Ronald Kasteel: ‘Ik ben geen alleenheerser’

11-05-2009 | Interviewer: Cees de Boer | Auteur: Irene Schoemakers | Beeld: Peter Day

Ronald Kasteel: ‘Ik ben geen alleenheerser’

Ronald Kasteel was op zijn 37e al bestuursvoorzitter van het beursgenoteerde ict-bedrijf Ordina. Hij ziet zichzelf vooral als teamplayer met als belangrijkste taak het ontwikkelen van visie en een strategie. "Ik weet waar we heen moeten."

Ronald Kasteel wil met Ordina nationaal kampioen worden. Eigenlijk al vanaf het eerste moment dat hij bij Ordina kwam werken in 1988. Sindsdien werkt hij met een toegewijde voortvarendheid aan deze droom. In oktober 1999 werd hij daarbij een handje geholpen door de voormalig bestuursvoorzitter Erry de Boer die het stokje overdroeg aan Kasteel en inmiddels een van de commissarissen is. Daarmee was hij op zijn 37e ceo van de onderneming en kon deze Tukker zijn strategie verder uitstippelen. Door het voeren van een actief acquisitiebeleid groeide de omzet van Ordina van 360,3 miljoen in 2000 naar een kleine 700 miljoen in 2008 en is het bedrijf inmiddels een van de grootste ict-spelers in de Benelux. Hij is naar eigen zeggen vooral een open en toegankelijk persoon die zich bepaald niet boven de rest van de
medewerkers schaart. "Ik weet wat ik wil, maar wil daar altijd samen met anderen naartoe. Ik ben een echte teamplayer. Samen winnen, daar gaat het mij om."

Was u verrast toen uw voorganger Erry de Boer zei: "Jij gaat het van me overnemen."

"Ja, toch wel. Ik had er niet op gerekend en was er eerlijk gezegd ook niet echt mee bezig. Ik ben niet zo'n ceo die zijn carrière bewust plant. Wel heb ik een drive om mezelf altijd persoonlijk te willen blijven ontwikkelen. Anders is al snel de dood in de pot."

U was toen 37. Hoe heeft u die benoeming ervaren?
"Ik was vereerd en vond het leuk. En niet zozeer om eindverantwoordelijk te zijn, maar om verder te kunnen komen met het bedrijf. Overigens denk ik dat leeftijd niet zo belangrijk is. En het gaat evenmin om de positie die je bekleedt. Veel belangrijker is dat je checks & balances om je heen weet te organiseren. Veel interessanter dan de leeftijd of functie is ook wat een individu presteert in de onderneming en op welke wijze hij zijn steentje bijdraagt aan de organisatie. En wat dat betreft was de benoeming min of meer een logisch gevolg van hetgeen ik daarvoor had gedaan. Ik was immers al een tijd lang bezig met de strategische agenda van het bedrijf en had inmiddels een trackrecord opgebouwd."

" Ik ben niet sterk op het operationele vlak. Ik weet waar we heen moeten"

Had u een coach toen u net benoemd was tot ceo?
"Nee. Ik heb nooit één specifiek persoon gehad tot wie ik mij altijd richtte. Wel ben ik heel duidelijk gevormd door mijn voorganger en die zoek ik zo nu en dan ook wel op. Verder leer ik van tal van mensen. Ook van mijn kinderen. ‘Pap, ben je nu alweer aan het werk?' Daar sta ik dan wel even bij stil."

U was ineens eindverantwoordelijk. Hoe was dat?
"Ik heb die zwaarte niet zo gevoeld. Het voelde eigenlijk wel natuurlijk. Wel merkte ik dat anderen mij ineens anders aankeken omdat ik nu diegene was die de laatste knoop moest doorhakken. Dat was wennen. Ik ben namelijk altijd op zoek naar de collectiviteit en wil samen met anderen iets bijzonders creëren. Het is prima dat er iemand aan het stuur staat, en ik wil ook nog wel mijn stempel drukken op zaken, maar we doen het vooral samen."

De topmannen Blanken en Vermeire namen eind vorig jaar afscheid van Ordina. U bleef samen met financieel directeur Hans den Hartog alleen achter in het executive committee. Dat klinkt weinig collectief.

"Zo kwam het inderdaad soms over in de pers. ‘Kasteel grijpt de macht', zo las ik. Maar zo was het niet. Zo zit ik helemaal niet in elkaar. En dat is ook precies wat ik niet wil zijn. Het was puur een organisatorische verandering. We hadden een executive committee die bestond uit vier leden, inclusief de twee leden van de raad van bestuur. We waren allemaal verantwoordelijk voor verschillende puzzelstukjes en dat was verwarrend. Die constructie wilden we beëindigen. We hebben de verantwoordelijkheden nu neergelegd bij de integrale onderdelen, en de raad van bestuur houdt zich vooral bezig met strategische vraagstukken. Dat was het. Meer niet."

Toch is die beeldvorming er wel. Mr. Ordina, zo wordt u wel genoemd. Hoe komt dat?
"Dat is moeilijk te zeggen. Ik sta altijd open voor kritiek en hou ervan als mensen mij direct aanspreken. Ik vind die eerlijkheid ook belangrijk. Ik hou niet van toneelstukjes. Maar misschien komt het omdat ik een paar keer in de pers ben verschenen op momenten dat wij overnames deden of wilden doen."

En wellicht omdat u een duidelijke mening hebt.
"Ook dat is waar. Ik weet wat ik wil. Maar ik ben geen alleenheerser. Dat is wel het meest verkeerde beeld dat er over mij kan bestaan. Ik geef richting omdat ik een beeld heb waar dit bedrijf heen kan. Ik zoek daar ook die mensen bij die mijn zwakke eigenschappen kunnen compenseren. En ik ga altijd een fatsoenlijke dialoog aan met anderen met als doel met hen het bedrijf te verbeteren."

U trekt toch wel graag zelf aan de touwtjes. U zet de lijnen uit.
"Dat is waar. Die collectiviteit zit hem vooral in de uitvoering. Het bestuur ontwikkelt visie en vertaalt deze naar een strategie. Vervolgens zoeken we verbinding met mensen en sturen we het bedrijf de juiste richting uit. Mijn rol is vooral om helder en duidelijk te communiceren waar we heen willen en mensen mee te nemen in het realiseren van een gemeenschappelijke droom. Je moet er altijd voor waken dat mensen achter de wagen gaan hangen."

Als we uw collega-bestuursleden, directeuren en managers zouden vragen naar uw leiderschapstijl, wat zouden ze dan zeggen?
"Dat ik open en transparant ben, toegankelijk, iemand die altijd mee wil doen, die stuurt in termen van ‘richting geven', door visie gedreven en weinig operationeel ingesteld."

Is dat uw zwakke kant? Weinig operationeel?
"Ja. Als ik in de spiegel kijk, dan is dat mijn zwakke kant. Ik ben niet sterk op het operationele vlak. Ik weet waar we heen moeten. Ik kan mensen daarvoor enthousiasmeren, maar als het aankomt op de uitvoering ervan dan verlies ik snel mijn geduld. Mijn uitdaging is om daarvoor de juiste mensen te selecteren."

U werkt hier al sinds 1988. Waarom koos u destijds voor Ordina?

"Ik kende Ordina niet, maar wilde vooral als ondernemer actief kunnen zijn in een organisatie waarin ik niet zou opgaan in de grijze massa en geen parafen hoefde te halen voor elk initiatief dat ik nam.

"Eerlijk gezegd verbaasde het me dat de crisis hier niet al eerder was"


Min of meer per toeval kwam ik hier in '88 als adviseur terecht bij een management adviesclub van Ordina waarin mensen van Bakkenist werkzaam waren. Het was een kleine club, ik was geen nummer, en ik voelde me hier meteen thuis. Kort daarna startte ik een bedrijf voor Ordina dat zich richtte op de overheidsmarkt. Al snel groeide mijn liefde voor dit bedrijf en wilde ik iets bijzonders creëren voor deze organisatie. Mijn droom was om nationaal kampioen te worden en een klein bedrijf, samen met de bestaande mensen, groot te maken. Dat was mijn persoonlijke uitdaging en die stak ik niet onder stoelen of banken. In 1996 kwam ik in de raad van bestuur en kreeg ik de kans om - samen met de andere RvB-leden - de strategie voor Ordina scherper neer te zetten."

Waar bestond die strategie uit?
"De focus lag vooral op groei in de Benelux. Zowel in autonome zin als ook door acquisities. We hebben dan ook de nodige bedrijven gekocht om deze vervolgens in de vaart der volkeren daar te brengen waar we ze hebben wilden."

U koos destijds voor Ordina vanwege het ondernemerschap. Hoe is het gesteld met het ondernemerschap in het huidige Ordina?
"Dat is met de groei van de organisatie wel wat minder geworden. Onze klanten hebben nu eenmaal bepaalde wensen en eisen waar we als organisatie aan moeten voldoen. En dat laat minder ruimte voor ondernemerschap. Wel zie ik dat er binnen de ruimte die we daarvoor hebben nog voldoende creativiteit ontstaat. Mensen zoeken die mogelijkheden zelf ook op."

Zou u zelf weer solliciteren bij het Ordina van vandaag?
"Wat ik zeker weet is dat ik bij Ormit zou hebben gesolliciteerd. Dat is een van onze dochters die zich bezighoudt met management development. Ook zou ik ervoor gekozen hebben om meer ervaring op te doen in het buitenland. Ik zou het leuk hebben gevonden om in korte tijd kennis te maken met verschillende bedrijven in verschillende culturen."

Is het niet jammer dat die persoonlijke ondernemende cultuur van een kleine organisatie met de groei ervan verdwijnt?
"Dat is af en toe best moeilijk ja. We zijn succesvoller dan we vroeger waren, maar het werken wordt er voor sommigen niet altijd alleen maar leuker op. We kunnen niet meer doen en laten wat we willen. Maar bedenk wel dat het voor ons een heel bewuste keuze is. We weten dat dit zo is, maar we kiezen er wel voor."

Kunt u uw eigen gevoel voor ondernemerschap nog wel kwijt in uw huidige functie?

"Jazeker. Mijn rol is weliswaar veranderd van het opzetten van bedrijven en deze groter maken, naar het nog verder versterken van de huidige onderneming. Maar het is hartstikke leuk."


Ook nu nog? In deze tijden van crisis?
"Ja, ook nu nog, hoewel deze crisis wezenlijk anders is dan de vorige crises die we hebben meegemaakt. Ik had voorheen het idee dat er altijd sprake was van een cadans van tien jaar waarvan zeven tot acht jaar goede jaren, en twee tot drie jaar slechte jaren waren. Dat ritme is nu verstoord door deze crisis die ons heeft gedwongen om afscheid te nemen van mensen. Dat is niet leuk. Dat doet pijn. Maar het is wel goed voor het bedrijf. De crisis biedt bovendien ook kansen. We worden gemotiveerd om onszelf nog scherper te positioneren en nóg een tandje erbij te zetten. Het brengt de creativiteit in mensen naar boven en dat geeft energie."

Toch wordt Ordina fors geraakt omdat het bedrijf voor een groot deel drijft op de financiële sector.

"Klopt. We halen onze inkomsten voor 36 procent uit de overheid en zorg, en voor 34 procent uit de financiële wereld. En die financiële markt wordt, zoals we allemaal weten, flink geraakt. Maar laten we deze markt vooral ook niet over één kam scheren. We hebben bijvoorbeeld een mooie overeenkomst van zeven jaar met de Rabobank."

Hoe lang gaat de crisis nog duren?

"Dat is echt koffiedik kijken. De crisis kwam ook opeens binnenvallen op een moment dat we het niet zagen. We wisten dat ze zou komen en eerlijk gezegd verbaasde het me dat de crisis hier niet al eerder was. Maar toen ze kwam, kwam ze snel. Heel snel. Wanneer het keerpunt zich aandient, weet ik niet, maar we moeten hoe dan ook kort op de bal zitten."

Voor uw aanstelling als ceo had het bedrijf al flinke groeispurten doorgemaakt, en daarna zette de groei zich door. Was dat een van uw doelstellingen? Verder groeien?
"Nee, groei is voor ons geen doel op zich. Maar onze klanten gaan voor schaalvergroting en willen wij hen goed kunnen bedienen, dan moeten wij daarin mee. Daarnaast willen we vooral een bedrijf zijn dat anders is dan andere bedrijven in onze branche en dus hebben we ervoor gekozen om ons te focussen op bepaalde specialismen en bepaalde markten, namelijk de overheid en de financiële wereld. We hebben in het verleden dan ook een deel van ons portfolio laten vallen en dat was redelijk uniek binnen onze branche. Ieder it-bedrijf wilde acteren als tienkamper, wij niet. We hebben bewust gekozen voor deze marktsegmenten en voor de Benelux. Wie toegevoegde waarde wil leveren aan zijn klanten, zal keuzes moeten maken. Daar ben ik van overtuigd."

Die schaal is er nu. Wat is de volgende stap?
"We kijken nu vooral voorwaarts en sturen nadrukkelijk op het verbeteren van rendement. Overigens is de huidige it markt nog lang geen volwassen markt. De markt is enorm gefragmenteerd. De top vier spelers hebben minder dan vijftig procent marktaandeel in handen. Er is dus nog voldoende groei mogelijk."

U bent nu tien jaar ceo. Wat heeft u in al die jaren geleerd?
"Ik leer elke dag, maar ik heb bijvoorbeeld geleerd om bepaalde zaken aan anderen over te laten in plaats van alles zelf te willen doen. Ik ben trouwer aan mijn rol geworden en laat verantwoordelijkheden - meer dan vroeger - daar waar ze horen. Verder heb ik geleerd om, wanneer dingen niet goed gaan, eerst in de spiegel te kijken en mijn eigen rol te zien."

Wat zou u anders gedaan hebben?

"Ik denk dat ik sneller gekozen zou hebben voor het besturingsmodel dat we nu hebben. Meer besturen en minder bezig zijn met operationele zaken. Tegelijkertijd moet je er wel voor waken hierdoor niet in een ivoren toren terecht te komen."

Waar moet een goed leider volgens u aan voldoen?
"Hij moet de strategie kunnen verbinden naar het hoe, oog en oor hebben voor mensen, mensen kunnen ontwikkelen en in staat zijn om zichzelf kritisch in te spiegel te durven aankijken."

En een leider van vandaag? Wat moet hij specifiek kunnen?
"Hij moet oog hebben voor de veranderingen in de wereld om ons heen, snel beslissingen kunnen nemen, snel risico's kunnen afwegen en corrigerend kunnen optreden."

Merkt u dat jonge mensen vooral geïnspireerd willen worden?
"Ja. Jonge mensen zoeken inspiratie en zijn zich veel bewuster van een goede balans tussen werk en privé dan ouderen dat zijn. Ook zijn ze niet geïnteresseerd in traditionele werktijden van negen tot vijf. Ze leveren resultaten en bepalen zelf wel wanneer ze werken. De vraag is natuurlijk of deze ontwikkeling zich doorzet, of dat deze mensen na verloop van tijd ook weer terechtkomen in traditionele patronen. De tijd zal het leren. Hoe dan ook vraagt deze nieuwe generatie om minder traditioneel ingestelde leiders."

U bent nu 46. Hoe weet u wat jonge mensen bezighoudt?
"Door veel door het gebouw te wandelen en veel te communiceren met medewerkers. Elke eerste werkdag van de maand spreek ik bijvoorbeeld persoonlijk nieuwe medewerkers toe. En ook hier zoek ik vooral de dialoog op. Ik hou geen standaard slideshow, maar zoek de interactie."

Zijn er situaties te bedenken waarin een jonge leider juist goed zou zijn voor een bedrijf?
"Zeker. Bijvoorbeeld in een tijd als nu waarin veranderingen razendsnel gaan en de dynamiek met de dag toeneemt. In dit soort tijden moet je je afvragen of standaard ervaring nog wel toereikend is. Er komen nieuwe generaties in bedrijven die bovendien anders in het leven staan dan voorgaande generaties. Het is maar de vraag of deze mensen het beste worden aangestuurd door traditionele managementmethoden."

Zullen we de komende jaren in het bedrijfsleven meer jonge leiders zien?

"Ik hoop het. Leiders hoeven van mij niet per se mensen te zijn die aan het eind van hun carrière zitten. Dat past eerlijk gezegd ook niet meer in deze tijd. De crux is om ervoor te zorgen dat een bestuur wordt gevormd door een uitgebalanceerd team. Jong en vernieuwend, oud en ervaren.

" Leiders hoeven niet per se mensen te zijn die aan het eind van hun carrière zitten"


Bent u zelf niet al bijna te oud?

"Ha. Zo voel ik me niet. Mijn droom is bovendien nog niet af."

Wanneer heeft u uw droom verwezenlijkt?
"Als de klanten Ordina zien als de belangrijkste partij om zaken mee te doen, medewerkers en oud-medewerkers trots zijn dat ze bij Ordina werken of hebben gewerkt en aandeelhouders blij zijn met het rendement. En dan willen we ook nog iets betekenen op het maatschappelijke vlak. We zijn een heel eind. We hebben een kathedraal gebouwd, maar we zijn er nog niet."

Wanneer bent u er wél?
"Dat vragen ze mij thuis ook wel eens. Maar de piek kan nu eenmaal altijd mooier."

Ik krijg de indruk dat u wel van winnen houdt.
"Klopt. De drive om te winnen zit er bij mij zeker in. Ik denk ook dat het past bij leiderschap dat je niet te snel tevreden bent."

Kunt u ook tegen uw verlies?
"Jawel. Maar alléén als de ander echt beter is geweest."

Tien jaar is best lang in corporate Nederland. Is het niet té lang?
"Nee, ik denk het niet. Ik ben er bovendien niet de mens naar om snel te willen scoren en dan weg gaan. Het kost nu eenmaal tijd om een bepaalde koers te kunnen varen. En die tijd heb ik. Belangrijk is dat je er voldoende energie voor hebt. Deze baan vraagt nu eenmaal veel van een mens. Maar ik ben gezond en zit vol met energie. En zolang het werk spannend is en me uitdaagt, zit ik hier graag. Voor het besturen van een boemeltrein ben ik niet geschikt."

Mag uw eigen opvolger zo jong zijn als u was toen u werd benoemd?
"Dat mag. Nogmaals, leeftijd is niet belangrijk."

Heeft u al een opvolger?
"Die loopt zich nog niet warm, maar natuurlijk zorgen we ervoor dat de mensen in deze organisatie zichzelf kunnen ontwikkelen. Ook potentiële opvolgers. Zover is het nog niet. Ik wil hier graag nog een groot aantal jaren meemaken."

Lees ook:
> Biografie Ronald Kasteel
> Ordina-CEO positief gestemd over overnamekansen
> Ordina-CEO Ronald Kasteel centraliseert macht
> Ordina geeft winstalarm

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 1 Waardering

Ronald Kasteel

Functies Ronald Kasteel


- Lid Raad van Toezicht Ricoh Nederland
- Lid Raad van Bestuur Keylane
- CEO Actuera
- Lid Raad van Toezicht Project Yuuri
- Commissaris ORMIT

Cees de Boer

Functies Cees de Boer


- Geen recente functie bekend bij de redactie

Meer interviews