Rondetafel overnames: Een gesprek met Menno Antal, Okko Filius, Thijs van den Heuvel en Stef Kranendijk
Fusies en overnames: de deelnemers aan het gesprek hebben er op hun eigen manier allemaal mee te maken. Okko Filius is managing director Corporate Finance & Capital Markets bij ABN Amro.
Thijs van den Heuvel – CEO en eigenaar van de Olympic Food Group – en Stef Kranendijk – CEO van Desso – hebben flink wat overnames op hun naam staan. Menno Antal is partner en managing director van private equity-firma 3i Benelux.
Ook gespreksleider Maarten Vijverberg, managing partner corporate finance van Boer & Croon, bemoeit zich dagelijks met fusies en overnames.
Na de crisis
Over één ding zijn de heren het snel eens: bedrijven gaan nieuwe investeringen kritischer beoordelen dan vóór de crisis. Ook de menselijke maat is essentieel om fusies te doen slagen. Welke marktbewegingen zien de heren op de huidige fusie- en overnamemarkt? Zit er überhaupt beweging in?
Volgens Okko Filius (OF) is de echte impasse voorbij. ‘Er zit weer beweging in de markt. Strategische kopers willen hun slag slaan, zeker nu sommige overnamekandidaten in de financiële problemen zijn geraakt. Ook aan de private equity kant zie ik een grotere bereidheid om ondernemingen te verkopen en nieuwe ondernemingen te kopen.’
Menno Antal (MA): ‘Bedrijven ruiken kansen, willen weer groeien. De M&A-markt is in 2008 met 30 procent gedaald, in 2009 met nog eens 55 procent. De leverage in nieuwe deals is in Europa met een factor dertig afgenomen. Over cyclisch gesproken!'
'Toch is 2009 een belangrijk jaar geweest. Voor veel managementteams en private equitymanagers was het een leerzame ervaring om de onderkant van de markt te hebben gezien. We komen nu in een situatie waarin veel equity beschikbaar is en waar de banken ook terugkomen, maar wel voorzichtiger.’
Waarom equity-fondsen wel en de banken niet?
OF: ‘Fondsen die de afgelopen jaren geld hebben opgehaald stonden al een tijdje in de startblokken. Nu is blijkbaar het moment aangebroken om in actie te komen. Banken werden in 2008 en 2009 geconfronteerd met een onderkapitalisatie van hun balans, maar hebben door kapitaalversterking weer meer ruimte voor uitbreiding van de kredietverlening.’
MA: ‘Klopt. Kapitaal dat in 2008 is opgehaald is gewoon nog niet besteed. Voor Europese bedrijven in de mid market is minstens 40 miljard euro beschikbaar. Ook strategische kopers staan te trappelen om deals te sluiten en zijn best bereid om een hoge prijs te betalen, zolang het om een acquisitie gaat die past bij de strategie.'
'Om in deze markt als private equity-bedrijf succesvol te kunnen zijn, zul je bedrijven inhoudelijk goed moeten kunnen beoordelen. Die expertise zul je moeten hebben om vervolgens ook als partner van het management waardevol te kunnen zijn. Kun je dat niet, dan maak je te lage returns. Tegelijkertijd verwacht ik op termijn een shake out onder private equity-bedrijven.’
Dus dit is een goed moment voor een strategische overname?
Stef Kranendijk (SK): ‘Volgens mij is dat sterk afhankelijk van de markt waarin je zit. Onze markt – de tapijt- en kunstgrassector – is juist sterk cyclisch; de sector is vorig jaar met gemiddeld 30 procent gedaald. Wij zijn juist in marktaandeel gegroeid. Dat hebben we te danken aan de manier waarop ons bedrijf in elkaar steekt en de strategische keuzes die we hebben gemaakt. Bedrijven die succesvol zijn geweest in 2009 hebben geïnvesteerd in innovatie, ook tijdens de crisis.'
'Wij zijn trendsetter in design, hebben een tapijt ontwikkeld met een luchtreinigend vermogen, de Desso Airmaster. We hebben het product met veel succes geïntroduceerd op de zakelijke markt, straks volgt de consumentenmarkt. Sinds de overname van de merken Enia, Bonaparte en Parade Tapijt zijn we marktleider op de consumentenmarkt, dus dat komt goed uit. Eenmaal uit de dip profiteer je daar extra van, ook in de overnamemarkt.’
Hebben jullie nog meer overnameplannen?
SK: ‘Tapijttegels vormen onze grootste business. We gaan nu kijken of we buiten Europa onze slag kunnen slaan: in Zuid- Amerika of Azië.’
U acquireert tegen de stroom in, maar hebt wel makkelijk praten met een sterke aandeelhouder als NPM Capital!
SK: ‘Dat helpt om kapitaal aan te trekken, maar het gaat de banken in de eerste instantie om bedrijfsresultaten. Wij maken winst, dwars door de crisis heen.’
Hoe hebben jullie die overnames gefinancierd?
SK: ‘Op een balans van 170 miljoen euro hadden we een schuld van 35 miljoen euro bij de bank. Inmiddels hebben we de balans verkort tot 150 miljoen en de schuld gereduceerd tot 20 miljoen. We wijken niet veel af van andere bedrijven die door private equity worden gefinancierd.’
Dat is een voorzichtige leverage. 3i heeft een
aantal bedrijven in portefeuille met een hogere leverage.
Bied ons eens een kijkje in jullie keuken?
MA: ‘Dat is een gevoelig onderwerp. Niemand wil over de top financieren, maar in 2007 was het geld zo goedkoop dat banken en private equity-fondsen bereid waren overnames tot tweederde te financieren, en soms zelfs nog meer. Bij sommige bedrijven pakte dat goed uit, bij andere niet, met alle gevolgen van dien. Dat is nu veranderd.'
'De afgelopen drie jaar is het aandeel bedrijfsfinancieringen door private equity gestegen van 33 tot 50 procent. Voor het portfolio van 3i is de waardecreatie voor slechts 15 procent afkomstig uit leverage, de rest uit groei en operationele verbeteringen. Minder leverage hoeft je buy and build-strategie niet te veranderen. Als je laat zien dat het werkt, komt er echt wel financiering.’
SK: ‘Daar ben ik het helemaal mee eens. Om te beginnen moet je ervoor zorgen dat je als bedrijf supergezond bent. De eerste drie jaar hebben we ons uitsluitend geconcentreerd op het verbeteren van de operationele marge. Dat is een solide basis om verder te bouwen.’
We zitten in een tijd van consolidatie. Buy and build biedt bedrijven kansen om verder te groeien.
MA: ‘Ik denk het wel. In diverse Europese markten zit weinig groei. Ik zie het niet heel somber in, maar ik verwacht de komende jaren niet veel verandering. Dat houdt in dat de industrie efficiënter moet gaan werken. Wat niet wil zeggen dat buy and build altijd een oplossing is. Nog meer van hetzelfde kopen heeft geen zin. Als het de keten efficiënter maakt, geloof ik er helemaal in.’
Thijs van den Heuvel (TvdH): ‘Daar ben ik het mee eens, zeker gezien de verzadiging van de markten in West-Europa. Mijn bedrijf, de Olympic Food Group, is actief in productie, handel en distributie van met name groenten en fruit. De eerste groei van 100 miljoen euro was volledig autonoom, daarna zijn we gegroeid door de overname van handelsbedrijven. We zijn nu een groep van twaalf foodbedrijven met een gezamenlijke omzet van 450 miljoen euro.’
Hebben jullie uitsluitend strategische acquisities
gedaan?
TvdH: ‘Elk bedrijf moet toegevoegde waarde hebben. Ik heb een fruitsnijbedrijf overgenomen, een handelsbedrijf dat marktleider is in de export van groenten en fruit naar Rusland. Mijn meest recente acquisitie is een bakkerij met 125 medewerkers. In de verssector ben je sterk geografisch gebonden.'
'Met vers gesneden fruit en gebak kun je niet naar Moskou rijden. Naar Rusland exporteren we daarom verse onbewerkte producten, geproduceerd in Nederland en in de rest van de wereld. Je moet zeer internationaal opereren om genoeg marge te kunnen maken. Aan de andere kant moeten de producten herkenbaar blijven voor de consument. Dat houdt in dat je zeer dienstverlenend moet zijn, vooral voor de supermarkten.’
MA: ‘Dat is precies waar retailers op zitten te wachten. Je volgt ze gewoon naar de landen waar ze zich gaan vestigen. 3i heeft voor de tweede keer geïnvesteerd in Refresco, een private label producent van frisdranken en vruchtensapjes. Met operaties in onder andere Nederland, Duitsland, Frankrijk en Spanje vormen ze nu een groep bedrijven met een omzet van 1,2 miljard euro. Daarmee zijn ze Europees marktleider geworden. Dat is ze gelukt door continu bedrijven te blijven kopen met de hulp van een krachtige aandeelhouder.’
Hoe zit dat bij de Olympic Food Group? Hebben jullie ook externe financiering nodig?’
TvdH: ‘Ja, maar ik zit gelukkig aan de goede kant van de tafel. Als je een acquisitie doet, moet je minstens 50 procent eigen vermogen hebben. Ik wil er rustig van kunnen slapen. Als de bank mij gaat vertellen wat ik moet doen, is de lol er snel af.’
MA: ‘Het is natuurlijk fantastisch als je overnames met eigen middelen kunt financieren, maar op een bepaald moment loop je toch tegen grenzen aan, afhankelijk van hoe snel je groeit.’
Wat is de aankoopstrategie van 3i?
MA: ‘Je hebt partijen die in de opstartfase graag willen financieren. Wij kopen liever een bestaand bedrijf met een waarde tussen de 100 tot 500 miljoen euro. Dat breiden we uit tot het een miljard waard is, om het weer te verkopen. Voor anderen is dat juist het moment om in te stappen of door te gaan.’
Private equity- fondsen hebben blijkbaar geen problemen met financiering. Banken hebben de kredietkraan de afgelopen twee jaar stevig dichtgedraaid. Wat doet ABN Amro op dit moment?
OF: ‘Bij ons is het loket voor zowel corporate als private equity financiering altijd open gebleven. Nu is weer meer mogelijk, al blijven we kritisch of een bedrijf de financiering wel kan dragen.'
'De afgelopen jaren zijn de grotere financieringen nagenoeg uitsluitend in de vorm van clubdeals met een groep van banken gearrangeerd. Banken zijn inmiddels weer bereid hun nek uit te steken door alleen of samen met een andere bank een underwriting voor het gehele financieringspakket af te geven, maar nog wel voor kleinere bedragen dan voor 2007.’
Business as usual dus?
OF: ‘Dat nog zeker niet. De gemiddelde leverage multiples en bedragen die individuele banken willen verstrekken zijn nog steeds beduidend lager dan tot midden 2007 mogelijk was. Banken stellen zich nu veel kritischer op. Een private equity- model waarbij het rendement met name moet komen van de leverage, dus niet van groei en margeverbetering, werkt nu niet meer.’
Als de mogelijkheid zich voordoet om op een heel hoge leverage uit te komen, zouden jullie dat dan weer doen? Of hebben jullie geleerd van het verleden?
MA: ‘Als alles klopt – sector, bedrijf en vooral de mensen – is leverage niet het issue.’
TvdH: ‘Daar ben ik het mee eens. Op papier kan een businessmodel er nog zo goed uit zien, zonder de juiste mensen wordt het niets. Kijk maar naar de overname van Fortis door ABN Amro. Wat een overmoed. Ik denk trouwens niet dat partijen veel van de crisis hebben geleerd. Als de banken en bedrijven weer een beetje moed krijgen, stappen ze er gewoon weer voor 80 procent in. Kijk maar naar Amerika.’
MA: ‘Sommige sectoren kunnen dat best hebben! Er zijn weer transacties met een hogere leverage. Een maand geleden hebben we een bedrijf verkocht dat actief is in healthcare, waar banken weer bereid waren Ebitda-multiples van boven de zes neer te leggen.’
De Utrechtse hoogleraar Han Schenk stelt dat 80 procent van de overnames geen extra waarde oplevert. Moeten we dan wel terug naar de situatie van twee jaar geleden? Het is immers nooit goed gegaan!
TvdH: ‘Bij veel fusies is de menselijke maat onderbelicht gebleven. Je moet de markt kunnen begrijpen. Ik heb het zelf meegemaakt bij mijn vorige werkgever The Greenery, ontstaan uit 31 bedrijven. We hebben het over 31 directies, 31 bedrijfsculturen die opeens allemaal dezelfde kant op moeten fietsen. Ik probeer het zelf beter te doen. In 2008 heb ik vijf bedrijven overgenomen, in 2009 twee.’
Hoe handle je dat?
TvdH: ‘Door aparte units te vormen waardoor het behoud van vakmanschap gewaarborgd blijft. Elke unit moet toegevoegde waarde hebben voor de eindafnemer. Ook daar is de menselijke maat van groot belang. Voor ons is dat een succesvolle strategie gebleken.'
'Elke unit wordt aangestuurd door mensen die ik veel aandacht geef en die de nodige expertise in huis hebben. Je moet wel uitkijken dat je je focus niet verliest. Als je te veel energie steekt in iets nieuws vergeet je de rest. Te ver voor de troepen uit lopen werkt niet. Medewerkers moeten je wel kunnen volgen.'
'Succes zit ’m altijd in de details. Daarin zit ook meerwaarde voor de klant. Net als in innovaties waarmee je je onderscheidt van de rest. Je kunt het product veredelen of herkenbaar maken. Een goed voorbeeld is het merk Gallo, de grootste wijnproducent ter wereld. Toch staan opa, vader, zoon en kleinkind samen op het etiket. Alsof je wijn koopt bij een boertje op de hoek.’
Als ik het goed begrijp, zijn businessmodellen en de menselijke maat belangrijker voor het slagen van fusies en overnames dan wat dan ook? Hebben we van ervaringen in het verleden geleerd of maken we straks toch weer dezelfde fouten?
OF: ‘Alle betrokkenen bij fusies en overnames hebben wel degelijk iets van de crisiservaringen geleerd, maar het blijft mensenwerk. Over vijf jaar moeten we misschien concluderen dat we andere risicofactoren toch niet goed hebben beoordeeld.’
MA: ‘Ik pleit voor een sterke Raad van Commissarissen. Ze moeten er bovenop zitten, kritisch durven zijn. Nederlandse commissarissen moeten hun rol veel serieuzer nemen, en moeten ook echt de tijd krijgen om het goed te doen, en daarvoor worden beloond. Met een vergoeding van 30.000 euro hoef je niet te verwachten dat ze zich minimaal vier dagen per maand aan het bedrijf wijden.’
Pleit je voor een excecutive commissaris?
MA: ‘Het maak niet uit hoe je het noemt. Het gaat om committent, betrokkenheid, expertise, goed samenspel. Ze moeten de details kennen, niet stoppen met doorvragen.’
SK: ‘Dat hoor je ook in discussies over corporate governance. Een niet te grote Raad van Commissarissen, met expertise waar je wat aan hebt. Anders heeft het geen zin.’
Moeten de overnames zelf kritischer worden getoetst, ook door de Raad van Commissarissen?
OF: ‘Een Raad van Commissarissen moet overnamevoorstellen altijd kritisch toetsen. Denk aan het vraagstuk of een overname wel beheersbaar is op het gebied van managementaandacht, integratie en financiering. Ook als financieel adviseur moet je kanttekeningen durven plaatsen bij een overname waar je cliënt in de eerste instantie zeer enthousiast over is. Dan doen we dan ook.’
Lees ook:
> Aad Smits (Van Lanschot), Maarten Wolleswinkel (HCF) en Paul Hesselink (Kiwa) over ondernemen in recessie-tijd
> Nieuwe raad van commissarissen ABN Amro benoemd
> Dossier fusies & overnames
> Private-equityhuis Parcom van ING wordt mogelijk zelfstandig
> Christian Stadler: vier principes van blijvend succes
> cv Stef Kranendijk