Groter ego door beursnotering

30-06-2006 | Interviewer: Paul Nobelen | Auteur: Miloe van Beek | Beeld: Kees Beekmans

Groter ego door beursnotering
De opbrengst van de beursgang van SNS Reaal was bijna 1,2 miljard euro. CFO Ronald Latenstein van Voorst over de spanningen van een beursgang. “We laten zien dat we serieus mee willen met de grote jongens.”

De opbrengst van de beursgang bedraagt bijna 1,2 miljard euro, de bankverzekeraar wil dat geld gebruiken om overnames in de bank- en verzekeringswereld te financieren. CFO Ronald Latenstein van Voorst ziet uit naar de nieuwe status. “We willen verder groeien.” Gezien de jaarcijfers een logische wens: eind 2005 behaalde SNS Reaal een nettowinst van ruim 323 miljoen euro, twaalf procent meer dan in 2004.

In 2003 lijfde het Utrechtse bedrijf al de Nederlandse dochter van het Zwitserse Zurich in, recent werden ook de levenportefeuille van Univé en Nieuwe Hollandse Lloyd aangekocht. Ook heeft SNS Reaal onlangs ANWB’s concurrent Route Mobiel overgenomen. Latenstein van Voorst die op een uitstapje van een jaar na, al ruim tien jaar bij SNS werkt: “Ik heb zoveel binding en gevoel met dit bedrijf, ik heb fusies meegemaakt, een strategie neergezet. Nu ben ik bezig om samen met een team te bouwen aan dit bedrijf, inhoud te geven aan de doelstellingen en vooruit te denken.” 

Waarom wilde SNS Reaal zo graag naar de beurs? Bij veel bedrijven is het plezier van beursgenoteerd zijn de laatste tijd nogal afgenomen.

“We willen versneld verder groeien en meer acquireren, daar is geld voor nodig. Met de beursgang hopen we meer strategische flexibiliteit te bereiken. We laten hiermee ook andere partijen zien dat we serieus willen meegaan met de grote jongens.”

Bent u niet bang geweest voor het DSB effect? Dat moest de beursgang op het allerlaatste moment afblazen vanwege geringe belangstelling van particuliere beleggers.

“Wij hebben zorgvuldig nagedacht over deze stap, als we maar een beetje het idee hadden gehad dat de animo voor het aandeel SNS Reaal onvoldoende was, hadden we de stap niet gemaakt. Het proces rondom een beursgang is zeer intensief en diepgaand. Het kost veel tijd, maar levert ook energie en een enorme boost op.”

Jullie gingen naar de beurs met een free float van een derde. Waarom maar zo weinig?

“SNS Reaal was voor honderd procent in handen van een eigen stichting, dat was een historisch gegeven, een gevolg van onze afkomst. Door nu dertig procent naar de beurs te brengen, zetten we een eerste stap naar een andere structuur. De stichting heeft de bereidheid uitgesproken op langere termijn haar belang verder terug te brengen. Sommigen zullen zeggen: het is een beschermingsconstructie. Dat is niet de opzet, hoewel ik niet ontken dat je het op die manier kunt uitleggen.”

Slaat jullie slogan, ‘zo kan het ook’, daarop? Kijk eens wat een vriendelijk bedrijf wij zijn, we gaan niet uit winstmaximalisatie naar de beurs.

“Dat is een innovatieve gedachte. ‘Zo kan het ook’ wil zeggen dat klanten van SNS gewoon een kantoor kunnen bellen in plaats van een 0900-nummer, en binnen vijf dagen een polis op de mat hebben liggen. We doen wat we zeggen, we zijn te vertrouwen. Omdat we een opvallend spotje wilden maken, hebben we gekozen voor die gemoedelijke Limburgse stem. Vergeleken met het marketingbudget van reuzen als ABN Amro, de Rabobank en ING, stelt dat van SNS Reaal weinig voor. Het heeft voor ons geen zin om de wedstrijd op kracht aan te gaan, we moeten proberen slim en innovatief te werken. Daarom hebben we samenwerking gezocht met bijvoorbeeld het Kruidvat, daar worden onze verzekeringen verkocht. Met Route Mobiel hebben we ook een extra afzetkanaal voor verzekeringen gecreëerd.”

Wat is voor u het unique selling point van SNS Reaal?

“We zijn er voor de Nederlandse particulier en het mkb met drie kernproducten: hypotheken, sparen en verzekeren. Daardoor kunnen we prioriteiten stellen, zijn we wendbaar en hebben we slagkracht. SNS kan van kleine delen een groot geheel maken. We zijn zelf ook ontstaan vanuit acquisities, integreren zit in onze genen, het is een kerncompetentie. In korte tijd hebben we ons hypotheek backoffice omgevormd van meerdere systemen en locaties naar één systeem op een plek, verzekeraar Zurich Nederland hebben we in anderhalf jaar volledig geïntegreerd in het bestaande bedrijf.”

Waarom is SNS Reaal zo actief in het overnemen van verzekeraars en richten jullie je niet op banken?

“We kijken naar beide, maar de verzekeringsmarkt is meer gefragmenteerd. Per saldo zijn er meer spelers, dat maakt de kansen groter. Het heeft ook te maken met onze focus, het geeft ons kracht om vooral actief te zijn op de verzekeringsmarkt. Dat is ook de reden dat we alleen naar Nederland kijken, hier is volgens ons nog voldoende groei mogelijk. Concurrenten richten zich meer op het buitenland, wij onderscheiden ons door dat niet te doen.”

Wat zijn uw drijfveren?

“Mensen. Ik ben opgegroeid in verschillende landen, mijn vader was diplomaat. Daardoor ben ik het gewend om met veel verschillende mensen en culturen om te gaan. En het is heel belangrijk dat mijn werk echt is, een intrinsiek gevoel geeft. Het moet ergens over gaan.”

U bent een financiële man in een financiële instelling. Maar als het gaat over uw drijfveren, praat u vooral over mensen.

“Pas wanneer financiën worden verbonden aan mensen, is het voor mij echt wat waard. Anders blijft het vooral een boekhoudkundige exercitie. Ik ben een brede financiële man, zoek de interne verankering bij cijfers, de relatie tussen cijfers en mensen.”

U bent in 2001 en 2002 weggeweest bij SNS Reaal, u ging naar de chique private bank Insinger de Beaufort. Heeft dat uitstapje u verrijkt?

“Het was een grote overgang, van een brede consumentenbank met ruim vijfduizend medewerkers naar een familiebedrijf met elfhonderd medewerkers. De meeste medewerkers van Insinger zijn daar al twintig jaar in dienst. Ze hebben erg hun best gedaan om mij erbij te laten horen, maar ik bleef me een buitenstaander voelen. Het gevoel en de beleving waren daar totaal anders. Toen ik werd gevraagd om terug te komen bij SNS Reaal hoefde ik niet lang na te denken. Ik heb zoveel binding en gevoel met dit bedrijf. Ik ben gelukkig niet vervelend weggegaan bij Insinger en heb nog steeds contact met mensen daar. En ik heb een fantastische secretaresse overgehouden aan het uitstapje.”

Wat is volgens u het verschil tussen het profiel van een CEO en een CFO?

“Een CEO is een leider in brede zin, zeker extern is hij meer verantwoordelijk voor de strategische positionering en het imago van het bedrijf. Een CFO gaat meer op de financiële aspecten en moet een bepaalde strakheid hebben richting de afdelingen, de beheersing en de planning. Maar voor beiden geldt dat ze toegankelijk moeten zijn, geen ivoren-toren-types.”

Vindt u het CFO-schap een goede voorbereiding voor het CEO-schap?

“Als een CFO uitstapjes heeft gemaakt naar een wat bredere businessfunctie, dan kan het goed. Maar wanneer iemand zijn hele leven alleen maar in de financiële hoek heeft gezeten, wordt het lastiger.”

Is leiderschap aangeboren?

“Voor een deel geef je leiding vanuit intuïtie en emotie, dat moet in je DNA zitten. Maar je moet het wel onderhouden en voeden. Ik geloof in de drie G-factoren: je moet inhoudelijk Goed zijn, Geluk hebben door op het juiste moment op de juiste plaats te zijn, en het succes moet je, zeker als je jong bent, worden Gegund.”

U bent bezig met een proefschrift. Waarom?

“Het is voor mij een frustratie dat ik nooit heb gestudeerd aan de universiteit, als kind wilde ik dat al. Dat proefschrift gaat er ooit komen, maar het is een langetermijnproject. Op dit moment hebben SNS Reaal en mijn familie prioriteit. Het onderwerp is de combinatie mensen en financiën. Neem je als accounting man andere beslissingen omdat je je in de boeken moet verantwoorden? Besluitvorming in de hoofden van mensen vind ik interessant.”

Hoe staat u in de as controle versus vertrouwen?

“De neiging naar meer controle en beheersing wordt steeds groter, toezicht en regelgeving nemen toe. Vanuit mijn persoonlijkheid wil ik op vertrouwen zitten. Kunnen delegeren en mensen vertrouwen geven, is een belangrijk onderdeel van leidinggeven, anders functioneren mensen niet goed. Maar bij een financiële instelling moet je ook zorgen voor voldoende controle en dat is vaak dubbel.”

Wordt uw baan minder leuk door dat juk?

“Ik heb af en toe het gevoel dat we doorschieten, wanneer heeft disclosure nog een functie? We leven in een wereld waarin de vraag naar transparantie steeds verder toe zal nemen. Op zich een goede zaak, maar waar ligt de grens? Ik hoop dat we weer een evenwicht vinden.”

Wat verdient u?

“Vast: 438 duizend, beloning op termijn: honderdduizend en variabel: 156 duizend.”

Waarvan ligt u wakker?

“Van dingen die fundamenteel niet goed zijn gegaan aan de harde kant van de financiën. Dat betekent dat er structureel iets niet goed zit in de organisatie, in het systeem. Fouten aan de zachte, menselijke kant kan ik bespreekbaar maken met de mensen die erover gaan. Ik probeer problemen altijd diplomatiek op te lossen. Dat moet ook als je daarna nog met mensen verder wilt. Ik heb in mijn carrière best wat mensen moeten ontslaan. Dat is nooit leuk, maar minder moeilijk omdat je daarna niet met iemand verder hoeft.”

Wie inspireert u?

“In het bedrijfsleven heb ik geen echt groot voorbeeld, maar ik ben een grote fan van de band U2. Ik vind Bono een geweldige persoonlijkheid, het werk dat hij doet en de manier waarop hij dat onder de aandacht brengt, zijn fascinerend. Ik zou wel willen weten wat hem drijft. Een groot deel van mijn jeugd heb ik in Kameroen en Nigeria doorgebracht, daardoor heb ik veel met Afrika. Het is voor mij het ultieme voorbeeld van hoop en droefenis, een fantastisch continent met veel potentie, maar het komt er niet uit. Je moet er gewoond hebben om dat gevoel te hebben denk ik, ik kan het niet rationeel onderbouwen.”

Heeft u ambitie om in het buitenland te werken?

“Dat heb ik al wel gedaan, bij Thomas Cook en Insinger. Ik heb nu andere keuzes gemaakt, mede onder invloed van mijn gehandicapte zoon. Voor hem wil ik in Nederland blijven. Maar het lijkt me nog wel eens leuk. Gelukkig heb ik nog zo’n 24 jaar te gaan in mijn werkende bestaan, het komt er dus vast nog wel eens van.”

Hoe combineert u de zorg voor uw gehandicapte zoon met deze baan?

“Behalve mijn zoon met een verstandelijke handicap heb ik nog twee kinderen. Mijn zoon woont het grootste deel van de week uit huis, in de weekenden is hij vaak bij ons. Kinderen met een verstandelijke handicap maken dingen heel puur. Het zijn gevoelswezens. Als mijn zoon mijn aandacht vraagt en SNS Reaal zit in mijn hoofd, merkt hij het direct. Het contact is daardoor indringend en toegewijd. Hij heeft mijn kijk op het leven veranderd. Ik ben meer op gevoel gaan leven, meer gaan relativeren. En ik heb van hem geleerd dat je als mens meer kan hebben dan je vooraf denkt.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Paul Nobelen

Functies Paul Nobelen


-
- Interviewer Management Scope
- Lid Raad van Advies Management Scope
- Eigenaar Dr Paul Nobelen Bestuursadviseur B.V.
- Lid denktank ABVAKABO FNV
- Lid Raad van Advies Professional Governance Institute Wagner Group
- Voorzitter Stichting Gemeenschapsfonds Blaricum
- Bestuurslid Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Platform Bewegen en Sport MBO
- Docent Corporate Governance 'inzicht in toezicht' Erasmus Universiteit Rotterdam
- Voorzitter Progammacommissie Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Raad van Toezicht Stichting Terres des Hommes Nederland

Meer interviews