Martine Geurts: 'Alles staat of valt met maatwerk'

De tijd dat alleen de schoonmaakdiensten de corebusiness vormden voor deze organisatie is allang voorbij. Facilicom, met vestigingen in België, Frankrijk en Engeland, vormt inmiddels een holding boven een zevental facilitaire bedrijven: Axxicom voor thuishulp, Breijer voor bouw en installatie, Facilicom Facility Solutions voor main contracting en multiservices, Gom voor schoonmaakdiensten, Prorest voor catering, Tapwacht voor service en techniek en tot slot Trigion voor beveiliging. En daar blijft het niet bij. Zo beweegt het bedrijf zich sinds kort ook op het werkveld van gemeenten. ‘We willen met ons nieuwe bedrijf Incluzio gemeenten in Nederland zorgtaken uit handen nemen, zoals het coördineren van de sociale basiszorg’, vertelt vicepresident en ‘dochter van’ Martine Geurts vanuit het moderne hoofdkantoor in Schiedam.

Het kantoor heeft uitzicht op een van de havenarmen van de Nieuwe Maas. Wat opvalt nadat de liftdeuren op de dertiende etage zich openen, is de vloerbedekking die zich als een caleidoscoop door de gangen uitstrekt. ‘Vlekken zie je hier niet op’, zegt Geurts. ‘We hebben uiteraard onze eigen kennis van materialen, schoonmaak en onderhoud toegepast op dit gebouw. Over alles is goed nagedacht.’ Het gesprek met Martine Geurts gaat vandaag over dé belangrijkste productiefactor van Facilicom: de kleine dertigduizend medewerkers waarvan het merendeel laagopgeleid is en 87 procent een contract voor onbepaalde tijd heeft. ‘De uitdaging voor ons is om onze medewerkers zo gezond en vitaal mogelijk te krijgen en houden. De marges in onze sector zijn bijzonder laag en de personeelskosten hoog. Hoe lager het verzuim en – vooral ook – hoe productiever onze medewerkers, hoe beter.’

Hoe laag zijn die marges?
‘Onze nettowinst bedraagt 2,2 procent van onze omzet. Dat is niet veel. De totale kosten worden bovendien voor maar liefst tachtig procent bepaald door de loonkosten. We zijn immers een mensenbedrijf pur sang en dat zie je terug in de cijfers. Wanneer onze medewerkers niet goed in hun vel zitten of vaak ziek zijn, dan voelen we dat direct. We hebben wel eens uitgerekend dat een procent ziekteverzuim ons 0,7 procent van onze winstmarge kost. Dat is aanzienlijk.’

Ik begrijp dat uw bedrijf er alles aan gelegen is om het verzuim binnen de perken te houden. Hoe doet u dat? 
'Jaren geleden al zijn we gestart met een uitgekiend ziekteverzuimbeleid. Zo hebben we een eigen reïntegratieafdeling in huis die gesprekken aangaat met medewerkers die zich ziekmelden. Daarnaast bieden we tal van programma’s aan die mensen helpen met hun gezondheid, zoals een cursus voor vrouwen in de overgang. We hebben zo’n veertig P&O’ers, twaalf reïntegratiespecialisten en vier mobiliteitsbureaumedewerkers. En hun dagen zijn goed gevuld. Daarnaast zijn onze managers ervan doordrongen dat ziekteverzuim extra kostbaar is voor een organisatie als de onze. We realiseren ons bovendien dat verzuim meer is dan het ziek zijn van medewerkers alleen. Het verzuimcijfer vormt een graadmeter voor het welbevinden van mensen. Een rayonmanager met een significant hoger verzuimpercentage dan dat van de andere rayonmanagers, heeft dan ook iets uit leggen. We monitoren die gegevens.’

Hoe hoog is het verzuimpercentage?
In 2013 is het met 0,3 procent gedaald ten opzichte van 2012 tot 4,9 procent. Dat is aan de lage kant voor de sectoren waarin wij ons begeven. Zo bedraagt het gemiddelde percentage in de schoonmaak- en beveiligingsbranche een kleine zes procent. Maar we denken dat het verder omlaag kan. Om die reden zijn we sinds een paar jaar begonnen met het treffen van nieuwe maatregelen en daar komen telkens nieuwe initiatieven bij.’

Wat is de gedachte achter die nieuwe maatregelen?
‘Ze zijn gericht op duurzame inzetbaarheid van medewerkers. We zijn ons bestaande verzuimbeleid dan ook aan het omzetten naar een beleid van duurzame inzetbaarheid. Dat heeft alles te maken met de vergrijzing van ons personeelsbestand. De pensioenleeftijd is bovendien verhoogd tot 67 jaar, de overheid trekt zich steeds verder terug en mensen in het algemeen eten en leven steeds ongezonder. Dat betekent dat ook wij als werkgever iets moeten ondernemen om onze mensen gezond te houden.’

Wat houden de maatregelen in?
‘Bijvoorbeeld een maatregel als functieroulatie. Door te stimuleren dat medewerkers geregeld van functie veranderen, slagen we erin de medewerkers op de juiste plek in de organisatie te krijgen. Het biedt hen bovendien telkens nieuwe uitdagingen. En mensen gedijen goed bij nieuwe uitdagingen. Dat houdt het werk aantrekkelijk. Daarnaast hebben we in 2013 een eigen mobility center opgericht, om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te bevorderen door hen te steunen bij een volgende stap in hun carrière. Of dat nu binnen of buiten Facilicom is. En dan hebben we ook nog het programma BRAVO. Dit staat voor Bewegen, stoppen met Roken, matig gebruik van Alcohol, gezonde Voeding en voldoende Ontspanning. Een ongezonde leefstijl is namelijk een van de grootste oorzaken van chronische aandoeningen. We laten hier dan ook een preventief beleid op los. Ook zijn we onlangs gestart met een medewerkersportaal waarop tal van tips zijn te vinden om vitaal en gezond te worden. Daarnaast gaan onze P&O’ers en reïntegratieadviseurs vooral veel in gesprek met medewerkers die frequent uitvallen, om te achterhalen wat de oorzaak van het verzuim is. We doen dat zo vroeg mogelijk. Liefst op het moment dat duidelijk is dat het hier geen verkoudheid van een paar dagen betreft, maar dat het verzuim wel eens langer zou kunnen duren of terugkerend blijkt te zijn.’

Heeft dit laatste effect?
‘Zeker. Het werkt. Door in een vroeg stadium het gesprek aan te gaan, zien we dat het frequente verzuim terugloopt omdat we gezamenlijk tijdig een oplossing hebben kunnen vinden. Geregeld spreken met medewerkers is sowieso een probaat middel in de strijd tegen verzuim. We hebben om die reden ook besloten voor de invoering van zogenaamde kruispuntgesprekken. Dat zijn gesprekken die we voeren op belangrijke momenten in het leven van een medewerker, zoals gezinsuitbreiding of voorbereiding op het pensioen. Door op dit soort momenten in gesprek te gaan met mensen, kunnen we tijdig achterhalen wat hun wensen en grieven zijn.’

Waar liggen de verantwoordelijkheden als het gaat om duurzame inzetbaarheid?
‘Uitgangspunt van ons beleid is dat bedrijf en medewerkers een gezamenlijke verantwoordelijkheid hebben om ervoor te zorgen dat het werk zowel fysiek als mentaal mogelijk blijft tot 67 jaar. We proberen medewerkers daar zo goed mogelijk bij te faciliteren, maar ze hebben zelf ook een verantwoordelijkheid.’

Hoe zorgt u ervoor dat ze die verantwoordelijkheid ook zelf oppakken?
‘We realiseren ons dat het aanbieden van programma’s en faciliteiten alleen niet voldoende is. We zullen medewerkers ook moeten stimuleren om er zelf mee aan de slag te gaan. Zo loven we een beloning van honderd euro uit voor medewerkers die gestopt zijn met roken of zijn afgevallen. Daar wordt onderling over gesproken en dat kan medewerkers net dat duwtje in de rug geven om gezonder te gaan leven.’

Wat is volgens u een belangrijke succesfactor bij het inzetten van duurzame inzetbaarheid?
‘Door deze verantwoordelijkheid in ieder geval los te koppelen van de lijn. Managers hebben vaak hun handen vol aan leidinggeven, regelen en sturen. Het gevaar is dan dat verzuimmaatregelen niet voldoende aandacht krijgen. Bovendien zijn managers vaak persoonlijk en zakelijk betrokken bij hun medewerkers en is het voor hen moeilijk hun medewerkers objectief te adviseren om bijvoorbeeld over te stappen naar een andere baan binnen of buiten de organisatie. Dat laten we bij voorkeur door een objectieve partij doen, in dit geval onze P&O’ers of reïntegratieafdeling. Daarnaast gaat het er vooral om medewerkers gezond en vitaal te houden. Wij zijn ervan overtuigd dat preventie van ziekte uiteindelijk beter werkt dan zieke medewerkers zo snel mogelijk weer aan het werk te krijgen.’

Zouden managers zelf ook niet in gesprek moeten gaan met medewerkers om ze flexibel en lang inzetbaar te houden?
‘Het klopt dat aandacht geven, en medewerkers af en toe te vragen naar zaken die hen bezighouden, preventief werkt. Maar managers vinden dat doorgaans erg lastig. Ze zijn terughoudend om medewerkers te vragen naar hun privéleven en ze hebben er bovendien vaak geen tijd voor. Voor alle duidelijkheid: de aanpak van vitaliteit blijft een belangrijke kerntaak voor onze managers, maar een aantal taken en processen hebben we nu elders neergelegd.’
Al dit soort maatregelen kost geld. Wegen de kosten op tegen de baten?
‘Je kunt de rekensom makkelijk sluitend krijgen. Verzuim is immers enorm kostbaar. We zijn bijvoorbeeld voor de Ziektewet eigenrisicodrager. Dat wil zeggen dat we zelf de uitkering voor ex-werknemers betalen die bij ziekte nog recht hebben op een Ziektewetuitkering. Dat kan behoorlijk in de papieren lopen. Voor een medewerker die bijvoorbeeld op zijn 28ste wordt afgekeurd, moeten wij nog jarenlang Ziektewetuitkering betalen. Dat geld, of een deel ervan, kunnen we ook aanwenden voor preventieve maatregelen. Dat is precies wat we nu doen.’

Beschouwt u Facilicom als een sociale werkgever? Of zijn de maatregelen vooral gedreven door geld?
‘We doen veel voor onze medewerkers. Naast de maatregelen die ik net noemde, helpen we ook medewerkers die de eindjes niet meer aan elkaar kunnen knopen. We kijken dan samen met hen hoe we de financiële problemen kunnen oplossen. We laten ze niet aan hun lot over. We zijn dus zeker een werkgever die goed is voor zijn medewerkers. Maar alles is tevens financieel gedreven. Door medewerkers te helpen blij en gezond te blijven, zijn ze gemotiveerder, productiever en minder vaak ziek, en daar plukken ook wij de vruchten van. Er schuilt kortom een gezonde financiële prikkel achter ons duurzaamheidsbeleid.’

Welke rol speelt het feit dat Facilicom een familiebedrijf is?
‘We zien onszelf het liefst als een bedrijf dat over het persoonlijke en de kracht van een familiebedrijf beschikt, maar tegelijkertijd vooral professioneel opereert. Zoals de meeste familiebedrijven hebben ook wij een langetermijnvisie en dat zie je terug in ons personeelsbeleid. Het feit dat nagenoeg alle 28.000 medewerkers bij ons in vaste dienst zijn is daar een voorbeeld van. We willen bovendien dat deze mensen zo lang en zo plezierig mogelijk bij ons werken. Dat is voor ons de manier om kennis en ervaring vast te houden en continuïteit bij opdrachtgevers te kunnen garanderen. Eigen medewerkers krijgen ook altijd de eerste keuze bij vacatures en we hebben onszelf tot doel gesteld dat zestig procent van de managementfuncties intern wordt ingevuld. Het afgelopen jaar was dit zelfs 75 procent.’

Uw medewerkers zijn vooral laagopgeleid. Maakt dit gegeven het lastiger om duurzame inzetbaarheid te realiseren?
‘Ik denk dat dit niet per se moeilijker hoeft te zijn. De kunst is je beleid aan te passen aan de doelgroep. We zorgen ervoor dat de maatregelen laagdrempelig zijn en nodigen medewerkers uit – soms met inzet van beloning – om deel te nemen. Daarbij zoomen we in op bepaalde risicogroepen. Als wij bijvoorbeeld constateren dat het verzuim bij zestigplussers te hoog is, dan nodigen we hen uit voor een gesprek met een reïntegratiespecialist om te achterhalen waar de schoen wringt. Uiteindelijk staat of valt duurzaamheidsbeleid met één ding: maatwerk.’

Frank Elion is divisievoorzitter Commercie bij Coöperatie VGZ. Hij schrijft en interviewt voor Management Scope over gezondheidsmanagement.

Het interview met Martine Geurts is verschenen in Management Scope 10 2014.