Kees Storm: “Van toezichthouders wordt teveel verwacht”

U bent gepensioneerd, maar dat wil niet zeggen dat u niets meer doet, integendeel. Bent u eigenlijk wel met pensioen?
"Toen ik in 2002 bij Aegon vertrok als bestuursvoorzitter had ik kaartjes op zak waarop stond ‘retired'. Op een gegeven moment dacht ik: ik verschéur die kaartjes. Ik ben helemaal niet retired. Dat klinkt zo alsof alles beëindigd is. Het tegendeel is waar, ik heb het nu leuker dan ooit."

Als ik het aantal commissariaten optel, dan kom ik uit op zes. De code Tabaksblat zegt dat vijf toch wel het maximum is. Wat vindt u van de maximering van het aantal commissariaten dat uw president-commissaris van Aegon heeft neergelegd?
"Het aantal van vijf heeft Morris Tabaksblat opgenomen om het old boys network wat minder prominent te laten zijn. Iedereen maakt zich altijd zeer druk over dit netwerk, dat in de praktijk overigens veel minder prominent aanwezig en veel minder omvangrijk is dan men denkt. Actieve bestuurders maken al geen deel uit van dit netwerk. Die hebben het veel te druk met hun eigen werk en hebben geen tijd voor een commissariaat. Verder is er veel verloop in dit netwerk. Mensen komen erin als ze zo'n zestig jaar zijn en gaan er tien jaar later weer uit. Er is niet iets als een old boys network dat decennia lang kan dicteren wie op welke plek komt. Wat mijn zes commissariaten betreft, ik voldoe keurig aan de regels. Tabaksblat geldt namelijk alleen voor Nederlandse beursgenoteerde bedrijven. Als u goed kijkt, dan zijn Baxter en InBev internationale bedrijven. Die commissariaten tellen volgens de regels niet mee."

" Steeds meer verantwoordelijkheden worden afgeschoven op toezichthouders"

Hoe kijkt u als een van Nederlands machtigste commissarissen aan tegen de code? En wat heeft die veranderd aan het werk van een commissaris?
"We willen het allemaal niet, maar de praktijk laat zien dat het afvinkgedrag welig tiert. Iedereen wil hoge cijfers scoren. De regels zijn zo langzamerhand belangrijker geworden dan de inhoud ervan. Ik constateer dat onder invloed van het moeten voldoen aan de regels steeds meer verantwoordelijkheden worden afgeschoven op toezichthouders. Ik constateer ook dat in RvB's en RvC's meer juridisch advies wordt ingewonnen. Het aantal vergaderingen dat ik bijwoon waarbij een jurist aanwezig is, is schrikbarend toegenomen. Het is niet zo dat de regels van Tabaksblat mijn werk als commissaris hebben veranderd, maar de manier waarop met de regels wordt omgegaan is niet goed. We moeten meer terug naar de inhoud."

U bent als zeventienjarige in 1959 begonnen als assistent-accountant bij Accountantskantoor J. Wieringa en was later registeraccountant bij Moret & Limperg. Hoe kijkt u aan tegen de nieuwe accountantsregels als GAAP, IFRS en Basel2?
"Het is er voor accountants niet makkelijker op geworden. Eigen schuld, dikke bult, zult u nu zeggen. Hadden zij maar niet zo meegaand moeten worden. En ik moet zeggen, als ze hun rug recht hadden gehouden, als ze vaker hadden geweigerd om in discutabele gevallen een handtekening onder de jaarrekening te zetten, dan was het nooit zo ver gekomen. Accountants zitten nu mede door de grote boekhoudschandalen in een hoek waarover wat meewarig wordt gedaan. Het is goed dat het Nivra druk doende is om de accountants hun plek te laten terugwinnen. Want hoe je het ook wendt of keert, we hebben ze hard nodig."

Zou het goed zijn bedrijven te verplichten om na een aantal jaren van accountant te wisselen?
"Net zoals commissarissen die niet langer dan drie maal vier jaar aan een onderneming verbonden mogen zijn? Je moeten wel blijven nadenken over regels. Er moet ook ruimte blijven voor uitzonderingen. Het is natuurlijk niet zo dat als een Tabaksblat-regel zegt dat een commissaris niet langer mag aanblijven dan drie termijnen, er nooit een commissaris werkzaam mag zijn die langer blijft. Ook al leidt dit tot een negatief aandachtspuntje bij de Vereniging van Effectenbezitters. Het spel is: eraan voldoen of uitleggen. Als je iets kunt uitleggen, voldoe je nog steeds aan de regels. Je moet niet te veel van regels verwachten, net zo min als van de invloed of mogelijkheden van commissarissen. Mensen verwachten vaak te veel."

" De RvB van ABN Amro had de bank nooit ter verkoop moeten aanbieden"

Waarom kan en mag men niet te veel van een commissaris verwachten?
"Omdat aan die rol beperkingen zitten. Je hoort en leest vaak: de commissarissen hadden eerder moeten ingrijpen. Maar hoe gaat het in de praktijk? Een directie rapporteert dat er iets niet goed gaat en belegt een vergadering met de RvC. Zo'n directie komt natuurlijk niet onbeslagen ten ijs. Het zijn slimme jongens en mei- den die daarin zitten. Die houden, vaak met behulp van organisatiedeskundigen, een doortimmerde presentatie over de inhoud van de problematiek en vertellen daarbij wat er is gedaan om de problemen op te lossen. Ze geven dan toe dat het lopende plan veel heeft opgelost, maar nog niet overal optimaal heeft gewerkt. Daarvoor presenteren ze vervolgens een nieuw verbeterplan. Dan kun je als commissaris alleen maar zeggen: Akkoord, maar we willen over een maand wel een tussenevaluatie en over twee maanden een definitieve evaluatie. Na die twee maanden begint het spel opnieuw. Kijk, je kunt als commissaris niet tegen een directie zeggen: Je mag geen nieuwe plannen van aanpak ontwikkelen. Zo kunnen maanden verstrijken voordat een RvC zegt: Nu is het genoeg, tot zo en niet verder. En laten we wel wezen, in negen van de tien gevallen gaat het op deze manier goed. Maar dat komt natuurlijk niet in de krant."

Het leven van een commissaris gaan niet altijd over rozen. Wat zijn, behalve het mogelijke afbreukrisico, de nadelen van een commissariaat?
"Persoonlijk vind ik mijn commissariaten uiterst boeiend. Ik mag me dagelijks bezighouden met vervoer, met bier, voeding, verzekering, met zorg, met cultuur, met auto‘s, vliegtuigen. Geweldig. Wat dat betreft heb ik het wellicht beter getroffen dan de heer Aad Jacobs, de oud-topman van ING, die daarna commissariaten had bij onder meer Shell en VNU. Ik hoor het hem nog zeggen: Was ik maar bij moeders thuisgebleven. Natuurlijk, je staat als commissaris in de schijnwerpers als het niet goed gaat. Dat heb ik voldoende mogen ervaren gedurende mijn commissariaten bij Wessanen en uiteraard ook bij Laurus. Maar een publicatie kan nooit de schuld hebben of krijgen dat er iets mis is gegaan. Je moet zelf je zaakjes op orde hebben en verder bedenken dat kranten voor de verkoop uitdagende koppen nodig hebben. En natuurlijk gebeurt het dat in de media dan quotes komen die totaal uit hun verband gerukt zijn. Dat mag je je wel aantrekken, maar je moet er ook niet al te zeer conclusies aan verbinden."

U werkt als commissaris zowel in one tier-organisaties, zoals Baxter en Unilever, als bij two tier-organisaties als Aegon en KLM. Wat heeft uw voorkeur?
"Ik ben lang van mening geweest dat een two tier-organisatie te prefereren was, omdat de rolverdeling daar duidelijk is. De leiding berust bij de RvB en het toezicht bij de RvC, een duidelijke scheiding. Dat gaat goed zolang het met het bedrijf goed gaat. Gaat het in een bedrijf of organisatie fout zoals bij Laurus, dan blijkt een two tier-constructie helemaal niet goed te werken. Verwacht wordt dat de RvC de leiding overneemt, maar die zit helemaal niet op de bok. Die heeft de leiding niet, die houdt toezicht. Als de RvC een RvB wegstuurt, dan is er helemaal niets om toezicht op te houden. Daarom prefereer ik toch de one tier-opzet. Gewoon een club met executives en non-executives die risico neemt en daarvoor verantwoordelijk kan worden gehouden. Ik denk dat we beter moeten inzien dat het ook wel eens fout kan gaan. Wel kost een one tier-commissariaat meer tijd. Maar dan zit je ook bij alle belangrijke beslissingen. Dat is het essentiële verschil."

Bedrijven worden niet alleen in de gaten gehouden door een RvC, maar op meer afstand ook door bijvoorbeeld de Ondernemingskamer. Functioneert die volgens u naar behoren?
"Ja, ik denk dat de Ondernemingskamer goed werkt. Zij het dat de president, de heer Willems, zijn rol zeer zelfstandig invult. Op zich vind ik dat overigens geen probleem, omdat de Hoge Raad altijd nog besluiten van de Ondernemerskamer kan evalueren en daar waar nodig schorsen. Zou een meerhoofdige directie beter werken? Ik kan dat niet zeggen. Zelf ben ik content met de Ondernemingskamer, die overigens alleen in Nederland bestaat. Nergens anders is er een dergelijk instituut."

Als commissaris heeft u Laurus zien overgaan in de handen van Casino, KLM is onderdeel geworden van een buitenlandse luchtvaartmaatschappij. Hoe staat het met uw Oranje-gevoel?
"Ik heb in principe niet iets tegen overnames. Ik zie de inlijving door Aegon van het Amerikaanse Transamerica, met zijn prachtige piramidevormige hoofdkantoor in San Francisco, nog steeds als een hoogtepunt. Dat een bedrijf als Numico is verkocht, is zeer begrijpelijk. Dat KLM nu met Air France samenwerkt, uitstekend, anders waren we wel onderdeel geworden van een andere luchtvaartonderneming. Globalisering is prachtig, schept heel veel kansen. Maar bij ABN Amro ligt het voor mij anders. Met de verkoop van deze bank wordt de infrastructuur van ons land aangetast en lijdt schade. We gaan daardoor in de toekomst iets missen. Zonder ABN Amro had Ahold bijvoorbeeld nooit zo snel zijn noodkrediet gekregen. De plaatsingskracht van de bank was ongeëvenaard. De RvB van ABN Amro had de bank nooit ter verkoop moeten aanbieden. Dan komt inderdaad mijn Oranjegevoel naar boven. Ik zou het ook heel erg vinden als een bedrijf als Philips niet meer Nederlands zou zijn. Produceren moet je doen waar dit het goedkoopste kan, maar kennis en research moeten we binnen onze eigen grenzen houden. Dat zorgt voor toegevoegde waarde."

" Als commissaris van Nederland zou ik meteen de Balkenende-norm afschaffen"

Stel, u mag een maand commissaris zijn van Nederland. Wat zou u als eerste afschaffen?
"De Balkenende-norm. Als niemand meer mag verdienen dan de minister-president, wordt het kringetje waaruit gekozen kan worden - bijvoorbeeld als er een opvolger moet komen voor de heer Wellink van De Nederlandsche Bank - heel erg klein. Zo klein, dat de kans groot is dat dan niet de meest geschikte persoon de Bank gaat leiden. Hetzelfde gebeurt bij andere benoemingen. Het verschil merk je misschien niet direct, maar er komt een dag dat we dan met zijn allen moeten constateren dat het allemaal minder gaat, dat de invloed van Nederland tanende is. Mensen zullen zich afvragen: Hoe heeft het zover kunnen komen? Houd me ten goede, bestuurders hoeven van mij geen miljoenen te verdienen, maar vijfhonderdduizend euro moet toch wel kunnen. Jan Peter Balkenende is een aardige, humoristische en leuke man en waarschijnlijk zeer tevreden met zijn salaris. Dat zal ongetwijfeld aanmerkelijk hoger liggen dan wat hij verdiende voordat hij minister-president werd. Maar met de Balkenende-norm krijg je niet altijd de goede leiders op de juiste en gewenste plekken."

Kees Storm (65)
Commissaris Aegon, Unilever, Pon Holdings, InBev en Baxter International, voorzitter raad van commissarissen KLM
Opleiding: bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam
Loopbaan: bestuursvoorzitter Aegon tussen 1993 en 2002, daarvoor vanaf 1983 lid raad van bestuur Aegon. Tussen 1978 en 1983 bestuurslid van verzekeringsmaatschappij AGO, vanaf 1976 bestuurslid Koninklijke Scholten-Honig en vanaf 1969 registeraccountant bij Moret & Limperg.
Nevenactiviteiten: naast bovengenoemde commissariaten is Storm lid Vereniging Hendrick de Keyser, bestuurslid Rijksmuseumfonds, lid raad van toezicht Teylers Museum in Haarlem, bestuurslid Stichting Ondersteuning van de Nederlandse Bach Vereniging, voorzitter bestuur VUmc Cancer Center Amsterdam, bestuurslid Stichting Bevordering Geneeskundige Oncologie, bestuurslid Stichting Translational Research en lid dagelijks bestuur Vereniging VNO-NCW
Vrije tijd: hardlopen en verzamelen van tinnen objecten
Thuis: getrouwd en twee kinderen