Peter Wakkie besloot na vier jaar nog een termijn bij Ahold te blijven
Op de beruchte zondagmiddag 23 februari 2003 kreeg Peter Wakkie, op dat moment topjurist bij De Brauw Blackstone Westbroek, een telefoontje. Of hij zich met spoed naar het Ahold hoofdkantoor wilde begeven. Er was werk aan de winkel. “Het verzoek verraste mij enigszins. Tot die tijd had ik nooit met Ahold zaken gedaan. Ik zou voor twee uurtjes langskomen.” Maar dat liep anders. Tot diep in de nacht werd er gewerkt, pizza’s werden aangerukt en de rest is geschiedenis. Bestuursvoorzitter Cees van der Hoeven trad samen met zijn financiële man Michiel Meurs terug en het aandeel Ahold kelderde tot een dieptepunt. Wakkie draaide inmiddels overuren voor het concern: hij wist een schikking te treffen van een miljard euro met gedupeerde beleggers, hij behandelde rechtszaken met de Nederlandse en Amerikaanse justitie en handelde de zaken af met de oud-bestuurders. Wakkie ging voortvarend te werk waarop Anders Moberg, op dat moment de nieuwe CEO van het concern, besloot hem in vaste dienst te nemen.
Een slimme zet van Moberg. U deed inmiddels zoveel werk voor Ahold, een vast dienstverband was vast goedkoper?
“Daar heb ik hem niet over gehoord.”
Moest u lang nadenken voordat u ‘ja’ zei?
“Nee. Niet echt. Het leek me een leuke baan. Ik wilde die uitdaging wel aangaan.”
Wat is precies uw bijdrage geweest aan de nieuwe ‘license to operate’ van Ahold?
“Ik heb samen met mijn team juridische procedures opgelost. En geloof me, dat waren er nogal wat. Zo hebben we bijvoorbeeld een gunstige schikking getroffen met de Amerikaanse beurstoezichthouder SEC. We hebben deze laatste geen boete hoeven te betalen. Het was voor het eerst in de geschiedenis dat een onderneming dit gelukt was.”
Hoe heeft u dat voor elkaar gekregen?
“Door er eenvoudigweg voor te zorgen dat ons interne controlesysteem dusdanig aangescherpt was, dat we ‘best in class’ waren. Het gevolg is dat Ahold vrij snel alweer, in 2006, volledig geaccepteerd werd in de markt. We mogen nu dan goed presteren, maar als we op dit moment nog steeds in een schandaal waren verwikkeld, dan hadden we toch echt een probleem. Maar die problemen hebben we nu ver achter ons gelaten.”
Had u deze baan eerder willen hebben?
“Dat ook weer niet. Wanneer ik was gevraagd om in de raad van bestuur te komen zitten van een goedlopende onderneming, had ik nee’ gezegd. Het bedrijf bevond zich in een crisis en dat sprak me aan. Ik vond het leuk om die procedures op te lossen, om het schaakspelletje te spelen.”
Wat is het grootste verschil tussen werken in de advocatuur en werken in een managementfunctie?
“Er is niet eens zo gek veel verschil. In Nederland zijn we nogal snel geneigd om mensen in een hokje te stoppen. Een advocaat wordt vaak gezien als een halve autist die snel ruzie zoekt, en een manager als een persoon die breed georiënteerd is. Dat zijn stereotypen die lang niet altijd stand houden. Het enige verschil dat ik merk is dat een advocaat van project naar project gaat en zo nu en dan mag procederen.”
Mist u dat?
“Soms wel. Procederen is leuk. Dat gaat om winnen en verliezen. Daar hou ik wel van. Van dat winnen dan. Dat is voor mij het belangrijkst.”
Kunt u deze ambitie wel kwijt in uw huidige baan?
“Niet altijd. En twintig jaar geleden was ik ook bepaald niet geschikt geweest voor dit ambt. Maar ik ben inmiddels zestig en aanzienlijk rustiger geworden. Ik heb inmiddels ook oog gekregen voor het bedrijfsproces. Ook dat is boeiend, zo heb ik gemerkt.”
U bent jurist en maakt deel uit van de raad van bestuur. Denkt u dat dit soort benoemingen de komende jaren vaker zal plaatsvinden?
“Ja. Dat denk ik zeker. Zoals gezegd worden juristen steeds belangrijker in het bedrijfsleven. Zeker wanneer het bedrijf zaken doet in de Verenigde Staten. Het procesrisico in Amerika valt niet te onderschatten. Daar hebben we in Europa maar weinig weet van.”
Vindt u het een goede zaak dat er meer juristen in de RvB komen?
“Niet per definitie. Maar vergeet ook niet dat een jurist in de raad van bestuur zich met meer zaken bezighoudt dan juridische alleen. Zo ben ik zelf ook verantwoordelijk voor voedselveiligheid, verzekeringen, fusies en overnames, compliance uiteraard, maar ook bijvoorbeeld voor een onderwerp als maatschappelijk verantwoord ondernemen. Een onderwerp dat wij - ondanks de huidige crisis - onverminderd hoog in het vaandel hebben staan. Daarnaast heb ik inmiddels ook geleerd hoe winkels in elkaar zitten. Zo ziet u maar, een jurist is breed inzetbaar.”
De kredietcrisis is mede het gevolg van het feit dat bestuurders en toezichthouders het overzicht zijn kwijtgeraakt. De complexiteit en ondoorzichtigheid van producten was te groot geworden. Kunnen we van bestuurders nog wel verlangen dat ze dit overzicht hebben? Of moeten we eenvoudigweg terug naar meer overzichtelijkheid en meer focus?
“Ik weet het niet. Ik denk dat we hier toch veel meer te maken hebben met een natuurverschijnsel dat zich om de zoveel jaar aandient. Ik ben niet deskundig op dit terrein, maar ik heb veel verklaringen gehoord over het ontstaan van deze crisis. Er was teveel geld in de markt, de rentetarieven waren laag en de economie ging goed. Deze drie factoren hebben er toe geleid dat financiële instellingen hun risico’s niet meer goed hebben kunnen inschatten. En juist omdat de rente laag stond en de aandeelhouders toch hoge rendementen eisten, werden banken min of meer gedwongen om grote risico’s te nemen. Ik weet dus niet of de crisis nu per se het gevolg is van toegenomen complexiteit, of dat het zich toch wel voordoet om de zoveel jaar. Is het niet om de ene reden, dan wel om de andere.”
Heeft Ahold als reactie op de controleproblemen in 2003 gezegd: we willen meer focus, eenvoud en overzichtelijkheid?
“Om te beginnen is een bedrijf als het onze aanzienlijk overzichtelijker dan een financiële instelling. Wij verkopen voedsel en geen ingewikkelde derivaten. Maar inderdaad, wat onze bedrijfsvoering betreft hebben we gezegd dat we deze vooral overzichtelijk willen houden. We zitten om die reden nu ook nog alleen in de Verenigde Staten en in Europa.”
En wat betreft de interne controlesystemen, zijn die ook vereenvoudigd?
“Nee. We hebben juist veel geïnvesteerd in deze systemen en hebben nu volgens mij een systeem dat heel goed aan de maat is. Maar van eenvoud is geen sprake. Een dergelijk systeem moet juist in staat zijn om complexiteit aan te kunnen.”
Bestuurders lijken soms de neiging te hebben om groter en groter te willen. Ze lijken het interessant te vinden om zich met grote, complexe zaken te omringen. Herkent u dat?
“Nee, dat herken ik bepaald niet. Het is juist zo dat veel ceo’s er de afgelopen tien tot vijftien jaar op hameren om de zaken juist niet te groot en te complex te maken. Veel interessanter is de toegevoegde waarde die je als bedrijf kunt bieden. Dat boeit meer dan de omvang. Complexiteit en omvang zijn op zich geen doel.”
Hoe ziet een optimaal concern er volgens u uit? Is dat een conglomeraat, zoals in de jaren ’60 werd gedacht? Of is dat juist een bedrijf dat zich focust op zijn kernkwaliteiten?
“Ik geloof wat dit betreft niet in één succesmodel. Ik zie het meer als een pendule die heen en weer zwaait. En wat voor het ene bedrijf goed kan zijn, kan voor het andere juist nadelig zijn. Het is een kwestie van maatwerk.”
Wat is - terugkijkend op de crisis bij Ahold - de belangrijkste les geweest?
“Dat we voortaan een ‘zero tolerance’ beleid voeren op het gebied van gedragsnormen. Er gaat bijvoorbeeld niemand van ons naar de Olympische Spelen zonder dat hij of zij zelf het ticket betaalt. Er worden geen giften geaccepteerd van leveranciers en we hebben een zeer geavanceerde klokkenluidersregeling. Wie wil kan zijn klacht dag en nacht anoniem deponeren via een speciaal telefoonnummer. En al die klachten worden verzameld en elk kwartaal gepresenteerd aan het audit committee van de raad van commissarissen. Maar ook geven we bijvoorbeeld e-mailtrainingen over gedragscodes en mededingingsrecht aan alle medewerkers in salarisschaal 13 en hoger. De training neemt zo’n dertig minuten in beslag en na afloop moeten deze medewerkers dan vragen beantwoorden. Wie de vragen goed heeft, ontvangt een certificaat. We doen dus meer dan het uitgeven van schriftelijke gedragscodes alleen. We zorgen ervoor dat mensen ze ook daadwerkelijk kennen.”
Is Ahold inmiddels roomser dan de paus?
“Zo zien we dat niet. We zijn ‘best in class’. En dat willen we graag zo houden.“
Zijn er veel ondernemingen die bij Ahold komen kijken hoe de integriteit geregeld is?
“Zeker. We krijgen geregeld bezoeken van juristen en bestuurders van buiten deze organisatie om te kijken hoe wij de integriteit en onze interne controle geregeld hebben.”
Wat vindt u van de juridisering van het bedrijfsleven?
“Het is onvermijdelijk. De samenleving juridiseert en daarmee dus ook het bedrijfsleven. Toen ik als advocaat begon in 1972 werden grote contracten op twee, hooguit drie pagina’s uitgewerkt. Er werd bovendien relatief weinig geprocedeerd. Dat is nu wel anders. Overeenkomsten worden voorafgegaan door due diligence onderzoeken en alle eventualiteiten worden onderzocht en in het contract opgenomen. Dit alles is niet alleen het gevolg van de Angelsaksische cultuur. Ook de verantwoordingsplicht van bestuurders jegens aandeelhouders en het feit dat bestuurders veel sneller dan vroeger aansprakelijk worden gesteld, speelt hierbij een rol. En dus worden er advocaten ingehuurd om contracten dicht te timmeren. Vandaag de dag kom je geen contract meer tegen dat niet tot in de puntjes is uitonderhandeld. En als gevolg van de huidige kredietcrisis zal het aantal regels alleen maar toenemen.”
Wat vindt u daarvan? Zijn ‘meer regels’ de oplossing voor de huidige problemen? Of hebben we hier te maken met gedragsproblemen?
“We kunnen niet zonder regels. Dat staat buiten kijf. Maar regels lossen zeker niet alle problemen op. Neem nu sectie 404 van Sarbanes-Oxley. Deze stelt dat een externe accountant de interne controlesystemen moet aftekenen. Daarmee zouden de grootste risico’s moeten zijn afgedekt. En wat hebben we nu gezien? Niet de interne controlesystemen, maar het feit dat banken klanten hebben die hun hypotheken niet meer konden betalen bleek het grootste risico. En dat risico hebben we niet gezien. Aan de andere kant snap ik die banken ook wel. De aandeelhouders hameren immers op rendement en banken die in traditionele risicomijdende producten hadden geïnvesteerd, zouden het waarschijnlijk niet gered hebben.”
Is de verwachting van de aandeelhouders te hoog?
“Ach, ook dat komt en gaat in golfbewegingen. Op dit moment is het Rijnlands model weer in trek. Maar kort geleden nog genoot het Angelsaksisch model de voorkeur en vond iedereen het prachtig dat aandeelhouders rechten kregen. Dat zou het management scherp houden, zo luidde de veronderstelling. Maar het heeft dus ook duidelijk een keerzijde, zo blijkt nu maar weer.”
Wat heeft uw voorkeur?
“Ik ben zelf meer van het Rijnlands model. Maar eerlijk gezegd geloof ik niet in één zaligmakend model.”
Als u uw eigen weegschaal samenstelt, welke stakeholders zijn voor u het belangrijkst?
“De klant staat hoe dan ook op nummer 1.”
Ook als dit ten koste gaat van de korte termijn resultaten?
“Het is heel eenvoudig. Zonder klanten hebben wij geen bedrijf. Dus ‘ja’. Daarnaast zijn de medewerkers heel belangrijk. Zij maken het verschil in deze organisatie. Maar aandeelhouders nemen ook een belangrijke plaats in. Met name die aandeelhouders die investeren in onze strategie. Maar in het Nederlandse systeem zit een weeffout. Want wie bepaalt nu de strategie van een onderneming? Dat zou natuurlijk het bestuur en de raad van commissarissen moeten zijn. Dat is ook uitgemaakt door de Hoge Raad. Maar de aandeelhouders hebben wél het recht om deze partijen naar huis te sturen. Dat zijn botsende belangen.”
Bent als jurist ‘rule’ of ‘principle’ based?
“Ik ben absoluut van de regels. Regels zijn simpel. Je houdt je er aan of niet. Principes zijn veel ingewikkelder.”
Maar regels leiden ook tot bureaucratie. En de meeste organisaties willen graag dat hun medewerkers ondernemend zijn.
“Zeker. Maar ook deze medewerkers moeten zich aan regels houden.”
“ Als gevolg van de huidige kredietcrisis zal het aantal regels alleen maar toenemen”
Bent u een voorstander van een ‘one tier’ of ‘two tier’ board?
“Ik ben niet principieel voor de ene of andere vorm, maar mijn voorkeur gaat uit naar een ‘two tier’ board. Ik vind dat er een wezenlijk verschil bestaat tussen mensen die zich dagelijks met de bedrijfsvoering bezighouden en mensen die toezicht houden. Het zijn twee verschillende grootheden en die mag je wat mij betreft uit elkaar houden.”
Men zegt wel dat het weinig verschil maakt welke variant er wordt gekozen, behalve in tijden van crises.
“Dat heeft er volgens mij weinig mee te maken. Zodra een crisis zich aandient, zitten commissarissen toch wel dagelijks aan tafel. Veel belangrijker is het of de personen in kwestie goed met elkaar kunnen opschieten, zonder daarbij overigens old-boys te worden. Die verstandhouding is mijns inziens belangrijker dan het feit of we nu met een one tier’ of ‘two tier’ te maken hebben.”
U heeft de klussen geklaard, zo lijkt het. Toch bent u vorig jaar voor nog vier jaar in de RvB benoemd. Wat is de reden dat u doorgaat?
“Ik vind het een leuk bedrijf. Ik ben binnen gehaald toen de crisis bij Ahold op zijn top was, en heb met veel mensen keihard gewerkt om het bedrijf weer op de kaart te zetten. Dat is gelukt en het is mooi om ook die opgaande lijn nog een tijdje mee te maken. Bovendien heb ik hier veel geleerd. Hoewel niemand het gelooft, heb ik inmiddels echt verstand van winkels”, lacht Wakkie.
Tot slot. Zou u nu een betere advocaat zijn?
“Ik denk het wel. Ik heb geleerd om vanuit een onderneming naar het vakgebied te kijken. En dat is toch een andere blik dan de advocaten hebben op zichzelf. Laat ik het zo zeggen, als je lang in de advocatuur zit, dan denk je dat je de belangrijkste beroepsgroep bent van het universum. Bedrijven kijken met waardering naar de advocatuur, maar relativeren deze ook. Ik denk dat dat heel gezond is.”
Lees ook:
> Waarin onderscheiden leiders zich?