16-07-2009 | Interviewer: Tjero Zomer | Auteur: Rita Jager | Beeld: Diederik van der Laan
U adviseert ook ambtenaren hoe ze moeten lobbyen. Dus in ieder geval een deel van hen weet dat ze soms in een, zoals u het noemt, opgechiquete omgeving worden verleid.
"Jaja. Ik verspreid kennis, het maakt niet uit aan wie. Want hoe meer kennis ik verspreid, des te kleiner is de kans dat er misbruik van wordt gemaakt. Zo wordt de wereld in zijn geheel gewiekster. Ik leer bijvoorbeeld ook aankomend journalisten van de postdoc-journalistenopleiding hoe zij beduveld worden door lobbygroepen en hoe ze dat terug kunnen spelen. En ik leer de belangengroepen hoe ze gebruik kunnen maken van journalisten en de media."
Als iemand u vraagt: wat doet u, wat is uw vak, wat zegt u dan?
"Mijn vak is politicologie, politieke wetenschap. Mijn vak is een discipline. Punt. Mijn specialisme heeft zich in de loop der decennia ontwikkeld in de richting van hoe besluitvorming eigenlijk werkt. En in dat proces ontdekte ik in de jaren zeventig gasten, die los en ongeorganiseerd proberen die besluitvorming te beïnvloeden. Die zijn we later lobbyisten gaan noemen."
Wat is lobbyen volgens u?
"Er is een definitie van lobbyen die luidt: op een onorthodoxe manier proberen gezagsdragers - de vorst, de burgemeester, het hogere gezag - ertoe te krijgen dat ze doen wat jij wilt. En iemand zover krijgen dat hij doet wat jij wilt doe je bij voorkeur op een goed voorbereide, aardige, slijmerige en geduldige manier. Stil ook. Je moet vooral geen lawaai maken, daar houdt die ander niet van. Je kunt behoorlijk op je muil gaan wanneer je het arrogant, nonchalant en brutaal aanpakt en niet prudentie in acht neemt. lobbyen is overigens tegenwoordig veel meer public affairs management. Dat klinkt heel saai, maar het is een Amerikaanse vertaling van het Latijnse res publica, de publieke zaak of externe agenda. Die externe agenda moet je managen en dat vereist veel uitdokteren en studie vooraf. Zeker 85 procent van het serieuze lobbywerk bestaat momenteel uit deskresearch. Kijk je naar de beste lobbyisten in Brussel, dan zie je dat die gasten misschien nog maar tien tot vijftien procent in de wandelgangen verkeren."
Waar ligt in het lobbyvak in moderne zin de grens met ethiek en moraal?
"Wat op het ogenblik de moraliteit is van elke verstandige lobbygroep is dat je nooit van je leven in opspraak moet raken, nooit. Dit is geen hogere moraal, maar wat de Duitsers Praxis-Moral noemen, het minimaliseren van de pakkans."
"Ommetjes kunnen je soms sneller ergens brengen dan de rechtstreekse route"
Opportunisme noem ik dat.
"Opportunisme is bij ons een lelijk woord, maar als je zegt: je moet voortdurend kansen pakken, zeg je precies hetzelfde en is het aanvaardbaar. Ik zit vaak aan tafel bij bedrijven en dan hoor ik toch dat niet in opspraak raken is waar het om draait als het gaat om corporate social responsibility. In 1995, in de voor Shell moeilijke situatie rond de Brent Spar liep de onderneming grote imagoschade op. De Brent Spar was een versleten laadstation voor olietankers dat Shell wilde afzinken in zee. Volgens Greenpeace zou dat forse milieuschade opleveren. Hier was de centrale vraag voor Shell: wat is nou eigenlijk het allerbelangrijkste? Dat was hun license to operate, het mogen blijven bewegen op hun manier. En wat hadden ze daarvoor nodig? Nooit in opspraak raken, beter overkomen. Voor de praktijk van het lobbyen hield dat in dat ze aan de voorzichtige kant bleven - zie ook hier ook weer die ouderwetse prudentie die Machiavelli steeds voorstond. Altijd op je hoede zijn, altijd voorzichtig, op zoek naar achterdeurtjes, corridors, dwarsverbindingen en ommetjes. Ommetjes kunnen je soms sneller ergens brengen dan de rechtstreekse route. Groen Links is wat dat aangaat een schoolvoorbeeld. Femke Halsema tettert enorm en probeert via het kabinet het verschil te maken in Den Haag en Brussel. Maar als dat niet lukt, dan is de partij al lang buitenom bezig, want Groen links is perfect doorvertakt in de milieubeweging. Via het ommetje scoren ze alsnog."
Zijn er onderwerpen waarvan u vanuit uw eigen overtuiging zegt: als ze mij daar lobby-advies over vragen, zal ik dat niet geven?
"Ik richt mij op het leveren van kennis aan iedereen, zonder enigerlei discriminatie ten aanzien van belangen, zolang die belangen maar legaal zijn in Europa. Voor de rest maakt het mij niks uit. Wat ik nooit doe, is in dezelfde periode God en de duivel adviseren. Ik heb veel werk mogen doen voor de tabaksindustrie, maar ik heb ook geadviseerd aan Stivoro (Stichting Volksgezondheid en Roken) en de Hartstichting, echter nooit op hetzelfde moment."
Waar zit de grootste verbetering als het gaat om lobbyen? Van overheid naar overheid, of van het bedrijfsleven naar overheid?
"De grotere bedrijven en grotere ngo's liggen glansrijk voor op de rest van Nederland. Daar zijn in de praktijk heel weinig kwaliteitsverschillen tussen. Een Greenpeace is volledig gewaagd aan een Unilever en vice versa. De een gaat voor de profit, en de ander zogenaamd niet, maar hun feitelijke gedrag wordt in beide gevallen gestuurd door de kassa. Greenpeace is net zo profit-gedreven als Unilever, het is voor hen ook middel van bestaan, zo simpel is het."
"Wat kan Barroso wel doen? Beleidscoördinatie organiseren, dat is veel belangrijker dan het gesmijt met budgetten"
License to operate dus. Terwijl je zou zeggen dat ngo's minder fondsen ter beschikking hebben dan een Shell of een Unilever.
"Er is een heel goede studie verschenen rond de kwestie met de Brent Spar van twee Britten, Jordan en Maloney. Zij hebben onderzocht hoe het kwam dat Shell hierbij onderuit ging en Greenpeace niet. Want Shell is toch rijk en Greenpeace arm? Dat bleek bruto wel zo te zijn, maar netto niet. Bij Shell gaat verreweg het grootste budget naar de operationele kosten. Wat er dan overblijft voor het lobbybudget is een overzichtelijk klein bedrag. Kijk je naar Greenpeace, dan zie je dat zij bijna geen operationele kosten hebben buiten de acties. En je hebt ook nog de situatie dat Greenpeace kan beschikken over een heleboel vrijwilligers die niks kosten en dat bij Shell iedereen die extra ingeschakeld wordt een rekening stuurt. Toen Jordan en Maloney al die bedragen naast elkaar legden kwam er dus het paradoxale plaatje uit dat Shell de arme jongen was en Greenpeace de rijke pief. Maar dat bleek het toch niet voldoende te verklaren. Niet geld is de succesfactor, want met geld kun je ook een hoop ellende binnenhalen. Nee, de succesfactor is iets wat tussen de oren zit: brains make the difference, intelligent gedrag vooraf. Gewoon slim zijn dus."
Tot slot wil ik nog graag terugkomen op de economische crisis. Zijn er wat dat aangaat bijzondere dynamieken te zien in Europa?
"Niet aan de kant van de causaliteit, maar wel aan de oplossingskant. Daar doet zich iets speciaals voor. De horizon is op dit moment korte termijn, het is pompen om niet te verzuipen. Hoe doe je dat? Door geld erin stoppen. Maar de financiële bevoegdheden van Brussel zijn beperkt, en de grote budgetten vind je op nationaal niveau. Commissievoorzitter Barroso kon vijf miljard vrijmaken voor Europa. Dat is dus niks, daar kun je voor iedere Europeaan een goede tandenborstel voor kopen. Wat kan Barroso wel doen? Beleidscoördinatie organiseren. Dat is veel belangrijker dan het gesmijt met budgetten, want zo kun je op de lange termijn bijvoorbeeld protectionisme voorkomen. Ook bestaand Europees beleid kun je herzien. Op bijvoorbeeld beleid met hoge administratieve lasten zit nu niemand te wachten, dus dat kunnen ze er even tijdelijk tussenuit halen. De Commissie kan op deze manier razendveel bijdragen aan de oplossingskant van de crisis."
Zou u niet zelf de politiek in willen?
"Ik heb geen politieke ambitie. laat mij maar doen waar ik goed in ben, en dat is informatie uit de maatschappij halen over hoe besluitvorming werkt, deze informatie systematiseren en dan als kennis weer teruggeven. Zo help ik organisaties om te scoren. En ik hou van scoren."
Lees ook:
> Biografie Rinus van Schendelen
> Biografie Tjero Zomer
> Communiceren in crisistijd
> De Brusselse lobby
Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.
De nieuwste generatie mobiel internet stelt telecombedrijf KPN in staat slimme, soms futuristisch aandoende diensten te ontwikkelen voor de zakelijke markt. Tegelijkertijd transformeert KPN zelf tot volledig digitaal concern. Chief technology & digital officer Babak Fouladi: ‘Dat is een uitdaging met onze lange historie als niet-digitale telecommaatschappij.’
lees artikelIn een klein tentje in de Rocky Mountains ontdekte Kees van der Graaf zijn persoonlijke purpose. De oud-Unilever-bestuurder en meervoudig commissaris pleit voor stakeholdermanagement en shared value, juist in coronatijd. ‘Betaal je gewoon de rekeningen van je leveranciers niet meer, of ga je met elkaar in dialoog over een coulanceregeling?’
lees artikelDe drie jonge leiders aan de rondetafel van Management Scope zijn finalist van de Young Captain Award 2020 en vinden alle drie de samensmelting van commerciële en maatschappelijke belangen vanzelfsprekend. ‘Het businessresultaat is de uitkomst van het handelen naar je purpose.’ Offers brengen hoort er ook bij, zeker in crisistijd.
lees artikelGeïnteresseerd in Management Scope?
Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-
Vraag een proefabonnement aan