IT, hr, finance naar Tsjechië

Voorts is het flink wennen dat de financiële medewerkers of specialisten hun collega’s opeens als klanten moeten behandelen - wat veelal een gevolg is van het invoeren van het shared service center. Het hebben van interne klanten is voor veel stafdiensten nieuw. Dat moeten ze dus nog leren. In zo’n beginstadium zie je veel weerstand en een starre dienstverlening. Bij bedrijven die een goed draaiend service center hebben, is het ook niet rustig. Daar duikt onherroepelijk de vraag op: ‘Wat is de volgende stap?’

Omzetgroei of kostenreductie is bij relatief autonome afdelingen namelijk een belangrijke doelstelling. Er wordt al snel gedacht dat die volgende stap het uitbesteden van diensten buiten de eigen onderneming is. Maar de pogingen van IT-afdelingen tot verzelfstandiging, hebben zelden tot succes geleid. Externe klanten worden sneller als échte klanten beschouwd, terwijl de interne klanten nog lange tijd in de perceptie van de dienstverlener lastige collega’s blijven. Als de gedwongen winkelnering binnen de eigen gelederen wordt afgeschaft, is de kans groot dat het SSC delen van de moederonderneming als klant verliest. Wanneer het center niet de externe markt op kan, zijn alleen door constante verbetering en investeringen in efficiency, de kosten per dienst verder te verlagen. Maar ook dat bot raakt vroeg of laat kaalgevreten. Bovendien kunnen er kosten bijkomen, zoals afvloeiingskosten wanneer door verdere optimalisatie het aantal fte’s wordt verminderd. In de zoektocht naar nog efficiëntere werkwijzen, zijn investeringen dan ook onvermijdelijk. Om het beste in medewerkers naar boven te halen, zal meer geld moeten worden gestoken in werving, training en begeleiding. Er zijn ook andere ontwikkelingen die u in de gaten moet houden.

Consolidatie

Veel shared service centers zijn nog per land of regio georganiseerd. Om te komen tot verdere consolidatie is de ontwikkeling van een uniform procesmodel van belang voor meerdere landen en lijnorganisaties. Wanneer je overal werkt met hetzelfde model kun je veel processen gelijktrekken. Uiteraard heb je te maken met afwijkende financiële regelgeving per land, maar het leeuwendeel van de processen kun je gelijktrekken. Deze standaardisatie stelt bedrijven ook in staat om te sourcen naar Oost-Europa of Azië, iets wat veel bedrijven angstvallig ontwijken. Maar als je toch bezig bent, doe het dan meteen goed. En ga niet eerst door bangheid gedreven in de buurt zitten om een paar jaar later pas te durven besluiten toch maar ver weg te gaan. Beter een keer goed pijn dan twee keer een beetje.

Richten op de klant

Centralisatie levert niet automatisch een servicecultuur op. Praktijkvoorbeelden tonen aan dat de stap naar gedeelde service centers zelden het beoogde serviceniveau oplevert. Gedwongen winkelnering mag geen vrijbrief zijn om aanbodgericht te handelen. Het meten van de tevredenheid onder klanten (intern en/of extern) speelt hierin een leidende rol. Dit moet daarom samen met het verbeteren van klant- tevredenheid een regulier onderdeel zijn van de managementsturing. Op die manier wordt het verschil tussen geleverde, verwachte en gecontracteerde diensten duidelijk.

Keten-impact

Bij een SSC wordt sterk gestuurd op de directe kostenkant. Het gaat dan om eenvoudige inputradio’s, zoals de totale supportkosten als percentage van de omzet. Een supportproces heeft ook invloed op andere zaken. Het benodigde werkkapitaal wordt bijvoorbeeld bepaald door klantenkrediet, leverancierskrediet en voorraadrotatie. Wanneer finance en accounting wordt gemanaged als keten van begin tot eind, kan de hoeveelheid benodigd werkkapitaal worden verlaagd. Steeds meer CFO’s richten zich op ketenratio’s als customer-to-cash, procure-ment-to-pay en forecast-to-fulfillment, die elk hun effect hebben op het werkkapitaal. Ook voor hr en klantencontact staan ketens steeds meer centraal in de aansturing. Wanneer een hr shared service center door leermodules en betere processen het personeelsverloop reduceert, levert dat rechtstreeks geld op voor het bedrijf.

Convergentie

Volgens diverse topmanagers is het een reële optie dat inkoop en hr onderdeel worden van finance en accounting en dat deze drie functiegebieden één SSC worden. Binnen de financiële afdeling zit al transactieverwerking voor hr, zoals salarisverwerking, het genereren van journaalposten en het doorboeken van salariskosten naar afdelingsbudgetten. Andere hr-onderdelen zoals benefit management en compensation management passen goed binnen die afdeling. Zo’n convergentie levert kostenreductie op en bevordert de integratie van processen.

Co-sourcing

Hoe adopteer je de kerncompetenties van externe aanbieders zonder de stap naar volledige Business Process Outsourcing (BPO) te zetten? Deze vraag is belangrijk vanwege de koudwatervrees onder CFO’s om hun service centers geheel uit te besteden. Aangezien externe aanbieders voor tientallen klanten een gigantisch serviceapparaat hebben opgebouwd, hebben zij ook de middelen om diensten op afroep te leveren. Dit concept is een tussenvorm van een intern service center voor een dienst als IT en een uitbesteed proces - een BPO. Mogelijke diensten zijn: werving en training, IT-harmonisatie en performance management met best-practices en scorecards. Deze diensten passen onder de noemer co-sourcing. De shared service centers hebben zichzelf nog lang niet bewezen voor veel bedrijven. BPO is dus ook zeker een brug te ver voor de meeste bedrijven. Maar wie overweegt die kant op te gaan zal met consolidatie, chain-impact, customer-focus, convergentie en in het bijzonder co-sourcing een heel eind komen. Wie daar namelijk achterstaat, ziet BPO niet langer als enge buurjongen van SSC, maar eerder als de grote broer.