Kopiëren in crisistijd
Een lastige situatie voor het printerbedrijf dat er naar streeft een return on capital employed (RoCE; winst op het geïnvesteerde kapitaal) van 13 procent te behalen in 2010. Vorig jaar behaalde Océ een nettowinst van ruim 78 miljoen euro bij een omzet van 3,1 miljard euro. Over het derde kwartaal van 2008 kwam de RoCE uit op 6,6 procent.
Of het genoemde percentage van 13 procent in 2010 wordt gehaald? Als gevolg van een eenmalig boekverlies en herstructureringskosten dook Océ in het derde kwartaal van dit jaar in het rood; de omzet daalde autonoom met 1,5 procent en het bedrijfsresultaat, inclusief eenmalige posten, kwam uit op 11,2 miljoen euro in de min. Het bedrijf geeft geen voorspellingen over geheel 2008, maar verwacht wel dit jaar af te kunnen sluiten met een positieve vrije kasstroom. ”Het goede nieuws is dat aan de kant van de corporate business de zaken relatief gewoon doorlopen. Want ook in slechte tijden blijven grote bedrijven documenten maken en kopiëren, maar al met al verwachten we dat ook 2009 een taai jaar zal zijn.”
Er wordt door de digitalisering van onze maatschappij inderdaad steeds meer geprint. Je zou verwachten dat bedrijven daardoor ook steeds meer printers afnemen?
”Onze printers zijn zo robuust, die gaan niet kapot, die gaan veel langer mee dan de all-in contracten van vijf jaar die we met bedrijven afsluiten. De bedrijven laten nu als de contracten aflopen, de machines gewoon draaien en sluiten met ons een nieuw onderhoudscontract voor de bestaande machine. We proberen natuurlijk potentiële kopers toch over de streep te trekken voor een nieuwe machine door hen te wijzen op de nieuwe functies aanwezig in de nieuwe generatie machines en de verhoogde productiviteit van deze machines.”
Vandaar ook dat je het nodige doet en ook moet doen aan het besparen van kosten en het efficiënter maken van het bedrijf. Het behalen van genoemde RoCE van 13 procent in 2010, dat kun je natuurlijk wel schudden?
”We zullen daar in januari aanstaande bij de publicatie van de jaarresultaten over 2008 op terugkomen. We wilden een RoCE van 13 procent realiseren door gemiddeld 5 procent per jaar te groeien in omzet en door marges in stand te houden. Vorig jaar hebben we ruim 4 procent omzetgroei gerealiseerd en is de RoCE verbeterd met 20 procent naar 7,6 procent. Door de huidige omstandigheden is in 2008 een organische omzetgroei van 5 procent niet haalbaar en moeten we andere maatregelen nemen om ons rendement te verbeteren. Daarom hebben we dit jaar 80 miljoen euro bespaard. In 2009 komt daar nog eens 50 miljoen euro bij. Al eerder hebben we besparingen gerealiseerd door onder meer het grootste deel van de productiewaarde uit Venlo te verplaatsen naar landen met concurrerende loonkosten in Centraal-Europa en Azië. Dat heeft een besparing op de productkosten van 30 procent opgeleverd.”
Denk je erover om ook medewerkers af te laten vloeien?
”We hebben besloten het aantal arbeidsplaatsen wereldwijd met 950 te verminderen, waaronder 100 bij de R&D-afdeling in Venlo. Daarna werken overigens nog steeds wereldwijd bij ons bedrijf circa 23.000 mensen. Het verminderen van het aantal medewerkers op de R&D-afdeling betekent overigens niet dat we minder aan innovatie gaan doen. We hebben een strategische alliantie gesloten met Konica Minolta waardoor we onze researchinspanningen beter kunnen richten. We kunnen samenwerken in de research omdat onder meer onze producten complementair zijn. Wij zijn gespecialiseerd in breed formaat en hoge volume printing en zij zijn goed in office printen en kleurprinten. We hebben afspraken gemaakt over wie de komende vijf jaar wat gaat ontwikkelen. De samenwerking betekent dat we van ons innovatiebudget van 200 miljoen er zo’n 20 miljoen kunnen afhalen. De samenwerking betekent ook dat we wereldwijd Océ printers en printers van Konica Minolta aan onze klanten kunnen aanbieden.”
“Ik ben geen glamour CEO”
En over vijf jaar gaan jullie keurig fuseren?
”We zijn twee zelfstandige bedrijven die vergaande samenwerking hebben afgesproken zowel aan de R&D-kant als aan de distributiekant.”
Maar zit daar niet een enorme spanning op? Het bedrijf leeft immers van innoveren en heeft ook dat imago, maar toch haal je een deel van het researchbudget weg. Wordt daarmee het innovatieve imago van het bedrijf niet beschadigd?
”Intern ziet iedereen het belang van innoveren in. Er zijn aan de andere kant grote groepen, vooral buitenlandse aandeelhouders, die zeggen dat als de winsten onder druk staan, dat je dan moet besparen. Nederlandse aandeelhouders vragen mij overigens of ik er wel goed aan doe om het budget te verminderen. Dat spanningsveld proberen we zo goed mogelijk te managen door te kiezen voor programma’ s. Het is niet zo dat we over de gehele linie minder aan innovatie gaan doen, maar we laten een paar innovatieprogramma’s vallen. Dat lijkt ons wijzer dan alles te blijven doen op een kwalitatief lager niveau. Wat we bijvoorbeeld verlaten is het innoveren in het kleurprinten in een kantooromgeving. Dat kunnen we doen omdat we samenwerken met Konica Minolta. Het innovatief karakter van ons bedrijf blijft recht overeind staan. We willen innoveren in trajecten waar we nu of in de toekomst sterk in zijn, maar we kunnen niet alles doen.”
Als ik naar Océ kijk, dan zie ik een aantal innovatiegolven. Waar staan jullie nu?
”Het start allemaal in 1877 wanneer Lodewijk van der Grinten een apotheek begint in Venlo. Hij ontwikkelt een stof om margarine de kleur van boter te geven. Dat is de eerste innovatiegolf.
Een zoon van Lodewijk, Frans van der Grinten, zorgde er vervolgens voor dat we nu kunnen kopiëren. Uniek aan het door hem ontwikkelde procedé is dat de kopieën onder invloed van zonlicht niet vervagen, zoals dat bij andere ontwikkelde processen wel gebeurde. Die reacties waren niet stabiel. Twee kinderen van Frans hebben in 1927 octrooi op dit procedé aangevraagd en dit ’semi-droge diazo-procédé’ onder de merknaam “Océ” op de markt gebracht. Dit is een afkorting van het Duitse ‘Ohne Componente’ (OC). Dat is de tweede innovatiegolf.
De derde innovatiegolf gaat rollen in de jaren zeventig waar het plain paper kopiëren, het kopiëren op gewoon papier, opgang maakt. In de vierde golf is de stap gezet van kopiëren naar digitaal printen. Anno 2008 is de hoeveelheid informatie onder invloed van internet enorm. De informatie is grotendeels digitaal, maar de printberg groeit omdat we al deze informatie nog eens willen zien op een moment dat het ons het beste uitkomt. Klanten vragen hulp bij het managen van deze documentenflow met daarin analoge en digitale documenten. Het managen van documenten en het beheersen van de work-flow, anders gezegd document services, daar wil Océ zich uiteraard nadrukkelijk mee bezighouden. En dat is de volgende golf waarin nu zitten.”
Welke technologische ontwikkelingen zijn de komende jaren te zien?
”Het gaat van zwart/wit naar kleur terwijl er steeds meer elektronische documenten komen als e-invoicing en e-billing. In de grafische markt zien we bijvoorbeeld de markt voor het digitaal printen van billboards in ontwikkeling komen en zien we niet te vergeten de opkomst van de markt van het digitaal printen van boeken, tijdschriften, manuals en catalogi. Amazon.com print maandelijks circa 6 miljoen boeken op de Océ VarioStream printers. Die machine print en bindt een boek in vijftien seconden. Boeken in de toekomst kunnen via internet worden besteld en betaald en on-demand per stuk worden gedrukt. De omvang van deze laatste markt wordt ingeschat op tenminste 300 miljard euro. Maar niet alleen wij zien die markt, de concurrentie zit zeker niet stil.”
Océ is een zeer gestructureerd bedrijf waar alles geregeld is. Overal is wel een afdeling voor, een policy voor, een formulier voor, of een persoon die ergens verantwoordelijk voor is. Is het niet lastig om in zo’n vastomlijnd bedrijf te innoveren?
”Je moet mensen wel blijven uitdagen om te innoveren en om met nieuwe ideeën te komen. Ik wil absoluut niet zelf het slimste jongetje in dit bedrijf zijn, want dan ben je kansloos. Dat bepaalt wel de cultuur in ons bedrijf waarin heel veel bottom-up gebeurt. Strategische plannen zijn bij ons een bottom-up proces, terwijl we top-down commerciële en financiële plannen maken. Dat wordt dan in elkaar geschoven. Het is niet zo dat we van bovenaf zeggen: ‘dit is onze strategie en werk het maar uit’, Er is een goede interactie tussen de top en de organisatie.”
En hoe bestuur je dat aan de top?
“Natuurlijk is het is wel zo dat uiteindelijk aan de top wordt beslist welke kant wordt opgegaan. Aan de top is er op raad van bestuur niveau sprake van een collegiaal model, maar er zit wel een CEO. Ik ben geen glamour-CEO, maar er moet natuurlijk wel iemand zijn die zegt: die kant gaan we op. Die rol speel ik heel nadrukkelijk wel.”
“Ik wil absoluut niet het slimste jongetje in dit bedrijf zijn, want dan ben je kansloos”
Zelf heb ik vaak last van het dichtbij-veraf dilemma. Wat moet je aan mensen overlaten, en wat moet je zelf doen? Wanneer ga je interveniëren en wanneer laat je het zijn gang gaan?
”Ik ben altijd zeer gericht geweest op veranderingen en het doorvoeren daarvan. Ik ken de markt, het bedrijf, de industrie en mijn collega’s van andere bedrijven heel goed. Ik weet wat de succesfactoren van Océ zijn, maar ik weet ook waar de tekortkomingen liggen en wat we nodig hebben om ook in de komende tijd succesvol te kunnen zijn. Ik zie mijzelf als veranderingsmanager tussen het oude Océ dat innovatief maar redelijk gesloten was en het nieuwe Océ, nog steeds innovatief, maar veel meer samenwerkend met partners, zowel technisch als aan de commerciële kant. Er moet wel een goede mix zijn tussen oude en nieuwe ideeën. Daarom hebben we onze nieuwe CTO, nieuwe CFO en nieuwe directeur R&D van buiten gehaald. Als je alleen nieuwe mensen hun gang laat gaan, dan valt al het oude weg. Maar door mensen die al heel lang bij het bedrijf werken hun gang te laten gaan verandert er nooit iets. Met dit veranderingsproces ben ik zeer intensief bezig.”
Wat is nog niet in evenwicht? Waar liggen de tekortkomingen? Wat heb je niet goed ingeschat?
”De snelheid van het gehele bedrijf moet nog omhoog, bijvoorbeeld van het order-to-cash proces, voorraden kunnen nog meer naar beneden, ICT [https://managementscope.nl/dossiers/artikel/10-IT] kan bedrijfsprocessen nog beter ondersteunen en de logistiek kan verder worden geoptimaliseerd. Daarnaast kunnen de services nog beter. Daar ligt nog een spanningsveld. Ik geloof overigens niet in het stellen van te hoge targets. Een target van een RoCE van 13 procent is wat mij betreft mooi genoeg. Nu zijn er veranderende omstandigheden en moeten we het opnieuw bezien. Wat ik niet goed heb ingeschat? We hadden wat eerder op het gebied van R&D strategische samenwerkingsverbanden met anderen kunnen sluiten. We hebben het te lang alleen zelf willen doen. We ervaren bijvoorbeeld in de samenwerking met Konica Minolta de voordelen van het werken met anderen. Maar voor alle duidelijkheid: we verwachten in de toekomst door te gaan als zelfstandig bedrijf, maar we willen niet meer in splendid isolation werken aan de verdere uitbouw van het bedrijf. Wel in samenwerking met anderen.”
Je zit nu al 30 jaarbij Océ. Je bent het hele bedrijf doorgeweest. En nu ben je CEO. Wat maakt het voor Océ uit dat jij CEO bent en niet een ander? Waar maak je eigenlijk het verschil?
”Ik heb geen last van mijn lange carrière bij Océ. Ik ben altijd zeer gericht op veranderingen en het doorvoeren daarvan. Hoe kunnen we het anders en beter doen. Ik maak wellicht het verschil door mijn kennis, ervaring en veel overtuigingskracht. Ik probeer ook de communicatielijnen open te houden en verantwoordelijkheden te leggen, daar waar ze thuishoren. Doe je dat niet, dan weet je zeker dat alle problemen naar boven worden weggedelegeerd. Het openhouden van communicatielijnen is lastig. Ik ben nu negen jaar CEO en ik weet nog goed dat op de dag dat ik dat werd onze toenmalige CEO zei: ‘dit is de laatste dag geweest dat mensen je de waarheid hebben gezegd’. Ik heb er ook geen last van dat ik hier zo lang zit omdat er heel veel dynamiek zit in dit bedrijf en in het managementteam. We hadden laatst de top38 bij elkaar aan tafel en de helft daarvan was minder dan drie jaar binnen. Het is goed dat managementteams van samenstelling veranderen, maar als andere mensen weggaan en de voorzitter blijft, dan blijft er ook dynamiek in het managementteam.”
We leven in een tijd waarin veel bedrijven niet hun producten benadrukken, maar meer de beleving van het werken met een product. Alles is zo onderbouwd met cijfers. Waar zit de emotie?
“We zijn wel een bedrijf dat systematisch werkt. We zijn er echter heel nadrukkelijk mee bezig om de emotie rondom onze brand tot uiting te laten komen in de markt. Onze Lady in Red campagne laat dat mooi zien. Medewerkers hadden aanvankelijk moeite met deze campagne, ‘is dat nou Océ?’, maar krijgen nu steeds meer waardering voor deze aanpak. Het naar buiten brengen van de emotie van ons merk is nog wel grotendeels een onontgonnen terrein, waar we nog maar pas mee begonnen zijn.”
Wat is volgens jou een succesvolle voorzitter?
“In algemene termen gesproken, is een succesvolle voorzitter uiteraard iemand die de continuïteit van het bedrijf kan waarborgen, die ervoor zorgt dat het bedrijf zich aanpast aan veranderende omstandigheden, die de financiën goed op orde houdt, de kwaliteit van de producten steeds verder laat toenemen en die een klimaat schept waardoor medewerkers met plezier naar het werk gaan. Ik wil, wat dat laatste betreft, hier graag ons bedrijf in Den Bosch vermelden, waar onze sales- en service-organisatie voor de Nederlandse markt is ondergebracht. Océ Nederland staat in ons land op de tweede plaats van meest aantrekkelijke ondernemingen om voor te werken.”
Hoe ziet Océ er over tien jaar uit?
”Ik denk dat Océ dan op twee markten actief is: de grafische markt en de corporate markt met zowel produkten als dienstverlening. Ik zie een voortgaande technologische ontwikkeling op het gebied van internet. Ik denk dat we in de toekomst de intelligentie, die nu nog vooral in de apparaten zit, meer en meer via internet zullen gaan aanbieden, waardoor we updates in functies ook makkelijker kunnen verspreiden en het technisch beheer efficiënter en meer op afstand kunnen afhandelen. Over 10 jaar ben ik geen bestuursvoorzitter van Océ meer. En als ik stop, ben ik ook echt weg. Ik heb geen ambitie om commissaris te worden. Je moet je opvolger niet voor de voeten lopen. Dan wil ik me aan mijn hobby’s gaan wijden: sleutelen aan oude auto’s en rally’s rijden.”
Lees ook:
> Biografie Rokus van Iperen, voorzitter raad van bestuur Océ
> Océ: beloningsbeleid topmanagement onder vuur
> Kostenbesparing Océ leidt tot schrappen banen
> Océ verkoopt Duitse ODT
”Je moet mensen wel blijven uitdagen om te innoveren en om met nieuwe ideeën te komen. Ik wil absoluut niet zelf het slimste jongetje in dit bedrijf zijn, want dan ben je kansloos. Dat bepaalt wel de cultuur in ons bedrijf waarin heel veel bottom-up gebeurt. Strategische plannen zijn bij ons een bottom-up proces, terwijl we top-down commerciële en financiële plannen maken. Dat wordt dan in elkaar geschoven. Het is niet zo dat we van bovenaf zeggen: ‘dit is onze strategie en werk het maar uit’, Er is een goede interactie tussen de top en de organisatie.”
En hoe bestuur je dat aan de top?
“Natuurlijk is het is wel zo dat uiteindelijk aan de top wordt beslist welke kant wordt opgegaan. Aan de top is er op raad van bestuur niveau sprake van een collegiaal model, maar er zit wel een CEO. Ik ben geen glamour-CEO, maar er moet natuurlijk wel iemand zijn die zegt: die kant gaan we op. Die rol speel ik heel nadrukkelijk wel.”
“Ik wil absoluut niet het slimste jongetje in dit bedrijf zijn, want dan ben je kansloos”
Zelf heb ik vaak last van het dichtbij-veraf dilemma. Wat moet je aan mensen overlaten, en wat moet je zelf doen? Wanneer ga je interveniëren en wanneer laat je het zijn gang gaan?
”Ik ben altijd zeer gericht geweest op veranderingen en het doorvoeren daarvan. Ik ken de markt, het bedrijf, de industrie en mijn collega’s van andere bedrijven heel goed. Ik weet wat de succesfactoren van Océ zijn, maar ik weet ook waar de tekortkomingen liggen en wat we nodig hebben om ook in de komende tijd succesvol te kunnen zijn. Ik zie mijzelf als veranderingsmanager tussen het oude Océ dat innovatief maar redelijk gesloten was en het nieuwe Océ, nog steeds innovatief, maar veel meer samenwerkend met partners, zowel technisch als aan de commerciële kant. Er moet wel een goede mix zijn tussen oude en nieuwe ideeën. Daarom hebben we onze nieuwe CTO, nieuwe CFO en nieuwe directeur R&D van buiten gehaald. Als je alleen nieuwe mensen hun gang laat gaan, dan valt al het oude weg. Maar door mensen die al heel lang bij het bedrijf werken hun gang te laten gaan verandert er nooit iets. Met dit veranderingsproces ben ik zeer intensief bezig.”
Wat is nog niet in evenwicht? Waar liggen de tekortkomingen? Wat heb je niet goed ingeschat?
”De snelheid van het gehele bedrijf moet nog omhoog, bijvoorbeeld van het order-to-cash proces, voorraden kunnen nog meer naar beneden, ICT [https://managementscope.nl/dossiers/artikel/10-IT] kan bedrijfsprocessen nog beter ondersteunen en de logistiek kan verder worden geoptimaliseerd. Daarnaast kunnen de services nog beter. Daar ligt nog een spanningsveld. Ik geloof overigens niet in het stellen van te hoge targets. Een target van een RoCE van 13 procent is wat mij betreft mooi genoeg. Nu zijn er veranderende omstandigheden en moeten we het opnieuw bezien. Wat ik niet goed heb ingeschat? We hadden wat eerder op het gebied van R&D strategische samenwerkingsverbanden met anderen kunnen sluiten. We hebben het te lang alleen zelf willen doen. We ervaren bijvoorbeeld in de samenwerking met Konica Minolta de voordelen van het werken met anderen. Maar voor alle duidelijkheid: we verwachten in de toekomst door te gaan als zelfstandig bedrijf, maar we willen niet meer in splendid isolation werken aan de verdere uitbouw van het bedrijf. Wel in samenwerking met anderen.”
Je zit nu al 30 jaarbij Océ. Je bent het hele bedrijf doorgeweest. En nu ben je CEO. Wat maakt het voor Océ uit dat jij CEO bent en niet een ander? Waar maak je eigenlijk het verschil?
”Ik heb geen last van mijn lange carrière bij Océ. Ik ben altijd zeer gericht op veranderingen en het doorvoeren daarvan. Hoe kunnen we het anders en beter doen. Ik maak wellicht het verschil door mijn kennis, ervaring en veel overtuigingskracht. Ik probeer ook de communicatielijnen open te houden en verantwoordelijkheden te leggen, daar waar ze thuishoren. Doe je dat niet, dan weet je zeker dat alle problemen naar boven worden weggedelegeerd. Het openhouden van communicatielijnen is lastig. Ik ben nu negen jaar CEO en ik weet nog goed dat op de dag dat ik dat werd onze toenmalige CEO zei: ‘dit is de laatste dag geweest dat mensen je de waarheid hebben gezegd’. Ik heb er ook geen last van dat ik hier zo lang zit omdat er heel veel dynamiek zit in dit bedrijf en in het managementteam. We hadden laatst de top38 bij elkaar aan tafel en de helft daarvan was minder dan drie jaar binnen. Het is goed dat managementteams van samenstelling veranderen, maar als andere mensen weggaan en de voorzitter blijft, dan blijft er ook dynamiek in het managementteam.”
We leven in een tijd waarin veel bedrijven niet hun producten benadrukken, maar meer de beleving van het werken met een product. Alles is zo onderbouwd met cijfers. Waar zit de emotie?
“We zijn wel een bedrijf dat systematisch werkt. We zijn er echter heel nadrukkelijk mee bezig om de emotie rondom onze brand tot uiting te laten komen in de markt. Onze Lady in Red campagne laat dat mooi zien. Medewerkers hadden aanvankelijk moeite met deze campagne, ‘is dat nou Océ?’, maar krijgen nu steeds meer waardering voor deze aanpak. Het naar buiten brengen van de emotie van ons merk is nog wel grotendeels een onontgonnen terrein, waar we nog maar pas mee begonnen zijn.”
Wat is volgens jou een succesvolle voorzitter?
“In algemene termen gesproken, is een succesvolle voorzitter uiteraard iemand die de continuïteit van het bedrijf kan waarborgen, die ervoor zorgt dat het bedrijf zich aanpast aan veranderende omstandigheden, die de financiën goed op orde houdt, de kwaliteit van de producten steeds verder laat toenemen en die een klimaat schept waardoor medewerkers met plezier naar het werk gaan. Ik wil, wat dat laatste betreft, hier graag ons bedrijf in Den Bosch vermelden, waar onze sales- en service-organisatie voor de Nederlandse markt is ondergebracht. Océ Nederland staat in ons land op de tweede plaats van meest aantrekkelijke ondernemingen om voor te werken.”
Hoe ziet Océ er over tien jaar uit?
”Ik denk dat Océ dan op twee markten actief is: de grafische markt en de corporate markt met zowel produkten als dienstverlening. Ik zie een voortgaande technologische ontwikkeling op het gebied van internet. Ik denk dat we in de toekomst de intelligentie, die nu nog vooral in de apparaten zit, meer en meer via internet zullen gaan aanbieden, waardoor we updates in functies ook makkelijker kunnen verspreiden en het technisch beheer efficiënter en meer op afstand kunnen afhandelen. Over 10 jaar ben ik geen bestuursvoorzitter van Océ meer. En als ik stop, ben ik ook echt weg. Ik heb geen ambitie om commissaris te worden. Je moet je opvolger niet voor de voeten lopen. Dan wil ik me aan mijn hobby’s gaan wijden: sleutelen aan oude auto’s en rally’s rijden.”
Lees ook:
> Biografie Rokus van Iperen, voorzitter raad van bestuur Océ
> Océ: beloningsbeleid topmanagement onder vuur
> Kostenbesparing Océ leidt tot schrappen banen
> Océ verkoopt Duitse ODT