Van merkenkoning tot modekeizer

Tassen, schoenen, prêt-à-porter mode, parfum, cosmetica, juwelen, horloges en brillen. Dat is waar de Gucci-groep groot mee is geworden en momenteel een omzet mee weet te halen van ruim drie miljard euro. Maar het is dit Italiaanse modehuis lang niet altijd voor de wind gegaan. De bekende hoge toppen en diepe dalen hebben ook dit concern niet ongemoeid gelaten.

Ook Gucci wilde niet achterblijven tijdens de overnamehausse rond de millenniumwisseling en kocht in korte tijd maar liefst negen andere luxemerken op, waaronder Stella McCartney, Boucheron en Yves Saint Laurent. “Yves Saint Laurent was een drama”, zo memoreerde topman Domenico De Sole kort voor de komst van Polet in 2004. “Ik denk dat we te veel en te snel acquisities hebben gedaan. Het verlies van nu beschouw ik echter als een ‘fact of life’. Ooit zullen de niet-winstgevende onderdelen winstgevend worden.” Dat laatste is nog niet gelukt, maar de verliezen zijn aanzienlijk verminderd en Botega Veneta en Balenciaga zijn inmiddels eerder dan verwacht winstgevend.

Nadat het concern in 2003 nog een winstdaling meldde van ruim 23 procent, groeit de Gucci groep vandaag als nooit tevoren. Het jaar nadat Polet - afkomstig van Unilever - in december 2004 zijn nieuwe strategie voor het bedrijf presenteerde, groeide de organisatie al met twaalf procent. En dat was slechts het begin. Het afgelopen jaar bedroeg de groei al zestien procent en het afgelopen kwartaal maar liefst negentien procent.

Waar komt die groei vandaan?

“De rijken worden steeds rijker en bovendien zijn er steeds meer mensen met geld. Mensen ook die willen laten zien dat ze geld hebben en derhalve gevoelig zijn voor luxemerken als de onze. Opvallend is overigens dat Bottega Veneta veruit ons snelst groeiend merk is en dat juist dit merk geen eigen symbool voert. De tassen van Bottega Veneta zijn maar liefst twee tot drie keer duurder dan die van Gucci, maar aan de buitenkant valt het merk niet af te lezen. Veel mensen met geld zijn dus ook gevoelig voor discretie en ingetogenheid. Dat is een vrij nieuwe ontwikkeling.”

Wat betekent het voor een organisatie om van een ‘single brand’ te veranderen in een bedrijf met negen verschillende merken?

“Dat heeft vooral grote gevolgen gehad voor de manier waarop we georganiseerd zijn en waarop er leiding wordt gegeven. Toen eind 2004 het vorig management vertrok, zei de nieuwe Franse eigenaar Pinault-Printemps-Redoute (PPR) dat het bedrijf een nieuw type leider nodig had. Iemand die in staat is om de teugels te laten vieren en verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen. In plaats van twee, kreeg het concern namelijk ineens twintig leiders. Twee per merk. Dat was nodig omdat je met zo’n groot concern niet alles in de top kunt beslissen. We hebben dus in feite de organisatie volledig gekanteld en gedecentraliseerd. De structuur is nu om de merken heen gebouwd. De ontwerpers rapporteren aan hun eigen CEO in plaats van aan de grote baas. De ontwerper en de betreffende CEO zijn ook zelf verantwoordelijk voor hun merk. En juist door de verantwoordelijkheden laag in de organisatie neer te leggen, is er een onwaarschijnlijke energie en snelheid in de besluitvorming ontstaan. Dat is ook omdat drie tot vier keer per jaar onze collectie voor tachtig procent wordt vernieuwd.”

Waar begint en eindigt die vrijheid per team?

“Je moet mensen zoveel mogelijk het gevoel geven dat ze hun eigen bedrijf aan het runnen zijn. ‘Freedom within framework’ bieden dus. Met andere woorden: de teams hebben veel vrijheid, maar wel binnen een afgesproken kader.”

En wat is dat kader?

“Dat bestaat uit drie dingen. Ons driejarenplan, een budget en de essentie van het merk dat de board in twee A-viertjes heeft opgeschreven. Een overzichtelijk en eenvoudig raamwerk dus. Daarbinnen zijn ze vrij om te handelen zoals ze willen.”

Was het moeilijk om die vrijheid over te dragen?

“Nee. Sterker nog, ik vind het leuk. Dat heeft ook alles te maken met de resultaten die deze strategie teweeg heeft gebracht. De teamspelers zijn net rugbyspelers die wij een peervormige bal hebben toegeworpen. Ze gaan er keihard mee rennen.”

Waar moet u op sturen?

“Je moet er voortdurend voor waken dat het framework overeind blijft. Daarnaast moet je ervoor zorgen dat ieder team een balans vindt tussen onafhankelijkheid en wederzijdse afhankelijkheid. Iedere CEO heeft in feite twee petten op. Die van zijn eigen merk en die van de Gucci groep. Hij moet zich dus aan de ene kant vrij voelen om te handelen ten gunste van zijn eigen merk, maar hij moet daarbij ook het belang van de groep niet uit het oog verliezen. Die balans probeer ik telkens weer aan te brengen.”

En waar stuurt u op zodra de strategie duidelijk is, de mensen benoemd zijn en uw de teams min of meer hebt losgelaten?

“Dan moet je er energie en enthousiasme in blijven stoppen.”

Waarop selecteert u bij het samenstellen van de teams?

“Op ondernemerschap en snelheid. We willen dat mensen in staat zijn om te overleggen, na te denken, daarna beslissingen te nemen en te implementeren. En dat alles in een ongekend hoog tempo. Verder letten we er bij het selecteren van de juiste CEO en designer op wie past bij welk merk. Maar ook: welke CEO past het best bij welke designer. Ze moeten immers nauw met elkaar samenwerken. Belangrijk is ook dat we er bewust voor hebben gekozen om het verleden niet weg te gooien. Een deel van de mensen die hebben meegeholpen dit bedrijf groot te maken, werkt hier nog steeds.”

Wat is het moeilijkst bij het vinden van de juiste koppels?

“Er is altijd sprake van een spanningsveld. De ontwerper wil vooral creatief kunnen zijn, terwijl de CEO vooral de cijfers in de gaten houdt.”

Hoe lost u dat op?

“Door ook in dit geval de verantwoordelijkheden laag te leggen en het ondernemerschap aan te wakkeren. Onze ontwerpers zijn zich er nu heel goed van bewust dat ze door ons succesvol worden bevonden wanneer wij veel van hun ontwerpen verkopen. Zo heb ik onlangs een discussie gehad met onze topontwerper Alexander McQueen. Zijn ontwerpen waren voornamelijk bedoeld voor zeer slanke vrouwen. ‘Ik heb eens nagedacht’, zo zei hij zelf. ‘Als we meer van mijn ontwerpen willen verkopen, moet ik de ‘fit’ misschien iets ruimer maken.’ Dat idee kwam uit zijn eigen koker.”

Gucci is op dit moment een van de drie grootste luxemerken in de markt. Louis Vuitton en Richemont zijn de andere twee. Waarin is Gucci onderscheidend?

“We onderscheiden ons vooral met de wijze waarop we georganiseerd zijn. We kennen bijvoorbeeld geen stafafdelingen en hebben een uiterst transparante organisatie. Dat maakt niet alleen dat we snel kunnen opereren en daardoor sneller kunnen groeien dan onze concurrenten, maar ook zitten we hierdoor dicht op de markt. Het grootste deel van onze omzet genereren we in onze eigen winkels. En daarin hebben we dagelijks contact met de klant.”

Hoe zorgt u er dan voor dat die informatie terugvloeit in de organisatie?

“Via verkoopteams. Onze winkelmanagers komen drie tot vier keer per jaar bij elkaar om gezamenlijk de collecties te evalueren, maar ook om geluiden van klanten over te brengen aan de verkoopteams. Er loopt dus een directe lijn van klant naar verkoopteam.”

In hoeverre hebben jullie last van het feit dat luxemerken in gekopieerde vorm op de markt worden gebracht?

“Daar hebben we serieus last van. En dan heeft onze industrie daar nog relatief weinig last van. Medicijnen en technische apparatuur worden op veel grotere schaal nagemaakt. Maar dit onderwerp houdt ons druk bezig. We hebben een team van mensen in dienst dat zich fulltime richt op het bestrijden van dit soort misdaad. We signaleren in welke winkels, fabrieken of warenhuizen kopieën zich bevinden, waar containers met nepgoederen onderweg zijn en verwittigen vervolgens de politie. Hierdoor vinden er gemiddeld drie tot vier invallen per week plaats. Maar alleen omdat we daar zelf het voorwerk voor doen.”

U bent een Nederlander aan het hoofd van een Italiaanse onderneming. Een Nederlander die bovendien afkomstig is van Unilever. In hoeverre spelen uw nationaliteit en achtergrond een rol?

“Eerlijk gezegd is het Nederlanderschap nooit ter sprake gekomen. Dat blijkt in de praktijk dus niet echt relevant. Wel verwonderde men zich aanvankelijk over mijn achtergrond. Ik kwam niet alleen van buiten maar ook nog eens uit een heel andere industrie. Ik verkocht ijsjes en frozen food.”

Heeft u veel weerstand moeten overwinnen?

“Dat viel wel mee. Ik heb ook nooit over ijsjes gepraat maar heb vooral laten zien wie ik ben.”

Hoe heeft u zichzelf het vakgebied eigen gemaakt?

“Door in het begin mijn koffers te pakken en bijna de helft van alle vierhonderd Gucci-winkels over de hele wereld te bezoeken. Ik heb toespraken gehouden, mensen het hemd van het lijf gevraagd en uitgelegd wie ik ben. Zodoende zag men al snel dat ik van vlees en bloed ben en niet van plan om rare dingen te doen. Daarnaast heb ik nog honderden winkels van concurrenten bezocht. Toen ik dus vijf weken later weer terug was in Londen, had ik heel wat kennis opgedaan over de business en de medewerkers. Bovendien had ik op deze manier veel van de onrust weggenomen.”

Zijn er ook overeenkomsten tussen uw vorige en huidige functie?

“Absoluut. Ik hou me overdag bezig met drie dingen. Ik manage merken, ik leid en coach mensen en ik creëer een omgeving waarin creativiteit tot bloei kan komen. De eerste twee zaken heb ik ook 25 jaar bij Unilever gedaan. Het laatste - het creëeren van een creatieve omgeving - wordt hier op een volledig andere manier ingevuld.”

In welk opzicht?

“Vanwege het feit dat elk van de negen CEO’s zelf de beslissingen neemt over zijn collectie. Hij bepaalt zelf welke producten er op de markt komen. Niemand anders. Ik ook niet. En het gebeurt ook nog eens in een razend tempo. Ook dat was anders bij Unilever. Voordat daar een product op de markt kwam, vond er eerst marktonderzoek plaats en werd er op een hiërarchische manier besloten of een product wel of niet op de markt werd gebracht. De levensduur van zo’n product was aanzienlijk langer dan de paar maanden levensduur van de meeste Gucci-producten.”

U bent geboren in Kuala Lumpur en hebt overal gewerkt. Hoe kijkt u aan tegen de Nederlandse manier van zakendoen?

“Ik heb grote bewondering voor het onwaarschijnlijke gemak waarmee Nederlanders zich kunnen inleven in andere culturen. Ze zijn wat dat betreft wel degelijk tolerant en liberaal en zijn heel goed bereid om gewoon te werken met andere culturen.”

Wat houdt sommige Nederlanders dan tegen om door te breken in de internationale markt?

“Nederlanders hebben de neiging om pietluttig te zijn. En wil je internationaal werken, dan zul je ook breed moeten denken. Met pielen op de vierkante centimeter kom je niet ver. Je zult soms wat water bij de wijn moeten doen en de grote lijn moeten kunnen zien.”

Welk advies zou u Nederlandse managers willen geven die een internationale carrière ambiëren?

“Ga ervoor en stap over het idee heen dat je buiten Nederland niet zou kunnen wonen. Dat kun je namelijk wel degelijk heel aangenaam.”

U hebt veel gedaan, gezien en bereikt. Wat zijn uw ambities?

“Ik wil ondernemen. Dat vind ik echt geweldig leuk. Ik wil onmogelijke problemen oplossen en de handen uit de mouwen steken. En het is natuurlijk ontzettend inspirerend om dit alles in een organisatie te mogen doen die snel groeit en waarvan de medewerkers razend enthousiast zijn. Want ook daar ligt mijn passie, in het omgaan met mensen. Mijn ambitie is vooralsnog dan ook om dit werk zo lang mogelijk te blijven doen.”

Als u zeventig procent van uw tijd op reis bent, is vakantie dan nog wel leuk?

“Zeker. Wij gaan binnenkort vier weken op reis naar Afrika met onze twee dochters. Ik vind reizen heerlijk. Wat dat betreft zie ik mezelf als een moderne zigeuner. Ik voel me overal thuis en happy.”

Lees ook:
> Biografie Robert Polet