat ik interessant vind aan Wouter is zijn internationale ervaring bij Shell. Ik vind het wel goed dat er in de provinciale Nederlandse politiek iemand is die een internationale blik meeneemt.”

Bewonder je Bos niet vanwege zijn fabuleuze debatten in de Tweede Kamer?

“Ja.”

Inhoudelijk vind ik hem erg goed.

“Ik vind hem vrij dun in zijn argumentatie, maar ik vind hem ravissant goed in hoe hij met heel weinig materiaal een stemming weet te bouwen. Dat doet hij heel knap. Ik vind zijn hele gedachtegoed echter vrij dun. En dan weet hij er ook nog een moreel sausje overheen te gooien. Ik twijfel soms of hij het meent. Dat komt ook doordat ik denk: het kan toch niet waar zijn dat jij met jouw internationale achtergrond zo nivellerend denkt, zo’n rem op succes wilt zetten. Die jaloeziebelastingen die hij allemaal wil. Het signaal dat je daarmee afgeeft, is zo verschrikkelijk negatief en dat moet hij weten. Daarmee zeg je: als je vijftigduizend euro of meer gaat verdienen - en een hbo-docent doet dat na tien jaar - ben je eigenlijk te succesvol en gunnen we je bepaalde aftrekposten niet meer.”

Waarin verschilt leiderschap in politiek en bedrijfsleven?

“De principes verschillen niet, of je nu een fractie leidt, een fabriek of een departement. Een fractie leiden, is complexer omdat je met meer factoren te maken hebt. Een bedrijf moet elke drie maanden naar buiten met zijn cijfers. Dat zijn de momenten dat het FD en de Financiële Telegraaf je volgen, terwijl je hier constant in het volle licht staat.”

Met complexiteit bedoel je dan zichtbaarheid?

“Kijk wat er gebeurde met Docters van Leeuwen toen onze kandidatenlijst eind augustus naar buiten kwam. Dat was mijn verantwoordelijkheid, want ik heb die man gevraagd tegen alle adviezen in. Hij stapte het toneel op en draaide zich meteen weer om. De kans dat het bij een bedrijf gebeurt en naar buiten komt, is beperkt. Hier is het onmiddellijk de opening van het NOS Journaal. Daarmee wil ik overigens geen kwaad woord zeggen over de journalistiek. Ik zou het ook gedaan hebben als ik bij het Journaal werkte. Een tweede aspect is dat de publieke opinie en de maatschappelijke omgeving meespelen. Het hele reputatiemanagement weegt veel zwaarder.”

Is het leiden van de VVD-fractie complexer dan een fabriek?

“Nee, maar de context waarin je het doet - media, het constante lekken, de publieke opinie - is ingewikkelder. Mensen in het bedrijfsleven zeggen mij soms dat ik de tent even moet aansturen. Hoezo aansturen? Ze hebben niet het begin van een idee waarover ze het hebben. Je hebt hier met zoveel belangen te maken. Een andere vergelijking tussen politiek en bedrijfsleven is dat je in een bestuurlijke omgeving veel in metaforen moet praten om de boodschap goed over te brengen. Dat geldt ook in een fabriek. Niet omdat mensen dom zijn - want ze zijn heel slim - maar omdat mensen in fabrieken niet gewend zijn om al die managementtaal te spreken, die overigens heel verhullend is. Managmenttaal is als een fopspeen waarop we zuigen; er komt geen smaak meer af.”

Is de Haagse variant daarvan het beleidsjargon?

“Exact. Neem een begrip als kenniseconomie. Jij en ik hebben er veel mee te maken gehad, maar niemand weet wat het betekent. Het is een volstrekt lege huls. Maar als jij het woord noemt, denk ik: o fijn, we doen hetzelfde. En dan zetten we een Innovatieplatform op. Geen idee wat dat ding gaat doen. Het zijn echt van die lege kreten.”

Wat is leiderschap?

“Leiderschap is voor mij in de eerste plaats het in staat zijn een puntje aan de horizon te schetsen. Waar wil je met een organisatie naartoe? Dat puntje moet niet alleen intellectueel kloppen, maar emotioneel ook. Mensen die ergens werken of die ergens lid van zijn, moeten zeggen: ‘Dat willen wij ook’. Je moet ’s avonds thuis aan je man of vrouw kunnen vertellen: ‘We gaan iets gaafs doen’. Er moet iets van een jongensboek in zitten. Een voorbeeld uit de Calvé-fabriek in Delft. Het moet verder gaan dan: we maken hier pindakaas en we gaan betere pindakaas maken. Het moet meer iets zijn van: we gaan hier de beste fabriek van de wereld neerzetten; we laten ze een poepie ruiken. Daar zit natuurlijk in dat je het goedkoper, beter en slimmer doet dan een ander. Het tweede aspect van leiderschap is dat je in het proces naar het puntje aan de horizon het beste uit mensen haalt. Het is mooi als mensen in staat zijn om veel meer te doen dan dat ze tot op dat moment gedaan hebben, hun full potential te realiseren. Dat ken ik uit de Calvé-fabriek.”

Heb je bij Calvé veel geleerd?

“Heel veel. In mijn tien jaar bij Unilever heb ik in die twee jaar het meest geleerd. De fabriek draaide slecht. Ik kreeg samen met een ander de kans om het bedrijf gezond te maken. We kwamen er onder andere achter dat mensen hun hersens bij de poort inleverden en de hele dag alleen maar die ene opgedragen handeling verrichtten. Dat gebeurde ook nog tegen een enorm salaris - want Unilever betaalt prima, ook in de fabrieken - waardoor de fabriek slecht draaide in termen van kosten. Wat veel veranderde - en dan kom ik bij het derde aspect van leiderschap - was dat we het aantal lagen in de organisatie verminderden. Je moet de organisatie zo simpel mogelijk houden. Je kunt niet helemaal zonder aansturing, maar je moet dat zo min mogelijk hebben. Als het puntje aan de horizon sterk genoeg is en mensen hebben het potentieel en ook de bagage om daar te komen, waarom zou je dan nog heel veel managementlagen hebben die mensen vertellen wat ze in het komende kwartier gaan doen en in het afgelopen kwartier hebben gedaan? Minder lagen leidt ook tot meer succes in het tweede punt: potentieel realiseren. In de Calvé-fabriek mochten de operators ineens ook repareren. Dat konden ze natuurlijk allang, maar ze mochten het niet want daar hadden we de technische dienst voor. De mensen van de technische dienst op hun beurt konden veel meer engineeringachtige dingen gaan doen omdat ze tijd vrijspeelden doordat operators zelf gingen repareren.”

Hoe komt het dat je in die twee jaar het meest geleerd hebt?

“Omdat de microkosmos van die fabriek met een paar honderd mensen en de enorme urgentie van verandering, een real-time en real-life metafoor was van waar leiderschap over gaat. Ik kon er alle ideeën uitproberen. Een goede leider werkt, reflecteert op wat hij of zij doet en of het succesvol is, leest erover. Uiteindelijk ontwikkel je je eigen kernovertuigingen. Het ergste zijn de leiders die niet vanuit hun innerlijke kern werken, vanuit hun eigen overtuigingen en waarden, maar die werken vanuit het laatste boek dat ze gelezen hebben. Ik haat leiders die op maandagochtend het boek gaan toepassen dat ze het afgelopen weekend hebben gelezen. Ik heb ooit gesolliciteerd bij een klein bankje op de functie van personeelsdirecteur. Die hadden ze daar tot op dat moment niet. Het was een ontzettend leuk bedrijf met weinig hiërarchie en het draaide als een trein. Aan het einde van het gesprek zei ik: ‘Jongens, ik heb één advies voor jullie: doe dit niet. Géén personeelsdirecteur aanstellen, want wat gaat die doen? Hij begint natuurlijk te constateren dat er geen functieclassificeringssysteem is. Vervolgens komt hij met een opleidingsplan, loopbaanprofielen, managementdevelopmentsystemen. Echt, hij sloopt je bedrijf, dus doe het niet.”

Heeft een personeelsdirecteur een leiderschapsrol?

“Absoluut. Elke personeelsdirecteur die zichzelf een adviseur noemt, moet ontslag nemen. Dat is echt absurd. Je bent altijd leider. Zo’n directeur is geen vrijblijvend persoon die bij problemen met een tasje gereedschappen komt aanzetten en vraagt: ‘Wilt u misschien wat van mij gebruiken?’ Ik haat het als personeelsmanagers zichzelf adviseur noemen. Brrrrr.”

Is Nederland een slecht lopende fabriek?

“Niet slecht lopend, wel haperend. Volgens ons verkiezingsprogramma is er een cultuuromslag nodig op twee punten. We moeten stoppen - en dat is een directe analogie met de Calvé-fabriek - om in de zorg, politie en onderwijs al die managementlagen te hebben waardoor een leraar alleen maar carrière kan maken in termen van meer geld verdienen als hij er managementtaken bij gaat doen, gaat coördineren, en dus zijn collega’s gaat belasten met het invullen van papieren. Coördineren betekent immers altijd dat er iets moet worden ingevuld. Hans Kennedie, CEO van Golden Tulip Hotels, heeft in zijn onderzoek naar de kwaliteit van de zorg in Nederland gevonden dat je in ziekenhuizen met één managementlaag zelf kunt bepalen hoe laat je eet, of dat met wijn is of met frisdrank, of je op je kamer eet of in de kantine. Zodra er een tweede of derde managementlaag bij komt, eet iedereen aan een formicatafeltje zonder toetje en op een door de leiding bepaald tijdstip. Het tweede punt is dat we bedrijven kapot controleren. Ik heb dat zelf ook meegemaakt bij Unilever. De arbeidsinspectie kwam een paar keer per jaar langs en constateerde dat er niks aan de hand was. Bij Unilever deugt het altijd wel ongeveer. Je kunt het ook anders doen. Je kunt controleren op basis van signalen. Als dan blijkt dat er iets niet klopt, heb je ook een gigantisch probleem. Dan krijg je echt een douw. We controleren nu honderd procent van de bedrijven om de twee procent boeven te vinden.”

Terug naar leiderschap: heb jij nu een leiderschapsrol?

“De lijsttrekkersverkiezing ging er meer om om mezelf als merk neer te zetten. Een merk is voor mij de combinatie van verpakking en lading. Blue Band kan nooit zoveel kosten als het alleen maar grappige reclame is; er moet ook technologie bij zitten. Ook in de politiek is een goed merk altijd een combinatie van stijl en inhoud. Dat is niet zozeer leiderschap. Dat is meer: welk type politicus wil ik zijn? Nu leid ik een fractie en ben ik een leider.”

Je hebt eerder kabinetsposten bekleed. Ben je dan een leider?

“Ja, hoewel het ook daar niet direct voelbaar is omdat je vooral te gast bent op een departement waar je politiek sturing aan mag geven terwijl de secretaris-generaal het apparaat leidt. Je bent veel te druk bezig met de politiekinhoudelijke opinievorming om daadwerkelijk leiding aan het departement te geven. Je leidt wel in het publieke debat. Als staatssecretaris van Sociale Zaken zei ik dat het niet meer kan dat iemand gecertificeerd zielig is als hij nog wel het potentieel heeft om te werken. Het is uiteindelijk beter voor iemand om wél te werken, dus het is asociaal om te zeggen: ‘Hier heb je een uitkering, blijf maar thuis zitten’. Dat is een leiderschapsrol, want dan ga je voor in het publieke debat.”

Schets je dan dat puntje aan de horizon?

“Absoluut. Dan zeg je: ‘We gaan naar een land toe waarin niemand die nog kan werken in een uitkering zit.’ Die uitkering is er alleen nog ter overbrugging, behalve voor de kleine groep mensen - en die is echt klein - die in de prut zit. Die kleine groep hadden we als veel te groot gedefinieerd onder leiding van de linkse kerk. De PvdA houdt zoveel van zielige mensen, daar kunnen er niet genoeg van zijn. Dat andere verhaal moet je neerzetten en vervolgens moet je uitleggen waarom het beter is als een bijstandsmoeder gaat werken en uitkijken dat dat wat goed bedoeld is, verkeerd eindigt.”

Wat vind je van de klacht dat Den Haag wel veel puntjes aan de horizon schetst - die noemen we dan beleid - maar dat de operationele uitvoering zelden op een indrukwekkende manier van de grond komt?

“Die is volstrekt terecht. Eén manier waarop je daar als politicus iets aan kunt doen, is door je benoemingen. Loek Hermans, toen minister van Onderwijs, benoemde bijvoorbeeld een nieuwe hoofddirecteur voor de IB Groep. Dat was Chris Spanjaard, een geweldige vent. IB Groep was bij zijn aantreden een van de slechtst draaiende overheidsorganisaties. Spanjaard heeft zijn kantoor opgeheven en loopt de hele dag door die organisatie te banjeren. Er werken nog steeds dezelfde mensen, maar als je nu belt, word je binnen een minuut geholpen, er zijn geen klachten meer, de ratings zijn omhoog geschoten. Door één benoeming. Dat is wat je als politicus wél kunt doen.”

Zou je als minister niet ook de top van je departement willen benoemen?

“Nee, absoluut niet. Ik ben zeer enthousiast over het functioneren van de Haagse bureaucratie, al ben ik daar bijna alleen in. De kwaliteit van de mensen is net zo goed als bij Unilever, terwijl ik dacht dat die minder zou zijn. Er wordt harder gewerkt dan in het bedrijfsleven, of even hard. En ten derde, de advisering is puur vanuit de inhoud. Ik ging er vanuit dat iedereen lid was van de PvdA of erger op die departementen. En misschien is het ook nog wel zo, maar ik heb dat nooit in de politieke advisering gemerkt. Die was altijd vanuit de combinatie van wat zij als inhoudsdeskundigen logisch vonden met inachtneming van de kleur van de regering. Ik ben niet één keer belazerd op het ministerie - of het moet zo knap gedaan zijn dat ik het niet merkte en dan vind ik het prima, zelfs elegant.”

Ambtenaren zijn allemaal goed, zeg je, maar een kwart mag er toch uit.

“Je moet organisaties altijd op scherp zetten. De normale productiviteitsgroei moet ook voor de overheid gelden, dus je moet het elk jaar met een procent minder mensen kunnen doen. Het zou raar zijn als overheidsorganisaties niet productiever worden en bedrijven wel. Daar bovenop is het inderdaad zo dat er soms schrikbarend veel mensen zitten.”

Tony Blair of Margaret Thatcher?

“Wat Margaret Thatcher zeker had, is het puntje aan de horizon. Maar als het om het breed spelen gaat, vind ik Tony Blair een veel modernere leider.”

Hij polariseert veel minder, is dat wat je bedoelt?

“Dat heeft ook te maken met de tijd. Margaret Thatcher polariseerde in de jaren tachtig, toen er in het Verenigd Koninkrijk nog een stoker meereed op de dieseltrein en het congres van de TUC (de grootste vakbond, red.) live op tv werd uitgezonden. Toen ze wegging was dat helemaal over. Daar was ik zeer blij mee. Het waren extreme tijden. Toen was zij nodig. Onder normale omstandigheden vind ik een type als Tony Blair, die echt probeert om de bevolking in veel bredere lagen mee te nemen, veel beter.”

Arthur Docters van Leeuwen of Alexander Rinnooy Kan.

“Rinnooy Kan, hoewel ik Docters van Leeuwen zeer bewonder.” Lachend: “Ik vind het erg leuk dat hij tenminste heeft overwogen om de stap te zetten naar een positie in de politiek. Jammer dat het niet is doorgegaan. Ik denk dat Rinnooy Kan bij de SER veel meer op zijn plaats is dan bij ING.”

Wat spreekt je het meest aan in Rinnooy Kan?

“Zijn intellectuele zoektocht. Dat hij zich inspant om de goede antwoorden te vinden en niet in sjablonen praat. Niet dat Arthur dat wel doet, dat is ook een vrijdenker. Maar Alexander is benaderbaar. Voor Docters van Leeuwen ben je niet bang, maar de troon wordt wel behoedzaam benaderd.”

Hoe zal jouw opvolger jou zien?

“Als authentiek hoop ik.”

Hij twijfelt niet of je het echt meent.

“Precies. Cruciaal is ook dat puntje aan de horizon. Verder als stevig maar fair in het debat. Politiek is uiteindelijk geen debat voeren maar dingen doen. Ik vind dit kabinet ook zo leuk omdat we daarin geslaagd zijn.”

Behalve het Innovatieplatform.

“Behalve dat platform, ja. Dat is gewoon niet goed gegaan.”