Rinus van Schendelen: ‘Je moet er als bedrijfsleven bovenop zitten’

De 64-jarige Van Schendelen wordt ook wel de ‘lobbyprofessor' genoemd en dat predicaat heeft hij niet voor niets gekregen. Hij schreef 33 boeken, die in hoge mate geïnspireerd zijn door de lobbypraktijk, in combinatie met gesystematiseerd onderzoek.

De Italiaanse politicoloog en filosoof Niccolò Machiavelli is voor Van Schendelen een groot voorbeeld als het om de theorie van het lobbyen gaat. De in 1469 in Florence geboren Machiavelli schreef onder meer het boek Il Principe, in het Nederlands verschenen als De vorst of De heerser. "Machiavelli had de ambitie van een sportman, hij wilde winnen. Hij had een rothekel aan verliezen. Zijn probleem was echter dat hij altijd economisch afhankelijk is gebleven van de opdrachtgever, in dit geval de vorst. Maar hij was praktisch genoeg om te buigen, want de schoorsteen moet wel roken. De kunst van het overleven werd zijn grote kracht."

Interviewer Tjero Zomer luistert aandachtig naar Van Schendelens ‘les' over Machiavelli. "Machiavelli was zeer studieus, hij ging de veldslag altijd van tevoren bekijken en voorbereiden. Hij deed zijn huiswerk en dat is tegenwoordig standaard in mijn vakgebied - in theorie dan. In de praktijk zie je dat juist dat huiswerk ongelooflijk wordt verwaarloosd. Verder was Machiavelli altijd zeer prudent, altijd op zijn hoede, altijd voorzichtig. De les die hij hiermee meegeeft is: ga nooit recht op iets af, maar maak eerst even een omtrekkende beweging."

Waar moeten lobbyisten tegenwoordig zijn, in Den Haag of in Brussel?
"Het hangt van het onderwerp af. Zowel Den Haag als het bedrijfsleven kan een rol spelen in Brussel. Je moet een Brusselse lobby spelen bij de Europese Commissie. Alleen de Commissie bepaalt wie aan de voorkant van de besluitvorming zit. Vervolgens wordt een voorstel al dan niet afgetikt door de Raad van Ministers en het Europees Parlement, waarna het vervolgens nationaal wordt uitgevoerd. Dan moet je een Haagse lobby spelen om ervoor te zorgen dat ze er geen potje van maken."

Waarom moet je bij de Europese Commissie zijn en niet bij de Raad van Ministers?
"De Raad heeft het lastig, want met 27 landen om de tafel kun je bijna geen besluiten nemen. Dat gebeurt dus ook nauwelijks. Bij een klein en belangrijk stapeltje dossiers, zoals nieuwe verdragen, de meerjarenbegroting of buitenlands beleid moet er in de Raad ook nog unanimiteit zijn en moeten alle 27 vlaggetjes in één richting staan. Bij die dossiers zijn de 27 landen vrijwel niet in staat om één lijn te trekken. Op deze dossiers wordt in de praktijk al lang informeel een opening geboden aan de Commissie om ze te helpen en per agendapunt een oplossingsvoorstel te doen. Op papier is de macht van de Commissie niet zo groot, maar in de praktijk heeft ze veel invloed. Dat betekent voor de lobby richting Brussel - anders dan Balkenende en Tweede Kamerleden ons nog steeds wijs maken - dat je niet bij de Raad moet zijn, maar bij de Commissie, aan de voorkant."

"Niets is mooier dan een Kamerlid dat sympathiek staat tegenover jouw belang en er geen bal verstand van heeft"

Gaan we steeds meer macht naar Brussel brengen en kalft de invloed van Den Haag af?
"Mensen die opletten weten al langer dat ze in Brussel moeten zijn. De grote bedrijven en grote niet-gouvernementele organisaties (ngo's), zoals Greenpeace, hebben zich daar al stevig genesteld. De tweede laag in de pikorde die redelijke dicht er achteraan komt, bestaat uit decentrale overheden in alle varianten. De grote steden zitten allemaal prominent met kantoren in Brussel. De provincies, de zelfstandige bestuursorganen, zoals het UWV, maar ook het Nationaal Lucht- en Ruimtevaartlaboratorium NLR, zijn Brussel ook aardig aan het ontdekken, evenals de brancheorganisaties. Wie is echter de grote achterblijver? Dat is ambtelijk Den Haag, dat nog in de fictie leeft dat alles richting de Raad moet."

U bent wel eens kritisch geweest over de kwaliteit van de grote branche- en koepelorganisaties. Toch zegt u: ze doen het wel goed, want ze gaan rechtstreeks naar Brussel.
"Een koepelorganisatie als VNO doet het heel aardig, maar wordt aan alle kanten gepasseerd door zijn eigen grote leden. Unilever is prominent aanwezig in Brussel, Philips ook. Als de belangen van Unilever of Philips in het geding zijn, gaan die ondernemingen daar liever zelf mee aan de slag dan dat ze het in de grote mand van VNO gooien, waar iedereen zich ermee gaat bemoeien."

Hoe ga je om met mensen die besluiten nemen, maar de feiten niet kennen? Wij merken bij Transavia dat ambtenaren en Tweede Kamerleden vaak niet goed op de hoogte zijn. We zijn voortdurend bezig ze te vertellen hoe iets in elkaar zit.
"Als je stuit op een Kamerlid dat van toeten nog blazen weet, dan moet je niet klagen, maar je hersens gebruiken en een list bedenken. Calculeer die onwetendheid in en achterhaal of deze persoon sympathiek of antipathiek tegenover jouw belang staat. Niets is mooier dan een Kamerlid dat sympathiek staat tegenover jouw belang en er geen bal verstand van heeft. Moeilijker is een Kamerlid dat de feiten niet kent, maar ideologisch tegen is. Of meer nog een ambtenaar, want verreweg de meeste besluitvorming vindt plaats bij ambtenaren. Hoe kun je zo'n ambtenaar nou aanpakken? Kijk eerst eens naar zijn netwerken. Formeel heeft iedereen een chef en collega's en staan er andere afdelingen tegenover hem, of ministeries. Je kan op talloze plekken formeel insteken. Niet, zoals Machiavelli al zei, er recht op af gaan, maar zorg dat je bij die gasten om hem heen op drukknopjes duwt. Dan gaat de ambtenaar vanzelf ook bewegen. Iets anders waar je op kan insteken zijn studiedagen. Je kunt over dat onderwerp waar die vervelende ambtenaar zich mee bezighoudt een interessante bijeenkomst organiseren. Die dag laat je aanbieden door een keurige organisatie en hij tippelt daar zo naar binnen."

"Er zijn meer manieren om die ambtenaren binnen te halen. Iedereen is te verleiden"

Die ambtenaar is toch niet gek? Hij weet dan toch ook wel wie daar achter zit?
"Nee, dat hoeft niet, als je de bijeenkomst maar uit laat gaan van een universiteit of kennisinstelling. Je moet het opchiquen, zogezegd. En je kunt ook nog trucs uithalen op persoonlijke titel, door bijvoorbeeld een Des Indes-meeting te houden. Dat is een bijeenkomst vanuit bijvoorbeeld een brancheclub in een prachtig zaaltje in hotel Des Indes in Den Haag. Dat werkt ook. Jouw regie zit op de sprekers, die daar een genuanceerde boodschap neerzetten. En zo zijn er meer manieren om die ambtenaren binnen te halen. Iedereen is te verleiden."

U adviseert ook ambtenaren hoe ze moeten lobbyen. Dus in ieder geval een deel van hen weet dat ze soms in een, zoals u het noemt, opgechiquete omgeving worden verleid.
"Jaja. Ik verspreid kennis, het maakt niet uit aan wie. Want hoe meer kennis ik verspreid, des te kleiner is de kans dat er misbruik van wordt gemaakt. Zo wordt de wereld in zijn geheel gewiekster. Ik leer bijvoorbeeld ook aankomend journalisten van de postdoc-journalistenopleiding hoe zij beduveld worden door lobbygroepen en hoe ze dat terug kunnen spelen. En ik leer de belangengroepen hoe ze gebruik kunnen maken van journalisten en de media."

Als iemand u vraagt: wat doet u, wat is uw vak, wat zegt u dan?
"Mijn vak is politicologie, politieke wetenschap. Mijn vak is een discipline. Punt. Mijn specialisme heeft zich in de loop der decennia ontwikkeld in de richting van hoe besluitvorming eigenlijk werkt. En in dat proces ontdekte ik in de jaren zeventig gasten, die los en ongeorganiseerd proberen die besluitvorming te beïnvloeden. Die zijn we later lobbyisten gaan noemen."

Wat is lobbyen volgens u?
"Er is een definitie van lobbyen die luidt: op een onorthodoxe manier proberen gezagsdragers - de vorst, de burgemeester, het hogere gezag - ertoe te krijgen dat ze doen wat jij wilt. En iemand zover krijgen dat hij doet wat jij wilt doe je bij voorkeur op een goed voorbereide, aardige, slijmerige en geduldige manier. Stil ook. Je moet vooral geen lawaai maken, daar houdt die ander niet van. Je kunt behoorlijk op je muil gaan wanneer je het arrogant, nonchalant en brutaal aanpakt en niet prudentie in acht neemt. lobbyen is overigens tegenwoordig veel meer public affairs management. Dat klinkt heel saai, maar het is een Amerikaanse vertaling van het Latijnse res publica, de publieke zaak of externe agenda. Die externe agenda moet je managen en dat vereist veel uitdokteren en studie vooraf. Zeker 85 procent van het serieuze lobbywerk bestaat momenteel uit deskresearch. Kijk je naar de beste lobbyisten in Brussel, dan zie je dat die gasten misschien nog maar tien tot vijftien procent in de wandelgangen verkeren."

Waar ligt in het lobbyvak in moderne zin de grens met ethiek en moraal?
"Wat op het ogenblik de moraliteit is van elke verstandige lobbygroep is dat je nooit van je leven in opspraak moet raken, nooit. Dit is geen hogere moraal, maar wat de Duitsers Praxis-Moral noemen, het minimaliseren van de pakkans."

"Ommetjes kunnen je soms sneller ergens brengen dan de rechtstreekse route"

Opportunisme noem ik dat.
"Opportunisme is bij ons een lelijk woord, maar als je zegt: je moet voortdurend kansen pakken, zeg je precies hetzelfde en is het aanvaardbaar. Ik zit vaak aan tafel bij bedrijven en dan hoor ik toch dat niet in opspraak raken is waar het om draait als het gaat om corporate social responsibility. In 1995, in de voor Shell moeilijke situatie rond de Brent Spar liep de onderneming grote imagoschade op. De Brent Spar was een versleten laadstation voor olietankers dat Shell wilde afzinken in zee. Volgens Greenpeace zou dat forse milieuschade opleveren. Hier was de centrale vraag voor Shell: wat is nou eigenlijk het allerbelangrijkste? Dat was hun license to operate, het mogen blijven bewegen op hun manier. En wat hadden ze daarvoor nodig? Nooit in opspraak raken, beter overkomen. Voor de praktijk van het lobbyen hield dat in dat ze aan de voorzichtige kant bleven - zie ook hier ook weer die ouderwetse prudentie die Machiavelli steeds voorstond. Altijd op je hoede zijn, altijd voorzichtig, op zoek naar achterdeurtjes, corridors, dwarsverbindingen en ommetjes. Ommetjes kunnen je soms sneller ergens brengen dan de rechtstreekse route. Groen Links is wat dat aangaat een schoolvoorbeeld. Femke Halsema tettert enorm en probeert via het kabinet het verschil te maken in Den Haag en Brussel. Maar als dat niet lukt, dan is de partij al lang buitenom bezig, want Groen links is perfect doorvertakt in de milieubeweging. Via het ommetje scoren ze alsnog."

Zijn er onderwerpen waarvan u vanuit uw eigen overtuiging zegt: als ze mij daar lobby-advies over vragen, zal ik dat niet geven?
"Ik richt mij op het leveren van kennis aan iedereen, zonder enigerlei discriminatie ten aanzien van belangen, zolang die belangen maar legaal zijn in Europa. Voor de rest maakt het mij niks uit. Wat ik nooit doe, is in dezelfde periode God en de duivel adviseren. Ik heb veel werk mogen doen voor de tabaksindustrie, maar ik heb ook geadviseerd aan Stivoro (Stichting Volksgezondheid en Roken) en de Hartstichting, echter nooit op hetzelfde moment."

Waar zit de grootste verbetering als het gaat om lobbyen? Van overheid naar overheid, of van het bedrijfsleven naar overheid?
"De grotere bedrijven en grotere ngo's liggen glansrijk voor op de rest van Nederland. Daar zijn in de praktijk heel weinig kwaliteitsverschillen tussen. Een Greenpeace is volledig gewaagd aan een Unilever en vice versa. De een gaat voor de profit, en de ander zogenaamd niet, maar hun feitelijke gedrag wordt in beide gevallen gestuurd door de kassa. Greenpeace is net zo profit-gedreven als Unilever, het is voor hen ook middel van bestaan, zo simpel is het."

"Wat kan Barroso wel doen? Beleidscoördinatie organiseren, dat is veel belangrijker dan het gesmijt met budgetten"

License to operate dus. Terwijl je zou zeggen dat ngo's minder fondsen ter beschikking hebben dan een Shell of een Unilever.
"Er is een heel goede studie verschenen rond de kwestie met de Brent Spar van twee Britten, Jordan en Maloney. Zij hebben onderzocht hoe het kwam dat Shell hierbij onderuit ging en Greenpeace niet. Want Shell is toch rijk en Greenpeace arm? Dat bleek bruto wel zo te zijn, maar netto niet. Bij Shell gaat verreweg het grootste budget naar de operationele kosten. Wat er dan overblijft voor het lobbybudget is een overzichtelijk klein bedrag. Kijk je naar Greenpeace, dan zie je dat zij bijna geen operationele kosten hebben buiten de acties. En je hebt ook nog de situatie dat Greenpeace kan beschikken over een heleboel vrijwilligers die niks kosten en dat bij Shell iedereen die extra ingeschakeld wordt een rekening stuurt. Toen Jordan en Maloney al die bedragen naast elkaar legden kwam er dus het paradoxale plaatje uit dat Shell de arme jongen was en Greenpeace de rijke pief. Maar dat bleek het toch niet voldoende te verklaren. Niet geld is de succesfactor, want met geld kun je ook een hoop ellende binnenhalen. Nee, de succesfactor is iets wat tussen de oren zit: brains make the difference, intelligent gedrag vooraf. Gewoon slim zijn dus."

Tot slot wil ik nog graag terugkomen op de economische crisis. Zijn er wat dat aangaat bijzondere dynamieken te zien in Europa?
"Niet aan de kant van de causaliteit, maar wel aan de oplossingskant. Daar doet zich iets speciaals voor. De horizon is op dit moment korte termijn, het is pompen om niet te verzuipen. Hoe doe je dat? Door geld erin stoppen. Maar de financiële bevoegdheden van Brussel zijn beperkt, en de grote budgetten vind je op nationaal niveau. Commissievoorzitter Barroso kon vijf miljard vrijmaken voor Europa. Dat is dus niks, daar kun je voor iedere Europeaan een goede tandenborstel voor kopen. Wat kan Barroso wel doen? Beleidscoördinatie organiseren. Dat is veel belangrijker dan het gesmijt met budgetten, want zo kun je op de lange termijn bijvoorbeeld protectionisme voorkomen. Ook bestaand Europees beleid kun je herzien. Op bijvoorbeeld beleid met hoge administratieve lasten zit nu niemand te wachten, dus dat kunnen ze er even tijdelijk tussenuit halen. De Commissie kan op deze manier razendveel bijdragen aan de oplossingskant van de crisis."

Zou u niet zelf de politiek in willen?
"Ik heb geen politieke ambitie. laat mij maar doen waar ik goed in ben, en dat is informatie uit de maatschappij halen over hoe besluitvorming werkt, deze informatie systematiseren en dan als kennis weer teruggeven. Zo help ik organisaties om te scoren. En ik hou van scoren."

Lees ook:
> Biografie Rinus van Schendelen
> Biografie Tjero Zomer
> Communiceren in crisistijd
> De Brusselse lobby