Bert Groenewegen, cfo Ziggo: 'We zijn overal'
Bert Groenewegen staat bekend als een regisseur die goed in control blijft en die bovengemiddeld betrokken is bij de business. Eerder loodste hij het uitgewoonde uitgeefbedrijf PCM naar een nieuwe toekomst. Vervolgens heeft Groenewegen, na een succesvolle integratie van drie fusiepartners, kabelbedrijf Ziggo klaargemaakt voor een beursgang en deze ook gerealiseerd.
Bij uitgevers en telecombedrijven is het businessmodel gebaseerd op abonnees. Dat lijkt ouderwets, maar waar uitgevers nog zoeken naar nieuwe verdienmodellen, zijn telecombedrijven vooral bezig met het uitrollen van de ene na de andere innovatie. De markt van ‘iedereen altijd en overal connected’ biedt veel kansen en het beste moet nog komen. Hoe houd je grootscheepse investeringsprogramma’s in balans met reële waardecreatie?
UPC heeft een nogal felle campagne gelanceerd waarbij het bedrijf de eigen propositie letterlijk naast die van de concurrenten plaatst. Het lijkt wel Amerikaans. Wordt hiermee een nieuwe toon gezet?
‘De wereld is de afgelopen anderhalf jaar inderdaad iets harder geworden. KPN heeft in 2011 gesteld dat zij een marktaandeel van ruim veertig procent nastreeft. Dat was de daaraan voorafgaande jaren iets afgenomen, dus KPN is gaan investeren in infrastructuur – dat is goed nieuws voor Nederland – en in campagnes. Er is inderdaad meer dynamiek in de markt gekomen. Ook onze marketing- en salesbudgetten zijn groter geworden. Daarnaast zetten we sterk in op klantbehoud.’
Toegang tot het internet is steeds meer een commodity geworden. Uitwisselbaarheid en transparantie hebben hun voordelen, maar wilt u niet ook een soort lock-in bereiken?
‘Internet speelt een cruciale rol in het leven van onze klanten, maar het gaat vooral om het totaalpakket aan diensten. Lock-in is daarbij belangrijk. De overstapbarrière wordt groter als klanten een zogenaamd alles-in-één-pakket afnemen. De komende tijd komt daar mobiele telefonie bij. We blijven natuurlijk concurreren, maar dan vooral op de kwaliteit van het product: het filmaanbod op televisie, de kwaliteit en snelheid van de internetverbinding en het gebruiksgemak – het scherm op je televisie is hetzelfde als het scherm op je tablet of smartphone. Er zijn nog steeds accentverschillen met concurrenten, daarvoor hebben we de Consumentenbond die ze in kaart brengt. Ook zijn er verschuivingen in de markt zichtbaar. Tele2 richt zich meer op mobiel, prijsvechter Telfort gaat juist van mobiel naar triple play.’
Om je nu nog in te vechten in de mobiele markt, dat lijkt niet echt aantrekkelijk.
‘We voegen mobiel toe vanuit ons bestaande product. Wij denken dat de markt zich ontwikkelt richting meer convergentie. Het maakt voor de klant straks niet meer uit hoe hij op welk apparaat verbonden is: of hij nu televisie kijkt op de tv of op een tablet; of dat hij onderweg informatie raadpleegt via de smartphone. Altijd eenvoudig toegang hebben tot infrastructuur en de content die daar te vinden is, dat staat voorop.’
Is Ziggo een entertainmentbedrijf of een infrastructuurbedrijf?
‘We zijn oorspronkelijk een infrastructuurbedrijf. De techniek moet gewoon goed zijn, maar we willen wel meer loskomen van het telecom- of kabelbedrijf imago. Klanten zijn over telecombedrijven minder tevreden dan over bedrijven die entertainment leveren. Wij leveren content via de kabel of via de smartphone, we voegen er series en films aan toe die je on demand kunt bekijken. We hebben een joint venture met het Amerikaanse kanaal HBO opgezet om meer kwaliteit naar Nederland te krijgen. Ook bedrijven als Apple en Google begeven zich steeds meer op het terrein van distributie en content en zijn in zekere zin onze concurrenten. Ook de opkomst van Netflix laat zien dat er veel belangstelling is voor distributie, dat brengt een nieuwe dynamiek in de markt. Voor al deze diensten is een goede infrastructuur noodzakelijk. Die moet iedere dag opnieuw honderd procent van de tijd foutloos functioneren. Technische beschikbaarheid is overigens iets anders dan de beschikbaarheid zoals de eindklant die ervaart. Het plegen van onderhoud kan ook verstoringen opleveren, dat kun je bijvoorbeeld beter ’s nachts doen wanneer de klant slaapt.’
Is er op het gebied van entertainment en interactiviteit een gidsland voor Nederland?
‘Apple, Google, Comcast en Microsoft drukken als Amerikaanse spelers hun stempel op de industrie. In de VS kijken veel consumenten naar Netflix via de Xbox, waarmee Netflix snel een groot marktaandeel heeft weten op te bouwen. Amerikaanse consumenten zijn nooit verwend geraakt met een vrij rijk basispakket zoals wij dat in Nederland kennen. Daarom is men in de VS gewend veel te betalen voor televisie. Amerikanen besteden een groter deel van hun inkomsten aan televisie en internet. Dat heeft daar geleid tot meer keuze, ook op het gebied van interactieve televisie. Dichter bij huis zit Telenet, een Vlaams bedrijf dat geliefd is onder zijn klanten. Zij zijn verder met mobiel dan wij en ze bieden diensten aan die zich met Netflix kunnen meten.’
Bijna een jaar geleden zijn nieuwe frequenties voor het 4G-mobiele netwerk geveild. Daar verdient de overheid goed aan, circa 3,8 miljard euro. Bedrijven moeten vervolgens investeren in de infrastructuur. Waar komt de rekening te liggen?
‘Over die laatste veiling zijn de nodige discussies gevoerd. Wat is verstandig: een hoge prijs vragen? Of is een reële prijs beter, zodat de deelnemers ook de ruimte krijgen om vervolginvesteringen te doen? De opbrengsten per Nederlander bleken hoog uit te vallen; je kunt dat zien als een verkapte vorm van belastingheffing. De Nederlandse tarieven voor mobiel dataverkeer behoren al tot de hoogste in Europa. Dat heeft te maken met eerder gedane investeringen die ook moeten worden terugverdiend. Daar horen ook de technische investeringen bij om iets met die aangekochte licenties te kunnen doen.’
Werkt de bemoeienis van de overheid goed op het vlak van infrastructuur?
‘De overheid moet beseffen dat we voor de lange termijn gediend zijn bij een goede infrastructuur. In vergelijking met landen als Engeland, Frankrijk en de VS is onze infrastructuur van hoog niveau. We maken deel uit van de voorhoede als het gaat om hogesnelheid-internet. Dat ervaar je ook wanneer je reist en in andere steden komt. De doelstelling van de EU is dat in 2020 hogesnelheid-internet beschikbaar moet zijn voor alle burgers. In Nederland voldeden wij daar al aan in 2010. Op het gebied van 4G lopen we echter achter op een aantal landen. Bij veilingen moet je wel blijven nadenken: hoe zorg je ervoor dat de investeringsbereidheid op peil blijft?’
De doorsnee consument betaalt uiteindelijk de rekening. Kunt u de consument niet mobiliseren?
‘Er gebeurt op dat vlak het nodige achter de schermen, daar ben ik van overtuigd. De overheid heeft daarnaast besloten het meest gewilde frequentiespectrum beschikbaar te stellen aan de nieuwkomers, zoals Tele2. Ook wij hebben daarop geboden, maar we vonden de prijs uiteindelijk te hoog. Voor onze mobiele plannen hebben we die frequenties niet beslist nodig. Onze mobiele strategie is gebaseerd op de bestaande infrastructuur: wifi in combinatie met femto-, micro- en picocellen. Hiervoor hebben we in 2010 samen met UPC al de benodigde licenties gekocht. We bouwen onze mobiele infrastructuur op vanuit ons netwerk van één miljoen WifiSpots, hoog geconcentreerd op plekken waar onze klanten zich bevinden. Wifi is het beste middel om een internetverbinding met hoge snelheid te krijgen; het dataverkeer via wifi is vandaag de dag in omvang al acht maal groter dan het dataverkeer via mobiele netwerken.’
Waarom zouden we – met 3G, 4G en straks de komst van 5G en 6G – WifiSpots nodig hebben?
‘Draai het om: waarom hebben we 4G nodig? Zeventig procent van het mobiele telefonie verkeer en negentig procent van het dataverkeer vindt plaats rondom huizen en kantoren. Daar zijn wij overal aanwezig met zogenaamde WifiSpots. Er wordt een explosie van dataverkeer verwacht. Uiteindelijk staat één ding voor de klant bovenaan: hoe krijg ik gemakkelijk een goede verbinding en tegen welke prijs? Het zal uiteindelijk neerkomen op een combinatie van wifi en internet via 3G of hoger. Dat laatste heb je nodig als je on the road bent.’
Hoe bepaalt u of de grote investeringen van nu zich in een later stadium laten vertalen in meer klanttevredenheid en waardetoevoeging?
‘Het is inderdaad lastig om een investering van vandaag te relateren aan klanttevredenheid over twee jaar. Vaak doen we investeringen waar de klant geen benul van heeft. Je moet het simpel houden: klanten moeten tevreden zijn over producten en de bijbehorende dienstverlening zoals monteurs of contactcenters. We hebben ook te maken met reputatie en imago en doen daarom maandelijks uitvoerig onderzoek onder tweeduizend klanten op deze punten. We kijken ook naar hoe de klant de producten gebruikt, bijvoorbeeld via laboratoria en gebruikersgroepen. Verder zijn sommige investeringen klantgedreven: denk aan een nieuwe klant die een nieuwe modem of settopbox nodig heeft. Die activeer je en schrijf je af. Dan zijn er investeringen in de capaciteit van het netwerk, zodat je er elke dag voor kunt zorgen dat je overal in het land het toenemende verkeer kunt afhandelen. Bijvoorbeeld als je klantenbase groeit en wanneer klanten meer video on demand gaan gebruiken. Op de derde plaats zijn onderhoud en investeren in vernieuwing nodig. Dat is een breed veld: van investeringen in platforms en CRM-systemen tot aan de herinrichting van alle systemen zodat we van huisadres naar individu kunnen gaan. Het individu is onze klant. We willen weten wie welke producten gebruikt en wat zijn voorkeuren zijn, zodat we daarop kunnen inspelen.’
Wat komt er op de sector af aan innovaties? Hologrammen? Augmented Reality?
‘Tussen nu en drie jaar is ons investeringsprogramma vooral gericht op het ook buitenshuis kunnen bedienen van onze klanten. Op de tweede plaats willen we het tv-product verder ontsluiten, dus dat het een voorkeurskanaal van de consument blijft als het gaat om content. Straks maakt het voor ons niet meer uit of het gaat om een tv-scherm of een tablet. We zullen wel blijven stellen dat je de beste beleving krijgt via een scherm dat zo direct mogelijk is verbonden met onze infrastructuur.
Daarbij willen alles zo inrichten dat we individuele klanten kunnen gaan servicen – ook in technisch opzicht. Dat kunnen we nu nog niet volledig, maar dat moeten we morgen wel kunnen. Daarbij is het goed als de klant zelf aan het stuur blijft zitten en bijvoorbeeld zelf kan bepalen waar zijn data worden opgeslagen. Klanten zijn zich vandaag de dag sterker bewust van privacy- en beveiligingsaspecten.
We investeren veel in mobiel en ook in video: ook bijvoorbeeld in een zogenaamde common interface die de settopbox kan vervangen. Onze industrie zou erg geholpen zijn met een open standaard voor middleware. Je hoeft dan niet steeds opnieuw het wiel uit te vinden.’
U bent in uw loopbaan van een uitgever naar een telecombedrijf overgestapt. Wat zijn de verschillen?
‘Het verdienmodel is in beide gevallen abonnementsgedreven, maar Ziggo is een ander bedrijf dan PCM, waar ik vandaan kwam. PCM was een eilandenrijk, waar ik terecht ben gekomen omdat er iets moest gebeuren. Bij PCM was veel meer diversiteit, emotie en sentiment. Hier speelt dat minder; de passie ligt bij Ziggo sterk bij één product. Er worden veel langetermijninvesteringen gedaan met langere terugverdientijden. Daardoor moet je hier behoorlijk ver vooruitkijken. Bij uitgeverijen zoekt men nu vooral naar nieuwe verdienmodellen.’
Zitten die uitgevers niet te slapen?
‘De veranderingen zijn al rond 2000 ontstaan. Ontwikkelingen gaan sneller door de opkomst van een nieuwe generatie die zijn nieuws via mobieltjes en tablets ophaalt. Ook het advertentiemodel is weggevallen. Maar kranten hebben nog steeds miljoenen abonnees en er zijn nog steeds kranten die – zij het in bescheiden mate – groeien, zoals de Volkskrant en Het Financieele Dagblad. Het drukken en bezorgen van de krant is goed voor een groot deel van de productiekosten. In mijn PCM-tijd had ik ook te maken met De Persgroep uit België. Dat is een mooi bedrijf, waar ik dezelfde dynamiek zie als hier. Met goede mensen en een goed management kun je mooie producten maken en klanten tevreden stellen. Dat is toch een belangrijke basis voor een gezonde bedrijfsvoering.’
Bart Hogendoorn is managing director bij Hewlett-Packard Nederland.
Het interview met Bert Groenewegen is gepubliceerd in Management Scope 10 2013.