Interview Ronald Latenstein, CEO SNS Reaal
Zijn vader werkte bij het ministerie van Buitenlandse Zaken en het gezin Latenstein van Voorst verhuisde elke twee tot drie jaar naar een andere plek op de wereld. Ronald Latenstein werd geboren in India en woonde onder andere in verschillende Afrikaanse landen. Het heeft hem leren verbinden, maar ook onthechten.
Beter begrip van culturen
‘De vele verhuizingen hebben me onafhankelijk gemaakt, ik heb altijd mijn eigen keuzes gemaakt. En de jaren in het buitenland hebben ervoor gezorgd dat ik andere culturen goed begrijp.' Vijftien jaar was hij toen hij terugkeerde in Nederland, waar het hem soms zwaar viel om zich aan te passen. Dol op cijfers, legde hij zijn medeleerlingen na schooltijd uit waar de economie- en wiskundelessen over gingen.
Geen geijkt pad
Een goede universitaire opleiding leek voor de hand te liggen, maar Latenstein van Voorst had geen behoefte aan het geijkte pad. ‘Ik wilde niet aan de uitgestippelde wensen voldoen en begon aan een koksopleiding. Tijdens mijn middelbare schooltijd werkte ik bij een mooi, chic Indisch restaurant in Den Haag. Dat vond ik erg leuk om te doen, dus ik dacht dat kok wel een beroep voor mij was.'
Hij kwam er snel achter dat koken alleen te weinig uitdaging bood en solliciteerde bij een Amerikaanse oliemaatschappij, Placid International Oil. Hij werd aangenomen op de crediteurenadministratie, volgde vanuit daar de heao en een MBA.
Geen doorsneestudent
Een studententijd heeft hij nooit gehad. ‘Mijn echtgenote heeft in Rotterdam gestudeerd en is lid geweest van het corps. Ik zie hoe hecht de vriendschappen zijn die daar ontstaan. Het netwerk mis ik niet, meer de processen waar je als student doorheen gaat. Aan de andere kant heeft mijn afwijkende studieroute ervoor gezorgd dat ik alles op eigen kracht heb gedaan.' Zo klom hij bij Placid International op van medewerker crediteuren naar assistent controller en uiteindelijk controller. Na nog twee uitstapjes kwam Latenstein van Voorst in 1995 terecht bij Reaal.
U maakte snel carrière bij Reaal. Hoe ging dat?
‘In april 1996, ik werkte er bijna een jaar, werden er fusiegesprekken met de SNS Bank gevoerd. Bestuursvoorzitter Wout Tuinenburg vroeg me of ik de fusie aan de Reaalkant wilde trekken. Toen dat succesvol was verlopen, heb ik samen met een groep mensen uit beide bedrijven meegeholpen met het uitwerken van een strategische nota.
In 1997 was dat klaar en werd ik gevraagd om de afdeling Strategy & Finance van de nieuwe SNS Reaal Groep te leiden. Ik vond dat een hele mooie functie, die ik na twee jaar inruilde voor het CFO-schap in de directie van SNS Bank.'
In 2001 vertrok u naar bank Insinger de Beaufort. Waarom?
‘Er was geen klik meer met de Raad van Bestuur, de samenwerking liep niet. Ik vond het heel jammer. Vanuit Reaal - een relatief kleine verzekeraar - hadden we na de fusie een grote club neergezet. Door dat proces had ik heel veel gevoel gekregen bij het bedrijf. Insinger de Beaufort was een chique, kwalitatief sterke private bank.
Toen ik daar in 2001 begon, was er net een crisis op de aandelenmarkten geweest. Het bedrijf moest worden afgeslankt, een proces dat ik ging leiden. Het resultaat was dat er in Nederland slechts tweehonderd mensen overbleven. Die omvang was voor mij qua complexiteit uiteindelijk niet uitdagend genoeg. Op hetzelfde moment werd ik benaderd door een commissaris van SNS Reaal, zou ik terug willen komen als CFO in de Raad van Bestuur? Op een terras in de zon heb ik kennisgemaakt met de beoogde CEO, Sjoerd van Keulen. We kenden elkaar niet maar hadden meteen een heel leuk gesprek. "Laten we het doen", zeiden we. Het was een sprong in het diepe, maar voelde goed.'
Sjoerd van Keulen noemde SNS Reaal de Pietje Bell van de financiële wereld. Herkent u zich in die uitspraak?
‘Jawel, maar er is de afgelopen anderhalf à twee jaar veel gebeurd waardoor de term Pietje Bell niet meer zo gepast is. Sjoerd bedoelde daarmee dat SNS Reaal gezien de relatief geringe omvang van met name SNS Bank, een challengerpositie heeft.
Terug naar onze oorspronkelijke, maatschappelijke identiteit, vind ik de beste omschrijving voor onze huidige missie. SNS - vroeger de Maatschappij tot Nut van 't Algemeen - had tot doel de spaarzin van Nederlanders te bevorderen. Reaal heette vroeger De Centrale en is opgezet vanuit de vakbeweging. Ze boden collectieve verzekeringen voor arbeiders.
Die maatschappelijke verankering hebben we afgestoft en vullen we op een eigentijdse manier in. Ik geloof dat daar de basis ligt van ons onderscheidende vermogen. Het klant- en maatschappijbelang krijgt op een goede, gebalanceerde manier een plek in de aansturing van de onderneming. Samen met het resultaat voor de aandeelhouders natuurlijk.'
Hoe hebben jullie die invulling bepaald?
‘Onder andere door een scherpe, prikkelende, levendige kernwaarde. Medewerkers hebben in groepjes van twintig man gewerkt aan de vraag waar SNS Reaal volgens hen voor staat: waarom werken ze hier? Daar kwam een woord uit: ‘Geef!' Geef om de klant, geef om elkaar, geef om de maatschappij en geef om het resultaat.
We zijn een beursgenoteerd bedrijf, alleen moet het maken van winst in balans zijn met andere doelstellingen. ‘Geef!' is voor SNS Reaal een geloofwaardige kernwaarde, het komt voort uit onze historie, zit in onze genen en daardoor intrinsiek al in de organisatie.'
Leidt zo'n credo tot merkbaar ander gedrag?
‘Als je het eindeloos herhaalt wel. En ik moet zelf wel het goede voorbeeld geven. ‘Geef' aan de klanten betekent dat ik zelf ook concreet meer met klanten aan de slag moet en ‘geef om elkaar betekent voor mij dat ik meer verbindingen laat ontstaan, zowel binnenin de groep als vanuit de groep naar buiten. Dit komt onder andere tot uiting via Het Nieuwe Werken.
We pakken dat breed aan, gaan bijvoorbeeld toe naar een meer virtuele omgeving met minder vaste tijden en de mogelijkheid om thuis te werken. Dat zorgt voor een ander kantoorconcept met ontmoetingsplekken en open ruimtes. Meer eenheid, samenhang en samenwerking, het moet allemaal leiden tot betere resultaten.
In de cijfers over 2009 plukken we daar heel voorzichtig al de eerste vruchten van. De nettowinst bedroeg 17 miljoen euro, terwijl we in 2008 nog een verlies noteerden van 504 miljoen euro. Die trend zet zich ook door in 2010, blijkt uit de voorlopige cijfers over de eerste maanden van dit jaar.'
Waarom bent u goed in het verbinden van mensen?
‘In de eerste vijftien jaar van mijn leven heb ik mijzelf leren verbinden met allerlei culturen en omgevingen. Ik ken SNS Reaal bovendien erg goed en ben een echte vertegenwoordiger van dit bedrijf. Ik snap de organisatie en de mensen die er werken. Ik probeer onze missie op een open, transparante manier uit te dragen waarbij ik mezelf kwetsbaar durf op te stellen als voorzitter.
De afgelopen zes maanden heb ik strategiegesprekken gevoerd met zo'n duizend leidinggevenden. Vervolgens heb ik hetzelfde gedaan met medewerkers. Het meest heb ik genoten van het uurtje discussie nadat ik het verhaal had verteld. Ik geniet van die interactie. Ik nodig iedereen uit om me te mailen wat ze vinden, positief of negatief. Dat doen ze ook. En ze krijgen allemaal antwoord.'
U bent jong, laagdrempelig, kunt goed spreken en kent de organisatie goed. Bent u een voorbeeld van een nieuw type leider?
‘De Nederlandse financiële instellingen zijn wereldspelers geworden. Dat zorgt voor een andere beleving. Wie nu in de top komt, heeft de crisis als nulmeting. In het verleden leefden topmensen van succesvolle bedrijven vaak in verticale silo's, er werd meer neergekeken op de buitenwereld. In zekere zin verloor men het contact met andere stakeholders.
Leiders van nu varen een andere koers, er is meer sprake van een horizontale verbinding tussen politiek, maatschappij, klanten en belangengroeperingen. Verbinden, creëren, alles opnemen om tot het goede besluit voor de onderneming te komen, dat vindt de nieuwe generatie leiders belangrijk.
Voor mij persoonlijk betekent het leiderschap van SNS Reaal verantwoordelijkheid nemen voor het realiseren van de doelstellingen aan de ene kant, en het nakomen en beleven van de kernwaarden aan de andere kant. Ik kan dat met veel gevoel doen omdat ik historisch sterk verbonden ben met deze organisatie.'
SNS Reaal heeft ook een nieuwe missie: eenvoud in geldzaken. Wat houdt dat concreet in?
‘Dat iedereen snapt wat hij krijgt. We hebben bijvoorbeeld onlangs met onder andere PGGM en het Nibud een nieuwe, onafhankelijke stichting gelanceerd: ‘Weet wat je besteedt.’ Deze stichting wil de financiële zelfredzaamheid bij jongeren tussen de 12 tot 25 jaar verbeteren op een manier die jongeren aanspreekt: iPod-proof dus. Als je als instelling zegt “Geef aan de maatschappij”, dan moet je mensen spaar- en risicobewust maken. Ik vind dat we het niet alleen moeten hebben over de verantwoordelijkheid van instellingen, er moet ook een tegenkracht zijn. Weerbaarheid en zelfredzaamheid van de klanten. Op bijvoorbeeld ROC’s leeft 70 procent van de leerlingen op de pof. Ze geven hun geld uit aan kleding, hun mobiele telefoon, scooter en uitgaan. Ze lenen van elkaar en van hun familie. 20 procent heeft een schuld van tienduizend euro of meer, zij hebben eigenlijk hun financiele zelfredzaamheid nu al verloren.’
SNS Reaal is een verzameling van merken. Is het dan niet moeilijker om één missie naar buiten te brengen?
'De verschillende businessunits vertalen de missie eenvoud in geldzaken op hun eigen manier naar hun organisatie. Als we opnieuw mochten beginnen, zouden we misschien wel voor één merk gaan.
Dan kun je je marketingeuro’s het meest efficiënt benutten. Aan de andere kant: het is niet mogelijk om iedere doelgroep te bereiken met één merk. We gaan nu terug van meer dan dertien naar vijf merken. SNS Bank biedt bank- en verzekeringsproducten voor de eindconsument, Reaal bank biedt verzekeringsproducten voor de intermediair, ASN Bank spitst zich toe op duurzaam bankieren en beleggen, SNS Property Finance is er voor vastgoedfinanciering in Nederland en Zwitserleven voor pensioenen. Twee brede merken en drie gespecialiseerde.’
Hoe wordt eenheid gekweekt? Medewerkers van Zwitserleven zullen niet zeggen dat ze bij SNS Reaal werken.
‘Het gemeenschappelijke gevoel moet zich vertalen in onze missie en de kernwaarde. De verbondenheid, eenheid en samenwerking, daar gaan we nu aan werken. Aan de achterkant gebeurt overigens al heel veel, onze backoffices zijn al geïntegreerd. Nu bewegen we meer naar de voorkant.’
SNS en Reaal doen twee verschillende dingen in één concern: banken en verzekeren. Zijn die twee rollen moeilijkte combineren?
‘Tweederde van de hypotheken in Nederland wordt verkocht via een van de 10.200 tussenpersonen.
Het marktaandeel van SNS Bank in hypotheken is 10 procent, 20 procent van de verkochte levensverzekeringen is van Reaal. Levensverzekeringen worden meestal verkocht gekoppeld aan
een bankproduct, zoals een hypotheek. In de open architectuur van SNS Bankis Reaal dus een van de producten op het schap. Dat past prima. Ik denk dat we met z’n allen veel discussies hebben gevoerd over de combinatie bank en verzekeren, maar volgens mij wordt het onderscheid tussen distributie en producent in de toekomst veel belangrijker. Verzekeraars willen zelf de distributie op gaan bouwen, grip krijgen op hun eigen verkoopkracht. Het onderscheidend vermogen wordt dan bepaald door de snelheid van leveren en de kwaliteit van een product, in plaats van de hoogte van de provisie. Dat betekent dat alles operationeel op orde moet zijn. Uiteindelijk is verzekeren een administratiesysteem. Wie dat echt goed kan, wint.’
Er waren de laatste tijd geruchten over een overname van SNS Reaal door Delta Lloyd.
‘Dat soort geruchten komt elke maand voorbij. En zoals gebruikelijk reageren we niet op geruchten.’
° Hoe kijkt u terug naar 2009? ‘Toen mijn benoeming in juni 2008 bekend werd gemaakt, zag de wereld er net wat anders uit dan toen ik begin 2009 als CEO aan de slag ging. Toch kijk ik met veel genoegen terug. Het was een complex en uitdagend jaar, maar daar voel ik me goed bij. Het was ook louterend, ik ben veel bij mezelf te rade gegaan: waarom zit ik hier en wat wil ik bereiken? Al met al hebben we het goed gedaan. We zijn erin geslaagd om de marges op marktaandelen te vergroten, de kosten zijn gedaald en het aandeelhoudersvermogen is gestegen. Ik geef mijn collega’s daar een heel groot compliment voor, we staan er relatief goed voor. Er zijn nog twee grote uitdagingen: de afbouw van onze internationale vastgoedportefeuille en het terugbetalen van de staatsen stichtingsteun. Het is goed dat die er is gekomen, maar we moeten er wel weer vanaf.’
Lees ook
> cv Ronald Latenstein van Voorst
> Bestuur SNS Reaal
> Bestuur ASN Bank