Rvb-lid Michel Verwoest over de transformatie bij ASR

De Nederlandse verzekeringsmarkt is een verzadigde en sterk concurrerende markt, met kleine marges. Het toekomstgericht maken van het bedrijfsmodel heeft de hoogste prioriteit, meldt het vorige jaarverslag. Michel Verwoest, lid van de raad van bestuur van de verzekeraar, vertelt over de transformatie van het bedrijf en de branche.

Het pand van ASR in Utrecht wordt gerenoveerd. Heeft dat ook te maken met het met toekomstgericht maken van het bedrijfsmodel?
‘Zeker. De bedoeling is om de komende jaren alle vestingen uit onder andere Amersfoort en Zeist in dit kantoor onder te brengen. Vandaar de grondige renovatie. Het krijgt 2.800 flexibele werkplekken en in combinatie met het nieuwe werken biedt het plaats aan circa vierduizend werknemers. Zelf zie ik de gedateerde uitstraling van het pand overigens al niet eens meer omdat het toch uiteindelijk de mensen zijn die voor beleving in een gebouw of werkkring zorgen. Dankzij hen voel ik me hier al aardig thuis.’

Langs welke weg wordt er gewerkt aan het ombuigen van het bedrijfsmodel en gaat het daarbij vooral om het reduceren van kosten?
‘We moeten veel en veel meer aan efficiency doen. Niet alleen omwille van de kosten, maar ook omdat we het allemaal zo complex hebben gemaakt dat het lastig geworden is klanten goed te helpen. De complexiteit zit voor een deel in het bedrijfsmodel dat we hanteren en voor een deel in de producten. Voor iedere vraag of behoefte van een klant is in het verleden vanuit onze klantgerichte oriëntatie wel een productfeature gemaakt. Deze opeenstapeling van modules en features moet als een geheel door de keten vanaf klant en intermediair weer terug naar de klant worden gemanaged. In bijvoorbeeld de levensverzekeringsportefeuille zijn ruim zeshonderd productfeatures te zien. Door te werken aan efficiencyverbetering wordt de informatievoorziening aan de klant beter, gaan de doorlooptijden naar beneden en de kosten omlaag. En er is nog iets anders waar we aan werken: we zijn doorgeschoten in onze taakopvatting om alles maar te verzekeren. Dat stemt de verzekerde weliswaar in de regel tevreden, maar we moeten terug naar de kern van het verzekeren: het verzekeren van zaken waarvan het risico te hoog is om die alleen te dragen. Dat je een huis tegen brand verzekert: prima. Maar moet je een iPhone verzekeren..?’

In uw antwoord hoor ik de wens voor meer transparantie, verlaging van de complexiteit door het samenvoegen van producten, meer efficiency, meer duidelijkheid voor de klant. Wil íedere verzekeraar dit niet graag?
‘Ik weet niet of iedere verzekeraar dat graag wil. Je moet het ook maar kunnen. Wat wij willen is zaken anders doen en het eenvoudiger maken. Geen omzetting van deskundigheid in complexe oplossingen. Dat is meer het gevolg van een cultuur binnen dit bedrijf dan dat het iets te maken zou hebben met een gehele bedrijfstak. Wij moeten het minder complex maken tot kunst verheffen.’

Zijn daarvoor andere medewerkers nodig?
‘Je hebt in ieder geval mensen nodig die andersom kunnen denken om een antwoord te kunnen geven op alles wat in de afgelopen tien jaar is veranderd. En daarbij kun je niet uitsluiten dat je op sommige plekken andere medewerkers nodig hebt. We dachten dat beleggen in staatsobligaties tot in lengte van dagen safe was. Spanje, Griekenland en Ierland hebben laten zien dat dat niet zo is. Het provisiestelsel is er niet meer, waardoor ons distributiekanaal op zijn grondvesten staat te schudden. Daarnaast is de wereld directer geworden, transparanter ook. Deskundigheid is zeer nodig, maar deskundigheid alleen gaat niet zorgen voor een paradigma change en is alleen effectief als er andersom naar de wereld kan gekeken kan worden.’

U noemt het distributiekanaal. Is de rol van de tussenpersoon na 1 januari 2013 uitgespeeld?
‘Nee, we hebben de tussenpersoon heel hard nodig. Om mensen te helpen helderheid te brengen in hun financiële situatie en hen daarover te adviseren. Die wordt door zaken als een terugtredende overheid, veranderingen rond de hypotheken en ontwikkelingen rond pensioenen steeds ingewikkelder. Bijna niemand is in staat om te zien hoe zijn financiële situatie er over tien, twintig of dertig jaar uit kan zien. Bijna niemand doorziet precies wat hij nú moet doen om zijn minimale toekomstwensen werkelijkheid te laten worden. Een tussenpersoon kan voor duiding en helderheid zorgen. Dat in het provisieloze tijdperk klanten zonder tussenpersoon snel een product via internet kunnen afsluiten, doet niets af aan het feit dat klanten advies nodig hebben.’

Bestaat het risico dat de tussenpersoon er financieel bij is gebaat om het weer wat ingewikkelder te maken, terwijl er een hang is naar minder complexiteit?
‘In het algemeen willen de meeste tussenpersonen zich bezighouden met het geven van advies. Daar zit zijn toegevoegde waarde, daar is hij voor opgeleid. Ik zie niet in waarom hij dat ingewikkelder zal maken dan nodig is. Vooral omdat een klant niet bereid is om zijn tussenpersoon te betalen voor het afhandelen van administratieve rompslomp, wel voor het in kaart brengen van zijn financiële situatie en het adviseren daarover. Ik ben wel bezorgd dat als mensen zich niet voldoende laten adviseren, ze zich dan bijvoorbeeld niet goed voorbereiden op hun pensioen. Als je daar dan achter komt, is het in de regel te laat.’

Als verzekeraar wilt u het anders doen, de meest toegankelijke verzekeraar zijn. In hoeverre is er sprake van een gat tussen anders willen zijn en het daadwerkelijk al anders zijn?
‘De drive is er om anders te doen. Nu ben je niet van de een op de andere dag anders. Wij performen niet zoals we dat graag willen en zijn daarom bezig met een inhaalslag. In deze fase zijn we zeer actief met het benaderen van tussenpersonen om over te stappen van het provisiemodel naar het adviesmodel, terwijl we tegelijkertijd zorgen voor standaardisatie aan de productkant waardoor nieuwe, minder complexe producten ontstaan. Maar je zit niet in een keer aan de goede kant. In het schadebedrijf gaat dat makkelijker. Als je je boos maakt, is het mogelijk om binnen drie tot vijf jaar een hele portefeuille naar een nieuwe wereld te brengen. Aan de pensioenkant en de levensverzekeringskant is dat lastiger, omdat daar sprake is van langjarige contracten.’

Stel: u heeft een zoon van vijfentwintig die tussenpersoon wil worden voor een verzekeringsmaatschappij. Hoe reageert u dan?
‘Volgens mij bestaat dat niet. Je wordt geen tussenpersoon voor een verzekeraar, maar voor een klant. Mijn vraag zou zijn: voor wie wil je adviseur worden? De term tussenpersoon is achterhaald, adviseur dekt de lading beter. Ik zou hem vragen wat hij wil betekenen voor klanten, wat hij wil toevoegen, welke klanten hij wil helpen. Daarin kan hij alleen succesvol zijn als hij extreem geïnteresseerd is in mensen, wil doorgronden waar ze naar op weg zijn. Hij moet aan klanten duidelijk kunnen maken wat ze moeten doen om bepaalde wensen waar te maken en hij moet mensen door de jaren heen willen begeleiden. In het leven van een mens gebeurt zo ongeveer eens in de twee jaar iets ingrijpends. Een verhuizing, verlies van baan, promotie, ziekte, verandering van werkgever, veranderingen in inkomen of wetgeving, scheiding, je krijgt kinderen. Al dit soort zaken hebben een enorme impact op de financiële situatie en zijn niet altijd met een eenmalig advies in goede banen te leiden.’

Is het niet mogelijk het hele adviesproces te laten verlopen via internet? Je vult al je gegevens in en er rolt een advies uit?
‘Dat denk ik niet. Rationeel kun je in een database alle gegevens stoppen over een bepaald moment in het leven van een mens, maar dan rolt er nog geen goed advies uit dat rekening houdt met de toekomst en emotionele wensen van de mens die niet altijd goed onder woorden worden gebracht, laat staan duidelijk in een formulier staan. Er zijn wel combinaties denkbaar. Een klant kan thuis zijn situatie beschrijven, dit formulier via internet naar de adviseur sturen, waarna een persoonlijk onderhoud volgt dat leidt tot een advies. De situatie van een klant is en blijft complex, daar verandert internet niets aan.’

Dat betekent wel dat er goede adviseurs moeten zijn.
‘Als branche zullen we steeds scherper toezicht moeten houden op de kwaliteit in de gehele keten. Niet alleen wat betreft adviseurs, maar ook wat betreft de producten en de verzekeraar zelf. Als we het vertrouwen van de klant willen terugverdienen, dan zullen we dat rücksichtslos moeten doen en het een hele tijd moeten volhouden.’

Maar wat als een tussenpersoon zegt: Ik verdien te weinig, ik houd ermee op?
‘Daar zit wel mijn zorg. In het verleden waren de verdiensten van de adviseurs niet transparant en had de klant wellicht het idee dat de advisering voor hem gratis was. Nu moet er door de klant worden betaald voor iets wat pas veel later interessant is, zijn pensioen bijvoorbeeld. Als je nu een pensioenavond organiseert, dan is de gemiddelde leeftijd twee jaar voor de pensioenleeftijd. De interesse is dus laag. Een euro nu vinden de meeste mensen meer waard dan een euro straks. Mensen zijn niet zo bezig met hun toekomst. En het helpt ook niet dat voor veel mensen hun eigen situatie te complex is om te doorgronden. Dat alles zal zijn effect hebben op de omvang van de advisering en het aantal tussenpersonen dat actief is. Ik ben lang bezig geweest om door te krijgen hoe mijn pensioen in elkaar steekt. Daaruit heb ik begrepen dat er nog veel te doen is om sluitend te krijgen wat we graag willen.’

Gaat het ooit lukken verzekeren begrijpelijk te maken?
‘Ik ben hier gaan werken omdat het bedrijf het echt anders wil doen. Door de medewerkers, door mijn rol in dit bedrijf, door mijn medebestuursleden en hoe die in de wereld staan en door de raad van commissarissen denk ik dat dit bedrijf een verschil kan maken ten opzichte van grotere bedrijven. We willen mensen helpen, we willen verspilling tegengaan en alleen verzekeren wat nodig is.’

De organisatie blijft complex, met complexe verdienmodellen, complexe producten, met mensen die misschien bang zijn voor veranderingen. Is het niet naïef te denken dat het toch mogelijk is het verschil te maken?
‘Het moet. We moeten het doen om het vertrouwen terug te krijgen, om te overleven. Doorborduren op het oude, het steeds ietsje slimmer doen, daarmee verander je het niet en krijgen we geen duurzaam bedrijfsmodel. De enige manier om oude patronen te doorbreken is ja, naïef zijn, maar wel met een stevige dosis wilskracht daarachter. We moeten elkaar blijven aanspreken, in gesprek te blijven met het intermediair en klanten. Wat je nu ziet gebeuren, is dat ASR een stabiel bedrijf begint te worden en dat langzaam het vertrouwen en marktaandeel weer terugkomt. We maken hier grote stappen in, maar er zijn nog diverse takken van sport waarvan we niet tegen klanten kunnen zeggen dat het allemaal volgens het boekje gaat.’

Hoever is de verzekeraar met het duurzaam maken van het bedrijfsmodel? Als ik naar de cijfers in de jaarverslagen van de afgelopen jaren kijk, dan zie ik dat de premievolumes dalen en de winst in stapjes naar beneden gaat, hoewel de winst in 2012 weer wat hoger was.
‘De kosten-premieratio is omlaag gegaan, maar de constatering is een terechte. De levensverzekeringsmarkt krimpt, de pensioenmarkt zit in het slop door alle garanties die daar worden gevraagd en voor de schademarkt geldt dat in een laagconjunctuur het claimgedrag omhoog gaat. Maar het huis wordt op orde gemaakt, de kosten worden in lijn gebracht met de volumes en worden variabel gemaakt omdat portefeuilles kunnen krimpen, maar ook snel weer kunnen groeien. Het bestaande model houden we best nog wel een tijdje vol, maar het is niet het model waarmee we klanten duurzaam van nieuwe proposities kunnen voorzien. Achter de schermen zijn we aan het nadenken over next generation pensioenproducten. En met Ditzo hebben we een forse groei doorgemaakt op het gebied van zorgverzekeringen.’

Wat heeft u vooral positief verrast sinds u hier werkt?
‘Dat er onder een brede laag van mensen een enorme drive is om het echt anders te doen, breder dan de laag van topmanagers en breder dan ik had verwacht.’

Bart Hogendoorn is managing director bij Hewlett Packard Nederland.

Dit interview met Michel Verwoest over de transformatie bij ASR is gepubliceerd in Management Scope 04 2013.