Dell is dull
Het bedrijfsresultaat steeg in dit kwartaal naar 1,17 miljard dollar. "Our teams performed well in a dynamic market", zei CEO Kevin Rollins van Dell dan ook toen deze cijfers werden bekendgemaakt.
Wat het bedrijf met al dit geld doet? Vooral eigen aandelen terugkopen. In het eerste kwartaal werden 47 miljoen aandelen teruggekocht voor een bedrag van 1,8 miljard dollar. Toen waren al 280 miljoen aandelen teruggekocht. Voor het bedrijf zijn vooral de sectoren opslag en services winstgevend. De mensheid wil kennelijk steeds meer gegevens opslaan en wil ook steeds meer dat anderen zijn problemen oplossen. Het bedrijf werkt ook aan zijn imago. In het kader van ‘doe goed voor de mensheid' hebben de 61.400 medewerkers van het bedrijf vorig jaar rond kerstmis ruim 250 duizend kilo eten gegeven aan 716 duizend gezinnen waar honger werd geleden.
Paul Bell, vice-president naast Rollins en verantwoordelijk voor Europa, probeert niet alleen goed te doen voor de mensheid, maar ook voor zijn bedrijf.
U zegt dat het goed gaat met Dell. Kijkt u dan alleen naar financiële cijfers?
"Natuurlijk zijn omzet en winst heel belangrijk, zeker in de computerindustrie die veel bedrijven kent die niet winstgevend zijn en inefficiënte businessmodellen hanteren. Als ik zeg dat het goed gaat, is het omdat we winst maken, maar ook omdat uit metingen blijkt dat onze klanten tevreden zijn over bijvoorbeeld de manier waarop we orders uitvoeren. Natuurlijk is er altijd wel ergens een probleem in de logistieke keten. Dan is er een tekort aan chips, dan weer een tekort aan beeldschermen. In Nederland was er anderhalf jaar geleden het probleem dat producten te langzaam door een logistiek verdeelcentrum kwamen. Maar over het algemeen, zo blijkt uit de klantenonderzoeken, zijn onze klanten tevreden over hoe we in de ICT-business opereren."
Veel andere bedrijven sappelen nog. Wat is jullie geheim?
"Grotendeels ligt ons succes in het businessmodel. Klanten doen zaken met Dell omdat we ze een andere koopervaring bieden. Je gaat naar de website en je bestelt. Een en ander wil overigens niet zeggen dat ons businessmodel af is. Integendeel, het wordt continu verbeterd. We hebben dit businessmodel nu elf jaar, principes zijn nog steeds geldig, maar binnen deze principes moet er wel steeds beter worden gepresteerd. Kijk ik naar het principe van build-to-order, we bouwen apparatuur pas op het moment dat we een order binnenkrijgen, dan kan hetgeen is besteld nog steeds sneller bij een klant worden afgeleverd. We zitten daarom niet stil, melken het businessmodel niet alleen uit, maar geven het ook voer en maken het ons niet al te makkelijk. Overigens vinden mensen het juist daarom aantrekkelijk om bij dit bedrijf te werken. Er is altijd de uitdaging om beter, sneller en efficiënter te werken."
Waarop kunnen klanten zich de komende tijd verheugen?
"In de afgelopen jaren is de prijs van onze producten gemiddeld acht tot tien procent gedaald. Ik verwacht dat dit ook in de komende jaren het geval zal zijn. De kwaliteit van de producten zal ook in de toekomst beter worden. Batterijen van notebooks zullen langer energie leveren, de helderheid van schermen zal beter worden. Ofwel: we blijven gewoon doen wat we deden."
Wat gaat u absoluut niet doen?
"Verwacht van ons niet dat we nieuwe productlijnen zullen toevoegen. We verkopen computers, randapparatuur, software, leveren diensten. Meer niet. Denk niet dat we ons, bijvoorbeeld zoals Versatel doet, zullen richten op het leveren van content. Sexy producten met een hoge attentiewaarde, gimmicks, men zal ze niet bij Dell vinden, hoewel we wel gamingproducten aanbieden. Vergeet niet dat ons bedrijf negentig procent van zijn omzet haalt uit verkopen aan bedrijven en overheden. Klanten mogen van ons verwachten dat we ook in de toekomst blijven kijken hoe onze producten passen in het ecosysteem van de klant. De notebook die hier voor me staat ziet er weliswaar ongeveer uit als vijf jaar geleden, maar je kunt er wel draadloos mee werken.
Een notebook van Dell ziet er saai uit. Aan mijn mooie Sony kan die niet tippen.
"Ik geef toe dat we in het verleden niet altijd even veel aandacht hebben besteed aan het uiterlijk. Het industriële design van producten had niet echt prioriteit. Maar we hebben dat probleem onderkend en zullen proberen in de toekomst beter te worden. Hoewel, het uiterlijk van onze gamingmachientjes mag er toch wel zijn."
Heeft u nog meer geleerd in de afgelopen periode?
Lachend: "We hebben onderkend dat grote bedrijven steeds vaker af willen van het zelf organiseren en uitvoeren van service. We sluiten dan ook steeds meer serviceontracten af. We houden voor deze bedrijven de gehele levenscyclus van de producten in de gaten: we installeren machines, zetten een helpdesk op, bemannen deze, regelen de beveiliging, installeren anti-spyware software. Het is overigens voor ons bedrijf niet noodzakelijk om uit het oogpunt van meer omzet, de focus te richten op het leveren van services. We zijn niet als andere ICT-bedrijven die daartoe genoodzaakt zijn omdat ze niet over het juiste businessmodel kunnen beschikken. We halen voldoende omzet uit het leveren van hardware, software en randapparatuur. We richten ons op service primair omdat klanten ons daarom vragen."
Zijn uw bazen net zo tevreden als uzelf?
"We hebben zelfs moeten leren dat het goed is om tegen onze medewerkers van tijd tot tijd te zeggen dat we zeer tevreden over ze zijn. Dat deden we in het verleden te weinig. Je kunt het in de ICT-branche niet maken tevreden achterover te leunen. Natuurlijk zijn we trots op wat we als team tot nu toe hebben bereikt, maar de concurrentie is zo hevig, dat we uiterst alert moeten blijven. We zijn constant in gevecht om bijvoorbeeld logistieke processen structureel te verbeteren. Ad hoc verbeteringen zijn makkelijk aan te brengen, maar hoe bed je ze structureel in? Dat is altijd weer een uitdaging. Veel van onze producten worden gemaakt in Azië, de informatiestroom naar dat gebied moet meer dan perfect zijn. Alleen dan kunnen we snel inspelen op veranderingen in de markt. Alleen zo kunnen we de concurrentie voorblijven. Als klanten meer dvd-rewrite drives bestellen, dan weet Azië dat onmiddellijk en kunnen onze fabrieken daar de productie daarop afstemmen. Andere ICT-bedrijven hebben ten minste drie maanden nodig om dergelijke veranderingen in hun productie door te voeren. Alertheid is de basis van onze flexibiliteit en grotendeels ook ons succes."
Nu we toch in Azië zijn, hoe gaat het met Dell in China?
"We zijn daar het grootste niet-Chinese ICT-bedrijf. Die positie hebben we in tien jaar opgebouwd."
Terug naar Europa. Hoe denkt u dat de ICT-branche zich de komende vijf jaar zal ontwikkelen?
"Ik denk dat de vraag naar computerproducten in de VS en West-Europa zal stabiliseren. Het zal beter zijn dan een paar jaar geleden, toen er sprake was van een teruglopende vraag. Kijk ik naar het aantal computerunits dat we zullen afleveren, dan verwacht ik daar een groei van iets minder dan tien procent, de marges zullen daar nog iets onder liggen. Een andere voor ons zeer belangrijke ontwikkeling is dat bedrijven uit kostenoverwegingen steeds meer zullen omschakelen van ICT-systemen van een leverancier die niet zonder meer kunnen samenwerken met andere systemen, naar systemen die gebruik maken van open standaarden. Linux en Windows zijn daarvan voorbeelden. Ons bedrijf werkt voor 95 procent met open standaarden. We zouden minder succesvol zijn geweest als we dat niet hadden gedaan."
U zit zeker nog steeds aan tafel met CEO's die niets van ICT snappen?
"Chief Information Officers in welk land ook, willen allemaal ongeveer hetzelfde. ICT moet bedrijfsprocessen beter ondersteunen en dat moet minder kosten. CEO's daarentegen zijn niet allemaal hetzelfde en willen ook niet allemaal hetzelfde. Dat ze ICT het liefst aan anderen overlaten, dat klopt vaak. Voor veel bedrijven en hun CEO's is de ICT-infrastructuur nog steeds een grote, zwarte doos. Ze zien wat eruit komt, maar hoe dat gebeurt, wat de gekochte ICT nog meer kan doen voor de business, is voor velen onbekend terrein. Daardoor is er vaak geen goede verbinding tussen ICT en de busi-ness. Businessmensen hebben in de regel geen idee in hoeverre een miljoenenkostend ICT-project kan bijdragen aan het verbeteren van de resultaten. Aan de andere kant realiseren CEO's zich wel steeds beter dat ongeveer de helft van het budget wordt uitgeven aan ICT-gerelateerde zaken. Een CEO kan het niet meer maken om zich er niet mee te bemoeien."
Als ik zo naar u luister, is er niet zoveel nieuws bij Dell. Alles blijft ongeveer gelijk. Ik mis het innovatieve. Dell is Dull, zou ik bijna zeggen.
"Dat klopt en daar ben ik content mee. Ik begrijp dat journalisten graag van ons willen horen dat we onze bedrijfsstrategie volledig gaan omgooien. Dat zou een interessant verhaal zijn, maar we zijn liever een saai bedrijf met een consistente bedrijfsfilosofie dat elk jaar een constante groei laat zien. Aan de andere kant ben ik het niet helemaal met u eens dat we niet innovatief zijn. We zijn in het verleden de printerbusiness ingegaan, de opslagbusiness, de tv-business. Ook zijn we innovatief in onze bedrijfsprocessen. Door op een goede manier ICT in te zetten, is bijvoorbeeld de productiviteit van medewerkers in een productieomgeving met een factor drie omhoog gegaan. Is Dell daarmee dull?"