Peter Paul de Vries: 'Een grote tas geld wint het altijd van ons'

Nu, vijf jaar later, is Value8 een financieel gezonde en groeiende organisatie die sinds maart dit jaar is opgenomen in de Small Cap Index. Het kantoor van Value8 zetelt in een villa aan de Bussumse Brediusweg, zo’n vierhonderd meter verwijderd van het woonhuis van De Vries, die zojuist aan komt fietsen en zijn fiets – met kinderzitje achterop – voor de deur in het grind parkeert.

Vanaf het volgende nummer wordt De Vries columnist bij Management Scope. Reden genoeg om te polsen wat De Vries vandaag de dag bezighoudt en hoe het staat met zijn onderneming.

Is Value8 nu een investeringsmaatschappij of een adviesbureau?
‘Ik geef toe: we zijn een groeiende holding én beursgenoteerd, en daarmee een heel bijzonder beestje. Dat kennen we in Nederland niet, maar in Frankrijk is het heel normaal. Maar dat deze vraag bestaat, zegt al genoeg over de onduidelijkheid van de aard van dit bedrijf. En dat is volledig mijn eigen schuld. Samen met compagnon Gerben Hettinga ben ik op weg gegaan en we hebben ons laten meevoeren met wat de markt van ons wilde. We zijn precies gestart op het moment tussen de val van Lehman Brothers en Fortis in. Het idee was om geld op te halen, dit te investeren in bedrijven en hier rendement uit te halen. Maar hiervoor was het, zoals u weet, niet de beste tijd. We kregen als kantoor echter wél vragen op het gebied van corporate finance. Of we bedrijven konden helpen met hun financiering, investor relations, overnames, enzovoorts. We hebben toen een aantal mensen aangenomen die deze diensten konden leveren. Deze mensen waren echter ook inzetbaar voor onszelf, op momenten dat wij een overname wilden doen. We konden spelen met de capaciteit en zodoende doen we beiden: investeren én adviseren. Het bedrijf dat er nu is, is dan ook organisch tot stand gekomen.’

Wie zijn uw concurrenten?
‘We zaten eerst in een pand vlakbij Waterland Private Equity Investments. Maar als zij Juventus zijn, zijn wij SC Cambuur. Ik zei altijd dat we harder moesten werken om het verschil in kapitaal te compenseren. Wij waren vaak nog wel aan het werk als hun auto’s al verdwenen waren van het parkeerterrein. Onze concurrenten zijn investeerders. De concurrenten van onze bedrijven, die strategische overnames willen doen, zijn dat uiteraard ook. En een grote tas geld wint het altijd van ons. Daar moeten we het niet van hebben.’

Waarvan dan wel? Waarom willen bedrijven met Value8 in zee gaan?
‘Vanwege de ondernemingsvrijheid die ze bij ons krijgen. We gaan bovendien een samenwerking aan voor de lange termijn en brengen niet de druk van een exit mee. Ook dat wordt gewaardeerd.’

Hoe sterk is jullie bemoeienis met de bedrijven? Regeren jullie op afstand, of zitten jullie er bovenop?
‘Meer het laatste dan het eerste, hoewel we het management van de bedrijven zoals gezegd veel vrijheid geven. Maar we zijn zeer betrokken en bieden ondersteuning waar mogelijk. Van de zestien medewerkers op kantoor zijn er gemiddeld acht buiten de deur, op locatie bij onze bedrijven. Onze bemoeienis is wat ons betreft overigens zoveel mogelijk vrijblijvend. Wij hebben juristen, analisten, een techneut, internetexperts. Wij moeten het leuk vinden, maar de bedrijven zelf moeten ook de meerwaarde zien. We willen niet verstikkend zijn.’

Gaat dat wel eens mis? Moeten jullie wel eens afscheid nemen van een bedrijf?
‘Ja. Dat gaat wel eens mis. We hebben wel eens afscheid genomen van een bedrijf omdat het management echt iets heel anders wilde dan wij.’

Het portfolio van uw bedrijf is zeer divers. Van online dierenwinkel Discount4Pets en technologiebedrijf Buhrs tot en met Amsterdamgold, dat online goud verkoopt. De lijst gaat verder met indoor skibaan SnowWorld, dat jullie binnenkort naar de beurs brengen, en DPS Services, een bedrijf dat inkoopvoordelen voor klanten realiseert. Welke selectiecriteria hanteert uw bedrijf? Wat is het plan?
‘Op het eerste gezicht lijkt ons portfolio inderdaad willekeurig. Ooit zei iemand voor de grap: het lijkt of jullie geen nee kunnen zeggen. Maar er zit wel degelijk een gedachte achter onze investeringen. We hebben vijf clusters gedefinieerd waarin we willen groeien: dat zijn financial services, leisure, internet en technologie, healthcare en animal food. De overnames die we de afgelopen jaren hebben gedaan, passen nagenoeg allemaal in deze vijf categorieën die langzaam maar zeker gevuld raken. Over vijf jaar willen we dat Value8 in omvang is verdubbeld en dat negentig procent van ons portfolio in de groeiclusters valt.’

Waarom juist deze vijf domeinen?
‘Omdat dit markten zijn waar veel groei te verwachten valt. Het mooie van ons bedrijf is dat we de markten kunnen kiezen die ons interessant lijken. We zitten niet opgescheept met een historie. In de afgelopen jaren hebben we ook zo nu en dan een overname gedaan van een bedrijf dat niet in deze categorieën valt, maar als jong bedrijf moet je de vrijheid hebben om ook iets mee te pakken dat niet binnen de plannen valt. Vanaf nu willen we meer focussen.’

U zit dicht op de huid van bedrijven, hoe slaagt u erin ze allemaal te managen?
‘Er staat een manager aan het hoofd van elke groep bedrijven, die alles overziet. Sommige bedrijven zijn samengevoegd tot één organisatie, dus de hoeveelheid bedrijven waarbij we betrokken zijn valt in de praktijk wel mee. Twintig bedrijven kun je ook vertalen in vijf clusters.’

Waar haalt u het geld voor de overnames vandaan?
‘Doordat we zo nu en dan bedrijven afstoten. Een voorbeeld daarvan is de fabrikant van diervoeding Witte Molen. Dat hebben we voor vijf miljoen euro verkocht aan een goede Belgische branchegenoot. Met de opbrengst kun je dan weer nieuwe investeringen doen. Daarnaast gebruiken we het geld uit de winst die we maken en soms plaatsen we aandelen.’

En de pijplijn? Hoe gevuld is die?
‘We hebben een zeer gevulde pijplijn. Mijn achtergrond bij de VEB, het feit dat we een beursgenoteerde vennootschap zijn en mijn aanwezigheid in de media helpen daarbij. Maar ook het feit dat de partijen die een deal met ons hebben gedaan, vaak tevreden zijn. Dat zingt rond. Er wordt hier kortom vaak aan de deur geklopt. We krijgen minimaal vijf voorstellen per week. Een selectie daarvan zien we. We zitten vaak rond de tafel met enthousiaste jonge ondernemers met een ambitieus product en plan. Dat geeft veel energie en ik beschouw dat als een voorrecht.’

Wat is de procedure? Hoe selecteren jullie de bedrijven?
‘Tachtig procent van de proposals valt af. We beoordelen of er voldoende substantie zit in het bedrijf, of het bedrijf goed in de markt ligt, of het groeimogelijkheden heeft en of het past bij ons. Wanneer dit alles het geval is, voeren we een gesprek. We zijn overigens behoorlijk kieskeurig. We zijn in beginsel niet geïnteresseerd in bedrijven met een negatieve cashflow. Het risico dat we geld moeten bijstorten is dan te groot. We willen geen verlies financieren.’

Value8 heeft aangegeven de aandelen te willen splitsen. Waarom is dat?
‘U zult al wel gemerkt hebben dat ik niet van de ijzeren planning ben. We hebben weliswaar een langetermijnpad uitgestippeld, maar de manier waarop we daar willen komen hebben we niet strak uitgewerkt. Vorig jaar hebben we bepaald dat we over drie jaar in de Small Capp Index wilden zitten. Ineens was het zover; we kregen begin dit jaar te horen dat we in de Small Cap index zijn opgenomen. We lopen daarmee drie jaar voor op schema. Maar we nemen onze positie in de index serieus en realiseren ons dat veel particulieren een aandeel van dertig euro aan de dure kant vinden. Bovendien willen we een goed verhandelbaar en niet-overpriced aandeel zijn, dus hebben we besloten de aandelen te splitsen.’

Hoe belangrijk is de raad van commissarissen voor u?
‘Zeer belangrijk. Het succes van een organisatie wordt mijns inziens bepaald door de manier waarop deze kan inspelen op omstandigheden en controle en goed advies zijn daarbij onontbeerlijk.’

Het zijn vooralsnog drie heren. U hebt geen behoefte aan een vrouw in de rvc?
‘Tja, het zijn inderdaad alleen maar mannen. Alle drie kende ik op een of andere manier al en met alle drie had ik een band. Maar ik heb er wel heel bewust voor gewaakt om geen ja-knikkers als toezichthouders te benoemen. Ze zeggen geregeld nee, maar ook weer niet zo vaak dat het vervelend wordt. Ik ben kortom erg tevreden met de rvc-leden, die ik overigens wekelijks spreek. We bellen geregeld om elkaar op de hoogte te houden. Iedereen weet wat er speelt. Ik denk ook dat dat goed is.’

U bent nu ceo van een beursgenoteerde onderneming die het afgelopen halfjaar een omzet boekte van 54,7 miljoen euro, een eigen vermogen heeft van een kleine 25 miljoen euro en zo’n dertig medewerkers in dienst heeft. Wat voor leider bent u?
‘Goh. Tja. Ik zie mezelf niet echt als een leider die anderen vertelt hoe en wat ze moeten doen. Ik wil vooral een leuk leven hebben en bij voorkeur op gelijke voet werken met inspirerende mensen die ik kan vertrouwen. Ik was heel blij toen Kee Koopmans in 2011 besloot KPMG te verruilen voor Value8. ‘Zal ik ook maar meteen HR doen?’, zei ze, toen ze werd aangesteld als investment director. Dat vond ik een fantastisch idee. Het is altijd goed om mensen om je heen te verzamelen die je eigen tekortkomingen compenseren. Verder vind ik het belangrijk dat mensen presteren en zichzelf ontwikkelen. Ik geef ze veel ruimte en verantwoordelijkheden, maar verwacht wel resultaten. Die resultaten meet ik niet met behulp van ingewikkelde systematieken, maar door goed te kijken. Je ziet en voelt meteen of iemand het goed doet. Daar is deze organisatie klein genoeg voor.’

Wat zijn uw valkuilen? Wanneer gaat het mis bij u?
‘Tijdens mijn VEB-tijd vroeg een journalist mij naar mijn grootste fout die ik had gemaakt bij de VEB. Deze vraag speelde ik door naar Gerben Hettinga, nu een van onze bestuursleden en voorheen hoofdeconomoom bij de VEB. Binnen vijf minuten mailde hij mij mijn tien grootste blunders. Dat was wel confronterend. Ik denk dat een van mijn grootste valkuilen is dat ik te optimistisch en positief kan zijn. Ik word al snel verleid door een enthousiast verhaal. Gelukkig hebben we ook de nodige critici in ons team rondlopen.’

Hoe kan Nederland volgens u weer groeien? Wat heeft de economie nodig?
‘Ik vind het jammer dat het kabinet de zuurstof uit de economie haalt door banken en burgers versneld af te laten slanken. Er wordt wat mij betreft veel te hysterisch gereageerd op onze schuldpositie. De realiteit is dat het Nederlandse beursgenoteerde bedrijfsleven een veel betere financiële positie heeft dan vijf of tien jaar geleden. Bedrijven bulken van het geld. En dat de overheid de staatsschuld tijdelijk heeft laten oplopen om de financiële sector te kunnen steunen moet ook geen probleem zijn. Daar moeten we niet paniekerig over doen. Ook over hypotheekschulden wordt veel te ingewikkeld gedaan. Een aflossingsvrije hypotheek is nu ineens levensgevaarlijk. Maar als ik nu een huis koop, is dat over dertig jaar heus meer waard. De inflatie zorgt er bovendien voor dat mijn hypotheekschuld elk jaar twee procent minder wordt. De overheid zou mensen ook nu moeten stimuleren om een eigen woning te kopen en ze niet bang moeten maken.’

U wordt columnist bij Management Scope. Wat wilt u corporate Nederland meegeven?
‘Corporate Nederland is wel héél breed, en ik wil niet aanmatigend overkomen. Maar als er één ding is dat ik moet noemen, dan is het wel dat ik vind dat bedrijven ervoor moeten zorgen dat ze flexibel en alert blijven. Philips deed dat niet en heeft de boot gemist. Daardoor verloor het bedrijf van bijvoorbeeld Google. Philips wilde als technologisch bedrijf voorop lopen, maar heeft bijna alle belangrijke technologische ontwikkelingen gemist of vroegtijdig afgestoten; telefoons, computers, enzovoorts. Het bedrijf heeft zijn heil moeten zoeken in een rustige sector als de gezondheidszorg. Het duurde eenvoudigweg te lang voordat goede ideeën op het bureau van de raad van bestuur belandden. Bovendien waren de bestuurders eind vijftig en de commissarissen diep in de zestig. In zo’n bestuur horen jonge mensen in te zitten die barstensvol ideeën zitten en die hun secretaresse niet nodig hebben om hun mail te openen. Philips is maar een voorbeeld, veel grote bedrijven heb­ben dit probleem.’

Quinty Danko is hoofdredacteur van Management Scope.

Het interview met Peter Paul de Vries is gepubliceerd in Management Scope 01 2014.