Toptalent

30-09-2005 | Auteur: Quinty Danko | Beeld: Erik van der Burgt

Toptalent

Het beste uit anderen halen, is volgens jonge topmanagers de belangrijkste eigenschap van de leider van de toekomst. Management Scope zocht de toekomstige CEO’s en ondervroeg deze over leiderschap.

Een man of vrouw die met een enorme drive, een overdosis durf en een heldere visie het beste uit anderen haalt. Bovendien is hij of zij jonger dan de huidige CEO’s en kan overal vandaan komen, zolang hij of zij maar beschikt over voldoende vak- en marktkennis. Dit is volgens Management Scope’s toptalent de ideale topmanager. Het leiden van een groot concern lijkt haast iets dat aangeboren is: ambitieus, lef hebben, inspireren, het zijn eerder karaktereigenschappen dan vaardigheden die aan te leren zijn. Toch vindt driekwart van de ondervraagde managers dat je topmanager kunt worden en dat je het niet hoeft te zijn van nature. Wie een botterik is, redt het niet. Daar is iedereen het wel over eens.

En wie streken uithaalt en imagoschade oploopt, ruïneert zijn bedrijf, zo meent tweederde van de ondervraagde directeuren tussen de 34 en 42 jaar, die – afhankelijk van de grootte van de organisatie - maximaal drie niveaus onder de raad van bestuur functioneren. Slechts een enkeling denkt echter dat de CEO van de toekomst wakker zal liggen van zijn eigen imago of van dat van zijn bedrijf. Daaruit zou je kunnen concluderen dat ze weinig geschrokken zijn van de imagoschade die menig bestuursvoorzitter heeft opgelopen zoals Cor Boonstra (ex-Philips), Cees van der Hoeven (ex-Ahold), Hans van der Wielen (ex-Numico) of Rob ter Haar(ex-Hagemeyer).


Charisma


Maar ze hebben wel degelijk een les geleerd van hun van het voetstuk gevallen voorgangers. De CEO van de toekomst wil namelijk minder op de voorgrond treden. Zo vinden de toptalenten ‘charisma’ geen positieve kwaliteit van een bestuursvoorzitter. Op de vraag waaraan een topmanager moet voldoen, wordt het hebben van charisma slechts één keer genoemd. Het bezitten van vak- en marktkennis is tegenwoordig veel belangrijker en de CEO moet vooral anderen kunnen laten schitteren. Daarmee lijken ze een trend te keren. De afgelopen jaren werd het juist belangrijk gevonden dat leiders met een duidelijk gezicht hun bedrijf vertegenwoordigden. Iets waar veel Nederlanders, afgeschilderd als grijze muizen, wat moeite mee hadden. Toekomstige CEO ligt níet wakker van zijn imago of dat van zijn bedrijf.


Ondernemerschap


Voorts blijkt dat - terwijl het momenteel een hot issue is - de CEO’s niet met ondernemerschap bezig zijn. Slechts een enkeling noemde dit als een belangrijke kwaliteit voor een leider. Uit de opbouw van hun cv’s en de gesprekken die zijn gevoerd, blijkt echter wel degelijk dat ze ondernemend zijn. Buitenlandervaring prijkt op alle lijsten, ze nemen risico’s door voor kleine bedrijven te werken en ze nemen hun carrière in eigen hand. Door de nadruk op ondernemersschap in de politiek momenteel, zou het woord aan woordvermoeidheid kunnen leiden. Durf en lef kwamen namelijk wel veelvuldig naar voren. Verder noemen de toptalenten het gebrek aan innovatie in Nederland juist weer wel als een probleem om wakker van te liggen. Veranderingen in de bestuurskamer Op de vraag waaraan een topmanager moet voldoen noemde niemand: ervaring in het buitenland. Ruim de helft van de toptalenten geeft zelfs aan dat de stelling dat je er niet komt zonder buitenlandervaring, onzin is. Dit terwijl besturen in rap tempo internationaliseren. Zo hebben de fusieproducten Unilever, Corus, Fortis, Euronext en Air france-KLM al geen Nederlandse topman meer. In de raden van bestuur van deze vijf zijn onze landgenoten zelfs in de minderheid. In vrijwel alle AEX-genoteerde bedrijven zijn de afgelopen paar jaar buitenlanders in het bestuur toegetreden. De ervaring van het toptalent bestaat lang niet altijd uit wonen buiten Nederland. Tegenwoordig vertoeven veel internationale managers het grootste deel van de tijd buiten ons land, maar hebben hun thuisbasis wel hier. Het ligt voor de hand dat buitenlandervaring zo vanzelfsprekend is dat zij er niet eens aan dachten dit als voorwaarde te stellen.


Diversiteit


Er moeten zeker meer vrouwen, jongeren, anders denkenden en creatieve geesten toetreden. Besturen moeten vooral diverser worden, willen ze aantrekkelijk zijn voor de jonge topmanager. Op de vraag wat er moet veranderen in de bestuurskamers, heeft dit de hoogste prioriteit. Dat de gemiddelde leeftijd omlaag moet, is duidelijk, anders staan de Management Scope toptalenten nog tien tot twintig jaar in de wacht. Aan de snelheid te zien waarop ze tot dusver de carrièreladder hebben beklommen, zijn ze daar niet voor in. Een groot aantal ondervraagden vreest voor meer focus op de korte termijn. Onder druk van beleggers, analisten en media en door de mogelijkheden van nieuwe technieken, moeten bedrijven sneller en vaker inzicht in de cijfers geven. Bovendien is de zittingsduur van bestuursvoorzitters gemiddeld nog slechts tweeënhalf jaar. Allemaal zaken die ertoe leiden dat bestuursleden vooral kijken naar het lopende en het volgende jaar en niet veel verder komen. Wel verwachten de jonge managers dat er in de bestuurskamers meer tijd komt om te spreken over (maatschappelijk) verantwoord ondernemen. Dit lijkt in tegenspraak met de focus op de korte termijn, maar is dat niet. Dit onderwerp zal namelijk aangesneden worden uit weloverwogen eigen belang. Met de stelling dat winst maken altijd belangrijker is dan de maatschappij, is een kwart het eens. Het is onzin dat buitenlandervaring nodig is om CEO te worden Hoe de top in de toekomst aan zal kijken tegen alle nieuwe wet- en regelgeving ten behoeve van behoorlijk bestuur, de nieuwe boekhoudregels en zaken als sociale en milieujaarverslagen, is niet te zeggen. De helft geeft aan meer openheid te zullen geven, de rest juist het tegenovergestelde. Zij die meer windowdressing verwachten, denken dat bedrijven keurig aan alle regeltjes zullen voldoen, maar daarvoor wel het een en ander moeten op- of wegpoetsen.


Wakker liggen


Waar zouden de topmannen van de toekomst wakker van gaan liggen? Met stip op één plaatsen ze de snelle technologische ontwikkelingen. Het is iedereen duidelijk dat je er in mee moet gaan, dat het onvermijdelijk is dat ondernemingen hun productie-, werk-, administratieve- en verkoopprocessen verder zullen automatiseren. Daarmee valt immers kosten te besparen en de concurrentie de loef af te steken. Maar hoe je individueel en als bedrijf de nieuwe technieken kunt bijbenen, blijft een hersenkraker, ook in de toekomstige bestuurskamers. Bijna net zo vaak noemden ze de kwaliteit van het personeel als kopzorg. Natuurlijk is het ook een taak van de bedrijven om hun mensen op hun taken toe te rusten, maar de basis wordt in het onderwijs gelegd. En de steeds groter wordende discrepantie tussen opleidingen en praktijk, vinden ze heel zorgelijk. Net als de bestuursvoorzitters van nu, blijkt dat de toekomstige CEO logischerwijs ook wel eens kopzorgen heeft over de concurrentie die hem te slim af is, hem op de hielen zit of opdoemt uit totaal onverwachte hoek.


Jonkies


Dat de toekomstige bestuurskamers er heel anders uitzien dan de grijze-pakken kamers van nu, is natuurlijk al wel lang bekend. Deze relatief jonge toppers staan te popelen om de besturen van grote organisaties te gaan leiden. Dat alleen al is een doorzettende trend. De huidige generatie dacht er niet aan om voordat hij een kwart eeuw werkervaring had, geëquipeerd genoeg te zijn om op de voorzittersstoel te kunnen plaatsnemen. Dat levens- en werkervaring belangrijk is bij het leiden van een bedrijf staat buiten kijf, maar de jongere generatie kan juist daarop een mooie aanvulling zijn. Jongere managers staan vaak nog meer open voor nieuwe ideeën vanuit de organisatie, zijn zelf innovatiever, durven meer en staan vaak dichter bij de markt en hoe jonger, hoe meer energie. Leiders blijven primair voor de winst gaan Uit het onderzoek blijkt dus ook dat de internationaliseringsslag onverminderd zal voortzetten. Daarnaast blijkt uit het enorme aantal vrouwen dat in de netwerken naar voren kwam dat ook vrouwen een grotere kans hebben om door te dringen tot de hoogste regionen. Een aantal zaken blijft echter zoals het was. Leiders gaan primair voor de winst en maatschappelijk verantwoord ondernemen doen ze meer voor het imago dan voor de wereld. Verder maken ze zich collectief zorgen over de kwaliteit van het personeel en over het innovatievermogen van ons land. Mogelijk dat alle goedbedoelde plannen en pogingen tot innovatie en opleiden eens echt worden opgepakt als deze leiders op de voorzittersstoelen zitten.


Het onderzoek


Management Scope zocht in diverse netwerken naar managementtalent tussen de 34 en 42 jaar en ondervroeg ze over hun loopbaan en over ideeën over leiderschap. We stelden een jury samen die op basis van de vragenlijsten de meest belovende managers heeft geselecteerd. Zij keek uitsluitend naar de harde feiten. Karaktereigenschappen waren moeilijk uit de antwoorden te halen. Mensen die al in de raad van bestuur van een AEX- of Midkap-fonds zitten, zijn buiten beschouwing gelaten. De jury selecteerde op de volgende criteria: - Niveau gerelateerd aan leeftijd: verhouding tussen leeftijd en positie binnen het bedrijf - Maximaal twee niveaus onder de raad van bestuur - Werkend bij een A-merk onderneming - Buitenlandervaring - Visie in de antwoorden op de vragen over leiderschap Op basis van de rapportage van interviews heeft de jury haar eindoordeel bepaald. De vier personen die er volgens de jury het meest belovend uitzien, presenteerden wij hier aan u.


De jury bestaat uit:


- Paul Nobelen als voorzitter (zelfstandig bestuursadviseur en voorzitter van de brancheorganisatie voor werving, search en selectie, OAWS) - Jeanine van der Vlist (directeur Dell Nederland) - Quinty Danko (hoofdredacteur Management Scope) Voor de jury was het geen gemakkelijk opgave om op basis van de ingevulde vragenlijsten personen te verkiezen tot Management Scope Toptalent. Ten eerste is het moeilijk om op basis van enkele feiten te bepalen of iemand een CEO-mentaliteit heeft en vervolgens is de ene directeursfunctie de andere niet. Maar over vier personen was de jury unaniem positief. Na bestudering van de rapportage van de interviews, stelt Management Scope deze aan u voor.


Timo Huges (40) Vice-president Zuid-Europa Frans Maas Span of control: 2000 medewerkers Opleiding: bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen Loopbaan: diverse functies binnen Frans Maas vanaf afstuderen in 1992


Lessen geleerd


“Een belangrijke les die ik heb geleerd, is om niet te snel te willen gaan. Geen te grote risico’s te nemen. Ik kon nogal opportunistisch zijn en dan gaat er wel eens iets mis. Ik ben ooit aan de inkoopzijde teveel gaan investeren, terwijl de deal aan de verkoopzijde nog niet helemaal beklonken was. Ik heb geleerd dat als de belangen groot zijn, je alle puntjes op de i moet zetten voordat je gaat investeren. Eigenlijk heb ik tijdens al mijn functies wel iets geleerd. Toen ik net begon, werd ik in Groot-Brittannië meteen in het diepe gegooid. Ik moest vanuit het niets Frans Maas in een regio opbouwen, met weinig ondersteuning. Ik leerde hoe ingewikkeld deze branche in elkaar zit. Halverwege mijn carrière heb ik verder tijdelijk een sterk operationele functie gekregen. Het proces meemaken van een andere kant heeft me tot een completere manager gemaakt.”


Leiderschap


“Ik run mijn eigen bedrijf binnen de multinational. Ondernemerschap is belangrijk hier. Frans Maas heeft een platte organisatie, kort op de bal. Er is veel ruimte voor individuele ontplooiing. Als manager ben ik erg resultaatgericht. Ik geef duidelijk een richting aan en als ik zeg dat we een bepaalde kant op gaan, dan doen we dat ook. Ik sta daarbij natuurlijk wel open voor de mening van anderen om eerst tot een gezamenlijk standpunt te komen.”


Bestuursambitie


“Ik zie mezelf binnen tien jaar als eindverantwoordelijke, het liefst van een beursgenoteerd bedrijf. Ik streef naar meer openheid en meer transparantie. Er is veelal te weinig synergie tussen verschillende bedrijfsonderdelen. Mensen weten vaak van elkaar niet waar ze mee bezig zijn. Ik wil mensen meer betrekken bij het gezamenlijke ondernemingsdoel. Uiteindelijk gaat het om het groepsbelang, niet om de ‘BV Ik’. Ook is het belangrijk dat je als bestuurder blijft openstaan voor voortdurende vernieuwing van het bedrijf en haar cultuur. Anders sterft iedere innovatie een zachte dood. Het is aan het management om innovatie te faciliteren, afdwingen kan allang niet meer.”


Controle of vertrouwen


“Logistiek is een echte people business. Niet alles is vooraf in cijfers uit te drukken. Helemaal waar ik zit, in Zuid-Europa draait veel om vertrouwen. Ik heb te maken met lokale spelers. Het zijn vakgenoten, met passie voor hun werk. Je moet in mensen investeren. Geven en nemen. Ze gemotiveerd houden. Dat houdt in dat je mensen veel verantwoordelijkheid geeft. Ik ben er verantwoordelijk voor dat alles op de juiste manier verloopt. Op welke wijze mensen hun werk invullen, laat ik aan hen over.”


Internationaal


“Ik geloof niet in een puur Nederlands bedrijf. Als een bedrijf internationaal opereert, mag het niet afhankelijk zijn van waar de moeder zetelt. Daar is een internationale board voor nodig. Momenteel zitten er in ons management team meer Nederlanders dan buitenlanders. Dat willen we op termijn anders. Maar nu zitten we in een fase van ontwikkeling en groei. Daarvoor is er behoefte aan synergie en coherentie.”


Frans Maas en groei


“In de logistiek is er sprake van een steeds verdergaande concentratie. De klanten hebben behoefte aan steeds minder, maar grotere spelers. Een bedrijf moet over de hele wereld kunnen leveren. Dit betekent voor Frans Maas dat we een totaalpakket moeten kunnen aanbieden. Dit doen we door intercontinentaal samenwerkingsverbanden aan te gaan. Binnen Europa zijn we hard aan het roeien, autonoom, maar we kijken ook naar volumetoename door samenwerkingsvormen met derden.”


Gina van der Werf (34) Voorzitter raad van bestuur Priority Telecom Span of control: 450 medewerkers Opleiding: rechten en internationale betrekkingen Rijksuniversiteit Groningen Loopbaan: begonnen bij KPN Telecom (1993), daarna advocaat bij de firma Houthoff Buruma, werkzaam bij Priority Telecom, UPC en terug naar Priority Telecom (2000)


Lessen geleerd


“Je moet niet aarzelen om om hulp te vragen. Als je jong bent en veel verantwoordelijkheid hebt, moet je openstaan voor kritiek en begeleiding van buitenaf. In 2002 hebben we een derde van het personeel moeten ontslaan, we hadden dat keurig geregeld met de or en iedereen is goed begeleid. Waar we veel te weinig aandacht aan hadden geschonken, waren de blijvers. Het heeft wel een jaar geduurd voordat zij weer vertrouwen in de zaak hadden. We hadden beter moeten communiceren.”


Leiderschap


“Ik ben in mijn functie van bestuursvoorzitter gegroeid. Vanaf het begin in 2000 zit ik bij het bedrijf en heb in vergelijking met andere mensen in deze sector veel ervaring. In ’93 begon ik bij KPN. De vorige CEO vroeg mij in het bestuur om de strategie uit te zetten. Door zijn voorganger ben ik heel goed begeleid en zo heb ik uiteindelijk de voorzittersrol gekregen. Echter, toeval speelt daarbij ook altijd een rol. Tja, mijn kwaliteiten, dat vind ik lastig te beoordelen. Ik ben gestructureerd, kan de strategie uitzetten en vormgeven en mensen afrekenen op resultaten. Ik geloof er niet in dat één persoon in een onderneming de belangrijkste is, ik ben een teamplayer.”


Controle of vertrouwen


“Vertrouwen is voor mij het belangrijkst. Medewerkers moeten erop kunnen vertrouwen dat je consistent bent. Je moet harde besluiten kunnen nemen, maar die moeten ze wel kunnen begrijpen. Ik delegeer veel, want ik heb een team van goede mensen om me heen die ik vertrouw. Ik geef een richting en een tijdspad aan. Mensen krijgen vervolgens mijn vertrouwen en de vrijheid om de zaken te realiseren.”


Bestuursambitie AEX-fonds


“Als ik de baas zou zijn van een groot beursfonds, zou ik net als bij dit bedrijf zorgen voor diversiteit in het team; jong, oud, man, vrouw, Nederlands, buitenlands en met afwisselende kennis en ervaring. De mix moet kloppen. Verder zal ik daar waar mogelijk interne politieke gevechten uitbannen. Daar heb ik weinig coulance voor. Dat doe je door er geen opening voor te geven, zaken met elkaar uit te praten en zelf het goede voorbeeld te geven. Heftige discussies zijn prima, andere visies op technische ontwikkelingen zijn welkom. Maar als er een besluit is genomen, moet iedereen daar voor gaan.”


Belangrijkste verandering


“De strategieshift die we in 2004 hebben gemaakt, was heel belangrijk. In het verleden was het doel om een tweede KPN te worden als infrastructuuraanbieder. Dat idee hebben we losgelaten, we zijn een sterk groeiende nicheplayer op het gebied van voice- en data solutions. We gaan niet mee met de prijsbrekers, we leveren kwaliteit. We willen niet meer alles zijn voor iedereen.”


Priority en groei


“Van de alternatieven voor KPN zijn wij de op een na grootste. Priority is in 2000 tot stand gekomen door samenvoeging van de businessklanten en assets van UPC en het Amerikaanse bedrijf Cignal inc. Priority richt zich met data- en voice solutions uitsluitend op de bedrijfsmarkt in Nederland, Oostenrijk en Noorwegen. Met 450 werknemers realiseert de onderneming een omzet van ongeveer honderd miljoen euro. Met name de omzet die gegenereerd wordt uit Voice over IP (internet protocol) neemt snel toe, nu heeft zo’n acht procent van de bedrijven voice en data geïntegreerd in één netwerk, in 2007 zal dat naar schatting zestig procent zijn, omdat de kwaliteit hoogwaardiger is en de diensten veel goedkoper zijn. Priority is nog niet winstgevend, maar het verlies daalt snel. We genereren een positieve kasstroom die op dit moment wordt geïnvesteerd in de groei van de onderneming.”


John Smeets (40) Directeur MeesPierson Nederland Span of control: 400 Opleiding: rechten in Maatsricht, IMD, Insead, Harvard Loopbaan: traineeship en accountmanagement ING (1988-1990), diverse functies binnen Fortis (1990-1997), manager corporate & investmentbanking Foris Nederland (1997), manager commercial banking (1999), directeur MeesPierson Nederland (2005)


Lessen geleerd


“Grote blunders zijn mij tot op heden gelukkig bespaard gebleven. Ik heb nergens spijt van. Maar eigenlijk is het wel jammer dat ik die ervaring nog mis. In al mijn verschillende banen heb ik wel verschillende dingen geleerd. Toen ik deel uitmaakte van een intern veranderteam heb ik geleerd zaken van diverse kanten te bezien en in hoog tempo zaken te analyseren en meerdere oplossingen te bedenken.


Leiderschap


“Elke situatie vraagt om een andere manier van leidinggeven. Ik houd van situationeel leiderschap. Het liefst ben ik wel faciliterend en coachend. Wat voor mij betekent dat je altijd moet onderkennen dat er ook een andere manier is. Als het nodig is, kan ik directief en sturend zijn. Ik ben erg open in zijn manier van leidinggeven en vind integriteit het allerbelangrijkst. Geen verborgen agenda’s. Ik sta open voor de mening van anderen, maar ik kom niet terug op besluiten. Ik meet me aan de mensen om me heen. Kijk goed naar hun persoonskenmerken en probeer die ook voor mezelf toe te passen.”


Bestuursambitie


“Ik geloof niet in langetermijnplanning. De basis is om plezier in je werk te hebben. Bankieren in zijn verschillende vormen vind ik zeer boeiend. Het blijft voor mij een intellectuele uitdaging, de klanten en het commerciële spel. Ik ben net benoemd in deze functie, we zien wel wat de toekomst brengt. Ik sluit niet uit dat ik ooit bij een totaal ander soort bedrijf ga werken, ik zou die uitdaging wel aan durven gaan.”


Internationaal


“De afgelopen maanden heb ik veel in het buitenland gewerkt. Dat is boeiend omdat je de Nederlandse mentaliteit leert relativeren. De bankwereld wordt steeds complexer daarom is het belangrijk om in je management team verschillende nationaliteiten te hebben. Door de verschillende achtergronden ga je als groep creatiever denken.”


Continuïteit


“De resultaten van Mees Pierson zijn goed. Het is een mooi en winstgevend bedrijf, het gaat er nu om die winstgevendheid winstgevendheid te garanderen en alles goed op elkaar af te stemmen. Ik denk dat je veranderingen het beste op een rustige manier kunt doorvoeren, dan ben je het meest succesvol. Je moet er de tijd voor nemen, helaas heb je niet altijd die luxe.”


MeesPierson en groei


“We richten ons steeds meer op de ‘ondernemer en de onderneming’. We doen dit door de dienstverlening van Fortis aan bedrijven te combineren met de private bankingsactiviteiten van Fortis. Een goed voorbeeld is een ondernemer die met zijn bedrijf klant is van Fortis Commercial Banking. Als hij zijn bedrijf verkoopt zal hij gemakkelijk de weg naar MeesPierson kunnen vinden. Ik kom uit de commercial banking, dus dat ik nu hier zit, zal daar wel mee te maken hebben en is een groot voordeel. Private banking is een groeiende business. Steeds meer banken gaan erin mee en treden er ook mee naar buiten. MeesPierson profileert zich als de best brains in de business. Goede mensen en goede producten dus. ”


Michiel Buitelaar (42) Directeur consumenten KPN Span of control: 1100 Opleiding: technische wiskunde en informatica TU Delft, economie, Erasmus Universiteit Rotterdam, London Business School Loopbaan: commercieel directeur Orange, directeur strategie Ben, business unit manager DDV, consultant Ernst & Young


Lessen geleerd


“Mijn periode bij Orange is onbevredigend geëindigd. Toch is dat voor mij erg leerzaam geweest. Ik kon niet meer met mijn baas door één deur. Verder werkte ik negentig tot honderd uur per week. Ik nam veel te veel op mijn schouders. Toen heb ik de stop eruit getrokken. Ik heb daarvan geleerd om duidelijker te communiceren, zowel naar boven als naar beneden. Ook zal ik meer moeten delegeren, hoe moeilijk dat ook voor mij is.”


Leiderschap


“Mijn manier van leidinggeven sluit aan bij KPN zoals het nu is. Vroeger was KPN erg met zichzelf bezig. Het kon zich dat ver oorloven want het ging goed. Door alle marktontwikkelingen, zoals de liberalisering van de markt en de technische ontwikkelingen, kan dat simpelweg niet meer. Ik kom bij de concurrenten vandaan en denk dus anders. Een stuk commerciëler. Ik trek me niets aan van de gevestigde orde, af en toe neem ik die houding aan met een grap. Dat helpt de organisatie frisser en beweeglijker te maken. Of mijn manier over drie jaar nog werkt, weet ik niet.”


Controle of vertrouwen


“Een medewerker noemde mij ooit heel treffend een uitnodigende manager. Ik wil mensen enthousiast maken, dat ben ik zelf ook. Ik heb een visie en die draag ik uit. Niet alleen vertellen dat het anders moet, maar echt laten zien dat het anders kan. Mensen die ik vertrouw, geef ik veel ruimte en initiatief. Ik ben alleen erg ongeduldig. Ik doe mijn best, maar als iets me niet snel genoeg duidelijk wordt, ga ik mensen achtervolgen. Ik heb van die buien en dan bestook ik medewerkers met e-mails en telefoontjes. Als ik iets echt belangrijk vind, kan ik het moeilijk loslaten. Een combinatie dus van controle en vertrouwen”


Tegenspraak


“Ik krijg te weinig tegenspraak, hoewel ik er wel om vraag. Ook ik heb blinde vlekken. Soms moet je het debat uitlokken. Medewerkers durven dat te weinig. In grote en vooral de oudere organisaties is het niet gewenst om autonome gedachten te uiten. Ik hecht veel waarde aan tegenspraak, het is zinnig om debatten te voeren. Maar als eenmaal alle voors en tegens besproken zijn en er een beslissing genomen is, word ik uitermate agressief als mensen er weer op terug willen komen. Het nóg een keer willen bespreken. Dat werkt verlammend voor organisaties. Soms moet je je eigen mening inslikken en iets gewoon uitvoeren, al ben je het er niet mee eens. Dat doe ik ook.”


Internationaal


“Ik vind dat we in Nederland op het moment erg zelfgenoegzaam zijn geworden. We zijn weinig vernieuwend bezig en puffen maar voort. We denken dat het allemaal vanzelf wel komt. Het Nederlandse establishment is een dorp. Iedereen woont in Laren. Ik vind dat als je een internationaal bedrijf runt, je management dat moet weerspiegelen. Ik ben dan ook een groot voorstander van het steeds internationaler worden van besturen.”


Bestuursambitie


“Ik wil naar het buitenland, het maakt me niet uit waar naartoe of voor wat voor bedrijf. Ik ben ooit bezig geweest met een telecombedrijf in Afrika, zoiets lijkt me fantastisch. Als ik over vijf jaar niet in het buitenland zit, weet ik niet echt waar dan wel. Ik heb geen duidelijk omlijnd plan. Misschien zit ik nog bij KPN, dat is continue in beweging dus er is genoeg ruimte om te groeien. Uiteindelijk zie ik mezelf wel als bestuursvoorzitter. Maar misschien word ik ook wel hoogleraar.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 3 Waarderingen

Rob ter Haar

Functies Rob ter Haar


- Commissaris (voorzitter) VVAA Groep
- Commissaris (voorzitter) Mediq
- Commissaris Bergschenhoek Groep
- Bestuurslid Stichting Continuďteit ICT Automatisering
- Bestuurslid Stichting Preferred Shares Mylan
- Lid Advisory Board Parcom Capital
- Voorzitter Bestuur Stichting Administratiekantoor Preferente Financieringsaandelen Ahold Delhaize

Meer achtergrond artikelen