360-graden beoordeling gebroeders Van Roozendaal

25-11-2005 | Interviewer: Ronald Meijers | Auteur: Hettie Graafland | Beeld: Diederik van der Laan

360-graden beoordeling gebroeders Van Roozendaal

Beide broers Van Roozendaal hebben zojuist een grote reorganisatie geleid. Michiel van Roozendaal bij NS, Paul van Roozendaal bij CSC. Wat vinden collega's van hun werkwijze en wat vinden de broers van zichzelf?

Beide zitten ze ‘op het pluche', de broers Van Roozendaal: Paul (44) als CEO Nederland van ICT-bedrijf CSC en Michiel (43) als directeur bij NS Internationaal. Hoe goed ze elkaar misschien ook kennen, geen van beide weet hoe de ander leiding geeft. Als manager acteer je immers anders dan binnen familiekringen. En hoe goed kennen ze zichzelf eigenlijk als leider? Hoe efficiënt en effectief is hun stijl van leidinggeven? Daarover hopen ze meer te weten te komen aan de hand van de zogeheten 360-graden beoordeling die Ronald Meijers, lid executive board van Krauthammer International, hen afneemt.

Het is even wennen, want in werkomgeving en -tenue maken ze elkaar nooit mee. Paul, juist gearriveerd, neemt het kantoor van zijn broer eens goed in zich op. "Hoe is de cultuur bij NS Internationaal?" vraagt hij. Zijn broer vorsend - Michiel draagt een grijs pak zonder stropdas: "Draagt niemand hier een stroppie?" Zonder het antwoord af te wachten, beeldt hij uit hoe zijn zoontje denkbeeldig de revolvers trekt zodra hij Paul ontwaart in zo'n smetteloos krijtstreeppak als vandaag - mét stropdas: "Hé, maffioso!". Ach ja, een pak, het hoort erbij, luidt het excuus.


Uiterlijk lijkt de CEO van CSC in niets meer op de rebelse punker die hij vroeger was, op ‘Puber-Paul' die wegliep van huis en op de geëngageerde demonstrant die koos voor een studie politicologie maar die nooit afmaakte. Wel kleeft er nog iets dwars en onconventioneels aan hem. Neem zijn a-typische loopbaan: zonder doctorandustitel op zak en zonder diepgaande kennis van het ICT-vakgebied, geeft hij als CEO van een ICT-bedrijf leiding aan zevenhonderd mensen. "Ik heb altijd bij bedrijven gewerkt waar ik eigenlijk niet paste. Dat vind ik erg leuk. Bij CSC verwachten mensen eigenlijk dat de baas op de bühne gaat staan brallen, terwijl ik zeg: ‘Jongens, ik weet het ook allemaal niet. Ik weet alleen dat we een keuze moeten maken. Ik heb jullie allemaal nodig, en ik zal veel fouten maken.' Ik stel me kwetsbaar op. Dat hebben ze bij CSC lang niet meegemaakt."


Naast een zekere uiterlijke gelijkenis - smal gezicht, bescheiden gestalte - hebben de broers in hun optreden het nodige gemeen. Ze lijken wars van formaliteiten, hebben humor, zijn enthousiast en optimistisch van aard. Toch zijn de verschillen evident. Zo schopte Michiel, in tegenstelling tot Paul, nooit ergens tegenaan in zijn jeugd. Zonder behoefte aan uitspattingen doorliep hij de middelbare school om zich vervolgens vol overgave op zijn technische studie in Delft te werpen. Die hij vanzelfsprekend afrondde.


"Wij noemden hem vroeger thuis klinisch dood", zegt Paul.


Michiel verblikt of verbloost niet van die opmerking. Hij knikt slechts ter bevestiging. "Tijdens mijn coachingsopleiding kreeg ik te horen: ‘Jij hebt geen puberteit gehad. Dat deed je broer voor je.' Puber-Paul forceerde thuis. Ik vermeed ruzie. Ik wil namelijk aardig gevonden worden. Die behoefte zit heel diep. Ik beschouw het als mijn zwakke plek."


Bij de omschrijving ‘klinisch dood' kan de buitenstaander zich niets voorstellen. Michiel komt namelijk nogal levendig over. Wat heet. Hij propt minstens drie keer zoveel zinnen in één minuut als een gemiddelde spreker - en is niettemin goed verstaanbaar. Nog geen vijf minuten kan hij stilzitten of er moet wel weer een briljante inval op het white board geschreven worden. Michiel van Roozendaal heeft altijd haast, zo lijkt het. Hij wil snelheid, schakelt voortdurend in zijn hoofd en is allergisch voor stiltes. Als hij al eens een stilte laat vallen, doet hij dat welbewust, al geeft het hem een ongemakkelijk gevoel. En kan hij het niet nalaten die te benoemen. "Dit is een stilte", zegt hij dan.
Al tijdens zijn studie werkte hij bij ICT-bedrijf Pink Elephant, waar hij zijn anderhalf jaar oudere broer aan een baantje hielp. "Ze hadden mensen nodig om ‘s nachts tapes te slingeren", verklaart Paul. "Stom werk, maar wel met mensen. En met mensen werken, dat was léuk. Bovendien was je met een baan verzekerd voor het ziekenfonds en verdiende je geld. In die tijd was ICT booming bussness." Hij lacht. "Alleen had ik dat toen nog helemaal niet door."
Michiel: "Waar jij voor mij thuis de deur hebt opengezet, heb ik voor jou de carrièredeur opengezet". Nu knikt Paul ter bevestiging.


Weerstand en vertraging


Anno 2005 is Michiel van Roozendaal het gezicht van de ‘turn-around' bij NS Internationaal, het ‘leukste bedrijf binnen de NS'. Dat laatste volgens NS-ers zelf, zegt Michiel. Nergens anders binnen het voormalige staatsbedrijf vind je immers zulke bijzondere treinproducten als hier: de Thalys, ICE en vooral de Hoge Snelheid Lijn (HSL), de ‘grootste transportinnovatie sinds 1839', het jaar waarin de allereerste trein over de rails rolde. Op 1 april 2007 wordt de HSL operationeel, aldus een zelfverzekerde Michiel. "Die ambitie ligt er gewoon." Maar een continue worsteling is het wel, dat laveren tussen publiek belang en financieel resultaat. "We zijn ‘een beetje commercieel' - althans, zo wordt dat gepercipieerd. Maar dat kan niet, net zomin als je een beetje zwanger kunt zijn. Zelf vind ik dat wij een commercieel bedrijf zijn - in ieder geval dat NS Internationaal dat is."


Maar goed, de turnaround. De directeur mag niet in detail treden, want alleen van de NS als geheel worden financiële cijfers naar buiten gebracht, maar laten we van hem aannemen: een reorganisatie was hard nodig om van NS Internationaal een gezond bedrijfsonderdeel te maken. Dus ontwikkelde hij met een kleine club mensen een visie op de toekomst van het bedrijf. De reorganisatie is nog in volle gang, maar het bedrijf staat er financieel al een stuk beter voor dan toen Michiel als directeur aantrad, anderhalf jaar geleden. "De veranderingen doen erg veel pijn. Er vallen bijvoorbeeld gedwongen ontslagen. Mensen zijn geschokt, en boos op mij. Waarschijnlijk omdat mijn aanpak on-NS-achtig is: met een scherpe visie een vorm van chaos creëren om mensen in beweging te krijgen. Achteraf kun je altijd zeggen dat dit een bewuste strategie was, maar als ik het over mocht doen, zou ik het waarschijnlijk anders aanpakken. Want dit heeft tot veel weerstand en vertraging geleid." Hij zucht. "Ik wil het hebben over de toekomst. Over anderhalf jaar moeten er drie keer zoveel mensen in de trein zitten. Maar nog altijd gaat het over wat er in het verleden is misgegaan. Ik zou graag op een leuke manier een sense of urgency creëren om mensen weer naar voren te krijgen, en afscheid te nemen van fouten uit het verleden."


Hij heeft geleerd dat er een verschil zit tussen gelijk hebben en gelijk krijgen. Nog een voorbeeld. "Alleen de grote lijnen van de turn-around hebben we in kleine kring ontwikkeld. Daarna, was de bedoeling, zouden we het met zijn allen doen. Maar ik had zo'n duidelijk verhaal dat mensen ervan overtuigd waren dat ik de blauwdruk al had klaarliggen. En dus hadden ze een houding van: als jij het zo goed weet, ga het dan maar lekker zelf doen." Met een verontwaardigde blik: "Maar ik ben juist helemaal niet van de blauwdruk. Zo'n beeld de wereld uit helpen, daar gaat dus heel veel energie in zitten. Er valt nog veel werk te doen voor de neuzen allemaal dezelfde kant op staan."


Dan Paul. Ook hij reorganiseert, want volgens hem ging het niet goed genoeg bij de Nederlandse poot van het wereldwijde Amerikaanse concern CSC, dat hij typeert als een ‘pragmatisch hands-on bedrijf', dat ruim de helft van zijn omzet met outsourcing genereert. "Toen ik hier kwam, dacht ik: ‘Nu kan ik twee dingen doen. Eén: gewoon op de winkel passen en maar zien of dat goed gaat, of twee: proberen er echt iets van te maken. Het is gewoon mijn ding niet om alleen maar drie jaar achter zo'n bureau te gaan zitten. Bovendien: wij zijn als bedrijf nu niet meer dan middle of the road. We zijn zeker niet slechter dan de concurrentie, maar bijna nooit veel beter. Dus besloot ik er echt iets van te maken."


Ook het ontbreken van een strategie en doelstellingen vormden aanleiding voor grondige verandering. Natuurlijk, van CSC als beursgenoteerde onderneming wordt verwacht dat elk nieuw kwartaal er beter uitziet dan het voorgaande, maar een vertaling naar het ‘hoe' voor de Nederlandse vestiging ontbrak. Onder leiding van Paul van Roozendaal is inmiddels een lijn aangebracht: CSC Nederland moet groeien - deels autonoom, deels door acquisities - en zich in kwalitatief opzicht meer gaan onderscheiden van zijn directe concurrenten. "Door fusies en omstandigheden op de markt zal misschien maar de helft van wat je wilt echt gerealiseerd worden, maar toch moet je als CEO lijnen uitzetten en communiceren. Doe je dat niet, dan denken mensen: ‘nu staat deze mijnheer hier en over een jaar is er weer een volgende, die een heel andere kant opgaat. Het zal mijn tijd wel duren'."


Groei kost geld en shareholders willen elk kwartaal meer geld zien. "Dat geeft een enorme druk op de korte termijn. Juist dan is het een uitdaging om een strategie voor de lange termijn neer te leggen - die op de korte termijn geld kost." Vooralsnog zit CSC Nederland in de lift: het bedrijf presteert nu beter dan de meeste vestigingen op het Europese vasteland. Paul: "Wat een paar maanden geleden onbereikbaar leek, gaat nu toch lukken. Dat maakt mij trots en dat straal ik uit." Dan, ter relativering: "Ik ben de held, maar die hebben maar een kort leven. Over drie maanden kan het weer anders zijn. Maar dan heb ik het in ieder geval geprobeerd."
Draai om oren


Hoe kijken mensen die dagelijks met hen werken, aan tegen het functioneren van Paul en Michiel? Om dat te achterhalen kreeg een aantal medewerkers een lijst met 47 ‘stijlstatements' voorgelegd met het verzoek aan te geven hoe Michiel of Paul daarop ‘scoort'. Paul heeft voor deze klus uitsluitend ondergeschikte collega's gevraagd - binnen de Nederlandse vestiging van CSC kan dat niet anders. Michiel vroeg zijn baas, een externe relatie en een ondergeschikte de lijst in te vullen. Beiden gaven ook zichzelf punten. Alle cijfers werden verwerkt tot een rapport, waaruit in één oogopslag valt op te maken of de eigen score in de buurt komt van het gemiddelde van de collega's. Waarbij grote discrepanties tussen beide scores natuurlijk het meest interessant zijn.


Paul kijkt vol ongeloof naar zijn eigen lijstje. "In het algemeen zijn mijn collega's positiever dan ikzelf, terwijl ik links en rechts wel een draai om de oren had verwacht." Hoog scoorde hij vooral daar waar het ‘leiderschap en zingeving' betreft. Bovendien geeft hij de voorkeur aan complimenten uitdelen boven kritiek leveren, zo blijkt uit de acht gemiddeld op dat item.
"Jammer dat je mij niet hebt gevraagd", zegt Michiel toch even geheimzinnig.


"Dat je jezelf niet zulke hoge scores gaf, is mogelijk gewenst sociaal gedrag?" suggereert Meijers.


Paul laat zich niet uit de tent lokken. "Pfff, tja, wellicht", zegt hij. "Maar los daarvan: ik vind mezelf niet zo geweldig als sommige anderen mij vinden." Hij wijst op statements als ‘geeft anderen veel ruimte om met ideeën te komen en vult zelf weinig in'; ‘nodigt uit tot tegenspreken en verwelkomt kritiek' en ‘geeft zijn fouten toe'. Steeds gaf hij zichzelf een zes, terwijl zijn collega's hem rond een acht waard achtten. "Ik denk altijd: ben ik niet te veel aan het woord? Ik roep wel altijd dat ik het niet weet, maar betrap mezelf erop dat ik er vaak meteen een zin achteraan plak en toch mijn eigen mening geef. Ik heb liever dat anderen de beslissing nemen, dan wordt die breder gedragen." Maar Meijers' conclusie staat vast: Paul geeft voldoende ruimte en kan blijkbaar goed omgaan met truth tellers. Mensen zeggen waar het op staat: zelf doet hij dat te weinig, vindt Paul. "Ik zou wel wat rechter door zee kunnen gaan." Maar blijkens de ruime zeven die zijn collega's hem in dit opzicht gunnen, lijkt ook die zelfkritiek wat overdreven.


"Je bent recht-door-zee genoeg," lacht Meijers, "doe verder geen moeite".


Echt leuk wordt het waar anderen de CEO juist lager beoordeelden dan hij zelf deed. Het duidelijkst gebeurt dat bij een essentieel statement: ‘is het gezicht en de motor van de turn-around.' Paul, die zichzelf hier een acht waard toebedeelde, vloekt als hij de 6,7 gemiddeld ziet die collega's hem gaven. "Daar baal ik echt van. Ik vind het leuk om op het sinaasappelkistje te staan, ga geen confrontatie uit de weg en dan wordt er gezegd: ‘Hij het gezicht en de motor van de turn-around? Mwah, dat vinden we eigenlijk nogal meevallen.'


Te weinig voor de bühne


"Ik word wel blij van dit item", zegt Michiel fijntjes. Logisch, hij kreeg een hoger cijfer dan zijn broer. "Maar het is niet fair," geeft hij meteen toe, "mensen die dit invulden, zien mij dagelijks. Vraag je het twee, drie niveaus lager, dan krijg je een heel ander beeld. Ook ik breng het verhaal van de reorganisatie veel te weinig op de bühne."



"Klopt", zegt Meijers, wijzend op het statement ‘zorgt ervoor dat iedereen op elk niveau het waarom van een maatregel kan uitleggen'.


Beide broers scoorden hierop te mager. "De kernboodschap is: zorg dat op ieder niveau in de organisatie het hoe en waarom van de turn-around duidelijk is."


Hij tikt op de lijsten en zegt beslist: "Dat moet beter, bij jullie allebei".


"In de ICT-branche is de communicatie per definitie onvoldoende", zegt Paul, meer bedoeld ter bevestiging dan als verzachting. Maar bij NS Internationaal kan het ook een stuk beter, vindt Michiel. "Toen we het land in moesten om de reorganisatie te verkondigen, waren juist twee collega-bestuurders ziek. Ik moest het verhaal dus in mijn eentje brengen. Vervolgens was er geen tijd voor een follow up en om een coalitie te bouwen. Zo werd het heel erg míjn verhaal. Desondanks hebben we de afgelopen anderhalf jaar alle veertig managers elke twee maanden bij elkaar gehad. En maar kletsen. Dan nog gebeurt het dat als een medewerker vraagt hoe iets zit, zo'n manager zegt: ‘Tja, dat weet ik ook niet'."


Paul herkent dit. "Gek word je ervan."


"Ze zijn zelf ook onderdeel van de reorganisatie hè. En zelf slachtoffer", zegt Michiel.
"De crux in elk veranderingsproces is het inschakelen van de eerstelijnsmanagers", doceert Meijers. "Zorg dat die baas op dat niveau het reorganisatieverhaal met die medewerkers doorakkert. Zij vormen de link tussen het bestuur en de organisatie."
Michiel is blij verrast over het gemiddelde van zeven die hij van NS-medewerkers kreeg bij het statement ‘zegt onomwonden waar het op staat'. Hij gaf zichzelf daar een dikke onvoldoende. Waarop zijn broer uitroept: "Man, jij bent helemaal niet iemand die om de hete brij heen draait."
"Maar in mijn werk ben ik wel conflictmijdend", reageert Michiel. "Ik vind het lastig mensen aan te spreken op dingen die ze niet goed hebben gedaan. Ik was niet van de ruzie, weet je wel? Daar komt bij dat ik die mensen niet wil verliezen. Dus zeg ik soms nog niet de helft van wat ik zou willen zeggen. Maar kennelijk vindt de omgeving het onomwonden genoeg."


Meijers beaamt dat. "De pijngrens ligt soms laag."


Uit Michiels beoordeling rijst, behalve het beeld van een energieke, enthousiaste en optimistische man die op zoek is naar harmonie en goede verhoudingen, ook dat van een eenzame leider. Vindt Meijers. "Je doet te veel alleen en weet te weinig eensgezindheid te boeken. Je slaagt er niet in de sense of urgency voor iedereen zichtbaar te maken en bent onvoldoende in staat het team met je mee te krijgen."
Hiervan valt zelfs Michiel een tijdje stil. Dan zegt hij: "Mijn eerste reactie is: het woord ‘eenzaamheid' past niet bij mij. Het drukt namelijk ook een gevoel uit, en dat gevoel ken ik niet. Maar vertaal je eenzaamheid in: ‘ben je in staat om dat waarvoor je staat, werkelijk door te laten dringen in de organisatie?', dan ben ik het volledig met je eens."


"Heb jij vertrouwenspersonen?", vraagt Meijers.


"Mensen die dat hebben, vind ik zó eenzaam", antwoordt Michiel prompt.


"Maar heb je er een?" houdt Meijers vol.


Michiel luistert maar half. In zijn hoofd speelt hij de tape met de gebeurtenissen rond de reorganisatie terug. Mompelend: "Eenzaam in de zin van: hoe komt het dat je zoveel energie in het proces hebt gestoken... acht managementsessies hebt georganiseerd... dan nog niet de sense of urgency via de lijn in de organisatie weet te brengen?" Zijn blik weer tot het gezelschap richtend: "Ik vind ons eenzaam als managementteam in zijn geheel."


Paul benadert het dilemma van een heel andere kant.


"Sommige mensen willen de boodschap gewoon niet horen. Ze snappen het pas als ze 's ochtends op hun werk komen, er een rolgordijn voor hun loket hangt en fuck de sleutel past niet meer."



"Dat is het uitvoerend niveau, maar bij ons gaat het om het operationeel management", zegt Michiel.


"Van die mensen verwacht ik een keuze: of je verkoopt de reorganisatie, je gaat er zichtbaar achterstaan ook in moeilijke situaties met je medewerkers of je doet niet mee en vertrekt. Ik heb het idee dat het veel te lang mijn reorganisatie is geweest."


Paul knikt. "Ik zeg altijd: ‘als je het er niet mee eens bent: It's a free country, er ligt een hele markt voor je, zoek een andere baan'." Met gespeelde verbazing: "En dat doen ze nooit!".


De broers hebben elkaar bij dit onderwerp helemaal gevonden. Maar Meijers blijft kritisch: "Waarom mogen mensen niet meedoen én zeiken? Misschien is het probleem wel dat ze niet weten wat ze anders moeten doen, in de praktijk."


"Dan verwacht ik dat ze hulp vragen", zegt Michiel.


Meijers: "Hulp vragen is geen kerncompetentie van de gemiddelde medemens. De kracht bij veranderingen zit ‘m in herhaling en vertaling. Zorg dat ze het verhaal snappen en dat tegelijkertijd het gevoel van competentie van medewerkers omhoog gaat. Hét obstakel bij reorganisaties is dat mensen zelf niet geloven dat ze passen in de toekomstige organisatie. En als ze denken dat het niet hun toekomst is, haken ze af."



De conclusie: Paul en Michiel zullen, meer dan nu gebeurt, op alle niveaus tegelijk moeten schakelen tussen het ‘hoe' en ‘wat'. Gelukkig kunnen ze nog heel veel oefenen, want de reorganisaties bij NS Internationaal en CSC Nederland zijn nog lang niet afgerond.


 


360º beoordeeld


Dit artikel is gebaseerd op twee gesprekken met Paul en Michiel van Roozendaal, alsmede op de beoordeling door drie, respectievelijk vier van hun collega's. Op basis van het eerste gesprek is een lijst opgesteld van 47 ‘stijlstatements'. Aan de hand daarvan hebben medewerkers de handelwijze van Paul, respectievelijk Michiel beoordeeld.
In het tweede gesprek zijn de scores van de medewerkers met de beide Van Roozendaals besproken. Krauthammer International werkt al meer dan vijf jaar met dergelijke statements om continue feedback aan te moedigen én om feedback te leren geven en ontvangen. Krauthammer gebruikt ze ook om bij het begin van een training samen met een deelnemer te kijken waar deze graag aan wil ‘werken'.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 5 Waarderingen

Ronald Meijers

Functies Ronald Meijers


-
- Lid Raad van Advies BedrijfsnaamEuropean Leadership Platform
- Partner Deloitte
- Partner Dunamare Onderwijsgroep

Ronald Meijers

Functies Ronald Meijers


-
- Lid Raad van Advies BedrijfsnaamEuropean Leadership Platform
- Partner Deloitte
- Partner Dunamare Onderwijsgroep

Meer interviews