Maarten de Vries: 'Hoe meer tegenwerking, hoe leuker’
Hoe langer Maarten de Vries over Azië praat, hoe enthousiaster hij wordt. Ruim tien jaar werkte hij voor Philips in Taiwan. Hij trouwde met een Chinese, zijn twee kinderen werden in Taiwan geboren en spreken de taal vloeiend, hijzelf beheerst de taal redelijk. Afgelopen zomer tijdens de Olympische Spelen in China was hij opnieuw geïnspireerd door wat daar was neergezet. "Ze hebben daar dingen gedaan die ik nooit voor mogelijk had gehouden. Rondom de modernste technologieën is een perfect lopende organisatie gebouwd." Het is voor hem tekenend voor de Aziatische denkwijze die vooral draait om kansen en mogelijkheden. "Westerlingen - en met name Europeanen - zien vooral problemen." De Vries is aanhanger van de Aziatische werkwijze. "Echte Aziatische bedrijven hebben één leider die alle beslissingen neemt, in de uitvoering gaat iedereen dezelfde kant op. Dat top-downmodel zorgt voor helderheid, eenduidigheid en snelheid." Hij gebruikte het zelf om als kersverse CIO van Philips‘One IT' te lanceren. "Een compleet nieuw organisatiemodel: een IT-strategie als platform voor verandering. Zoiets kan alleen tot stand komen met leiderschap. Niet oeverloos vergaderen, maar gewoon doen."
U heeft bij Philips een carrière opgebouwd als CFO en werd vorig jaar gevraagd als CIO. Zei u meteen ‘ja'?
"Ik wilde een stap maken naar het lijnmanagement, maar de raad van bestuur benaderde mij voor de functie van CIO. In het begin twijfelde ik of ik dat wel interessant genoeg zou vinden: ‘Is dat echt wat ik wil?' Ik ben met andere CIO's gaan praten en kwam tot de conclusie dat het een geweldige kans was om mezelf te verbreden. Aanvankelijk dacht ik dat ik mijn financiële rol zou gaan missen - de closings, kwartaalrapportages - maar ik heb nog geen seconde spijt gehad van mijn overstap. De kansen in IT zijn gigantisch. Digitalisering is een sleutel in de transformatie van Philips."
Tegelijk met uw aanstelling als CIO kwam Philips met ‘Vision 2010'. Wat is de kern van dat plan?
"Met Vision 2010 positioneert Philips zich strategisch totaal anders. We organiseren ons meer rondom klanten en markten, gaan weg van de verzuilde businessunits en veranderen in een integraal bedrijf. Vision 2010 is vertaald in vijf duidelijke key performance indicatoren (KPI's): zes procent omzetgroei per jaar, een Ebita van tien tot elf procent in 2010, een jaarlijkse productiviteitsverhoging van 5 procent, een leidende aanbevelingsscore (Net Promotor Score) van onze klanten en tot slot werknemerbetrokkenheid, de employee engagement index. Deze KPI's heb ik vertaald naar de IT: wij moeten onder andere bijdragen aan omzetgroei en een hoger Ebita. IT is een basisvoorziening die goed moet zijn tegen de laagste kosten. Wanneer we een groot deel van onze basisuitgaven aan IT kunnen verlagen, verbeteren we de Ebita significant. Maar daarbij moeten de andere vier KPI's wel worden meegenomen, anders sturen we alleen op kosten en niet op waarde. De richting die we op willen, zorgt voor licht aan het eind van de tunnel. Dus kijken we ook naar productiviteitsverbetering, klantloyaliteit en zorgen we dat werknemers effectief en betrokken kunnen werken, dit laatste bijvoorbeeld door Work Place Innovation."
Hoe ziet dat er in de praktijk uit?
"Via bijvoorbeeld Connect Meeting; voor high-end video conferencing zijn nu zes locaties in de wereld aangesloten, voor eind 2008 zijn dat er twintig. Via Connect Mail kunnen Philips-medewerkers thuis en op reis via internet hun mail lezen, ze hoeven dus niet hun laptop overal mee naartoe te zeulen. Met Connect Me kan iedereen straks met een smartcard het gebouw binnen komen, inloggen op de computer, betalen in de kantine, gebruik maken van fitnessfaciliteiten, printen of scannen. Op ons nieuwe Franse kantoor zorgde de invoering van Connect Me ervoor dat we van duizend naar minder dan honderd printers gingen."
Philips wil zich organiseren rondom health, lighting en consumer lifestyle. Maar IT-vraagstukken kunnen toch ook sectoroverschrijdend zijn?
"Traditioneel hebben we onze klanten benaderd vanuit de silo's, met een dramatische diversiteit aan platforms en applicaties. Nu gaan we als één Philips één wereldwijde organisatie opzetten die IT-Applicaties regelt. Philips IT Application Organization voert alle ITprojecten uit en is verantwoordelijk voor applicatie support en operations. Een ziekenhuis is immers niet alleen een klant voor health, maar ook voor lighting en consumer lifestyle. Patiënten gebruiken thuis steeds meer apparaten om hun gezondheid te monitoren."
" Wanneer verschillende klantendata verspreid liggen door het bedrijf, worden er fouten gemaakt"
Bent u geschrokken van de structuur van Philips?
"Ja. Het voordeel van mijn achtergrond is dat ik alles om kan zetten in cijfers. Money talks. Voor de raad van bestuur heb ik een cijferoverzicht gepresenteerd waar zij ook behoorlijk van schrokken. IT was een spiegel voor de Philips-organisatie, zo willen we niet naar de toekomst kijken. We gaan weg van de strategische businessunits en ons meer organiseren rondom klanten en markten. Philips loopt daarin achter, bedrijven als IBM hebben zich de afgelopen jaren al meer als één bedrijf gepresenteerd."
Komt het besef dat er binnen Philips meer moet gebeuren met IT door u persoonlijk?
‘In het verleden stond IT niet hoog genoeg op de agenda van de raad van bestuur, nu bespreek ik elk kwartaal de voortgang. Voor een deel heeft dat te maken met leiderschap. Voor ik kwam werd er binnen Philips IT teveel het consensusmodel gehanteerd. Ik ben geen consensusman, dat model duurt eindeloos. En als er dan eindelijk een beslissing is genomen, volgt discussie met mensen die het er toch niet mee eens zijn. Als ik uiteindelijk iets besluit, is er geen discussie meer en gaan we allemaal dezelfde kant op. Ik ben daar uitermate helder en duidelijk in. Een andere cultuur creëren gaat makkelijker als je met een zakelijke bril naar de uitdagingen en mogelijkheden binnen IT kijkt."
Ziet u IT'ers als innovatieleiders?
"De IT-afdeling heeft een integraal overzicht over alle processen die spelen binnen Philips. Ik verwacht van mijn mensen dat ze initiatieven nemen om zaken te veranderen. Ik wil als IT-afdeling concurreren met marketing- en R&D-investeringen en tegen de top kunnen zeggen ‘deze IT-investering levert meer waarde op dan die in R&D'. Daarom staat management development hoog op de agenda, medewerkers moeten leiderschap, initiatief en ambitie tonen. Ik breng mensen van buiten de IT naar binnen en leidt IT'ers op om businessfuncties te vervullen."
Waar bent u het meest trots op?
"Dat we in twaalf maanden One IT hebben neergezet; één IT-strategie met een helder ambitieniveau. Daarin hebben we veel meer bereikt dan ik had verwacht. Toen ik deze plannen presenteerde, vroegen mensen zich af of dit mogelijk was. Deze ideeën hebben al eerder geleefd, maar zijn nooit goed van de grond gekomen. Dat sommigen dachten dat het me niet zou lukken, heeft me extra energie gegeven. Nu is het echte werk begonnen en worden de resultaten zichtbaar. Onze uitdaging is nu leider worden in health en wellbeing. Een gigantische kans waar we veel aan moeten doen. Op persoonlijk gebied ga ik proberen werk en privé wat meer in balans te brengen."
" Je kunt klanten niet meer confronteren met jouw silo's omdat we dat zelf gemakkelijker vinden om te besturen"
U bent onlangs ook benoemd tot Chief Purchasing Officer. Had u niks beters te doen?
"Ik neem allereerst aan dat deze benoeming laat zien dat de raad van bestuur in mij gelooft. Verder denk ik dat er synergie zit tussen IT en purchasing. Ik praat overigens liever over supply management. Als je goed wilt samenwerken met veel schakels in de keten - wij hebben veel uitbesteed - gaat het om meer dan de laagste prijs."
Heeft u dit jaar ook moeilijke momenten gekend?
"Mijn grootste uitdaging is het doorbreken van onze interne cultuur. Als ik dingen zie die ik niet bij One Philips en One IT vind passen, moet ik dat persoonlijk corrigeren. Dat kost veel tijd en energie. Ik heb me echt wel eens afgevraagd waar ik mee bezig was. Maar aan de andere kant: juist die meetings waar belemmeringen werden opgeworpen, hebben achteraf gezorgd dat ik doorpakte en een extra stap zette. Hoe meer tegenwerking, hoe leuker ik het vind."
Twijfelde u nooit?
"Nee, zeer weinig. Omdat ik de eerste drie maanden goed heb nagedacht. En alles wat ik deed werd bevestigd door de mensen met wie ik sprak. De CIO van Unilever liet me zijn transformatie zien van IT binnen Unilever. Dat begon met One IT. Het was een presentatie die ik binnen Philips had kunnen geven. Bij BASF, P&G en Nestlé kreeg ik dezelfde input waardoor ik wist dat ik op het juiste spoor zat. Feedback van anderen is de belangrijkste input die ik heb gebruikt en ook blijf gebruiken."
--
AMC-CIO Jan Eric Slot: "IT is onmisbaar voor de patiënt"
Ook de medische wereld wordt steeds afhankelijker van IT. CIO Jan Eric Slot van het AMC: "Al lange tijd verricht IT ieder jaar 10 procent meer werk ondanks slinkende budgetten. Een van de samenwerkingsprojecten op onderzoeksgebied tussen de acht UMC's in Nederland is het initiatief ‘parelsnoer'. Bij onderzoek naar alle ziektes die te maken hebben met een prikkelbare darm kregen we ineens andere inzichten toen we laboratoriumgegevens koppelden aan de DNA-data. Binnen de gehele populatie bleek 20 procent echt anders te zijn. Bovendien reageerden deze mensen 100 procent op een bepaald geneesmiddel. Naar aanleiding daarvan hebben we door diverse datastromen aan elkaar te koppelen meer zogeheten ‘parels' kunnen vinden. Voor de ondersteuning hiervan wordt de infrastructuur voor heel Nederland opgetuigd. Voor het bedienen van de moderne patiënt is IT eveneens onmisbaar. Dat moet namelijk dwars door alle disciplines heen en over meerdere divisies. Hier hebben we te maken met legacy. Alle zestig afdelingen hebben hun eigen dossiervorming met eigen interne dossiers, voor chirurgie, de polikliniek en de kliniek. Voor een vlekkeloze overdracht van de ene afdeling naar de andere moeten die dossiers horizontaal worden verbonden. Het traject richting één overkoepelend datamodel los je alleen op met IT."
KPN-CIO Jan Muchez: "IT is een peiler voor ambitie"
CIO Jan Muchez leidt de transformatie van IT binnen KPN. "IT vormt een pijler onder de groeiambities van het bedrijf. Het moet dan ook presteren als een eenheid en als een volwaardige businesspartner. Daartoe is IT in haar huidige vorm veel te duur vanwege de overcomplexiteit, een erfenis uit het monopolietijdperk. Er was toen geen enkele druk om simpeler te werken. Dat kun je je niet meer veroorloven in een hypercompetitieve markt. Wanneer klanten gemakkelijk weg kunnen, is er een belangrijke aanleiding om te verbeteren. Als CIO ben je dan een chief change officer." KPN maakt een omslag van een productgerichte organisatie naar een dienstverlener. De overstap van producten naar services vereist een nieuwe infrastructuur, nieuwe proposities en nieuwe processen en dus ook nieuwe IT. Muchez: "Het effectief managen van de vernieuwde klantprocessen en de achterliggende keten gaat niet zonder IT ‘nieuwe stijl'. Naast radicale kostenbesparing in de operatie moeten we daarom de overstap maken naar IT dat past bij het nieuwe businessmodel. Daarin zit een spanningsveld. Enerzijds moet je het bestaande businessmodel ondersteunen met de oude IT en aan de andere kant moet je bouwen aan de nieuwe IT om de groeiambities te ondersteunen. Er is een meerjarige transitieperiode. Tijdens die periode moeten beide werelden co-existeren."
Lees ook:
> Biografie Maarten de Vries
> Biografie Marco Gianotten
> Dossier IT
> ICT kruipt waar het niet gaan kan
> Pierre-Jean Sivignon, CFO Philips: aandeleninkoopprogramma niet bevroren