Rene Meeuwissen: Kunst in een blokkendoos

De Meeuw bestaat sinds 1929 en is groot geworden met de productie van tijdelijke en semi-permanente huisvesting voor bedrijven, instellingen, scholen, ziekenhuizen en peuterspeelzalen. De onderneming levert de gebouwen in kant en klare units. Het eigen kantoorgebouw, op een bedrijventerrein in Oirschot, is opgetrokken uit het eigen product, maar dat zie je niet aan de buitenkant. Hooguit zie je dat de vorm wat saai is: een rechthoek. De naden tussen de op elkaar gestapelde blokken, zijn weggewerkt. En aan de binnenkant is het al helemaal niet te zien, want daar zijn soms hoge ruimtes en zijn de wanden schuin. Bovendien trekt het werk van Anton Heyboer de aandacht. In de gangen hangen diverse etsen van de excentrieke, vorig jaar overleden kunstenaar. In de kamer van de 45-jarige directeur kun je niet heen om de twee grote zwart-wit foto’s uit de jaren zeventig. En dan is er ook nog Heyboers intrigerende, voornamelijk in rood geschilderde Sche and sche and other sche as one uit 1976. Maar Meeuwissens liefde voor kunst geldt niet alleen Heyboer. Zo hangt er ook een zeefdruk van koningin Beatrix (een deel van het werk van Andy Warhol over de vier levende koninginnen) en staan er sculpturen van Guido Geelen en Armando.

Het is duidelijk dat kunst een belangrijke plaats inneemt in het leven van Meeuwissen. Sterker nog: die belangstelling was er al vóór er ooit sprake van was dat hij het bedrijf van zijn vader zou overnemen. “Ik was als jongen niet geïnteresseerd in techniek, maar in Nederlands, geschiedenis en klassieke muziek. Kunst kwam pas later, want als je nog op school zit, heb je daar niet genoeg geld voor.” Na zijn studie had Meeuwissen een paar honderd gulden over en wilde daarvan kunst kopen. “Ik kende Heyboer niet, maar hij adverteerde dat hij voor honderd gulden werken verkocht aan huis. Mijn vrouw en ik zijn toen naar zijn huis in Den Ilp gegaan en hebben Ode aan de kont van de vrouw gekocht.” Sinds die eerste aanschaf in 1986 is Meeuwissen zich steeds verder in Heyboer gaan verdiepen. Uiteindelijk mondde dat uit in een tentoonstelling rond de tachtigste verjaardag van de kunstenaar in 2004.

Kunst en systeembouw liggen niet direct naast elkaar. Hoe is het zover gekomen dat u in het bedrijf bent gestapt?

“Wij zijn als kinderen helemaal niet opgevoed met het idee dat we in het bedrijf zouden gaan werken. En ik nog wel het minste, want mijn broer had meer affiniteit met techniek en hij en mijn vader klikten veel beter. Bij mijn twee zussen speelde het niet, zij hebben nooit belangstelling gehad voor een functie in het bedrijf. Mijn grootvader is in 1929 begonnen. Eerst met landbouwwagens, vervolgens bouwwagens en daarna bouwketen. Mijn vader is begin jaren vijftig in de zaak gekomen, samen met zijn drie broers. Mijn grootvader leidde het bedrijf toen nog, dat uit niet meer dan tien man bestond. Twee broers zijn echter meteen vertrokken en mijn vader is samen met zijn andere broer verdergegaan. Deze broer heeft hij uitgekocht in de jaren tachtig, waarom weet ik niet, daar sprak mijn vader niet over. Mijn grootvader was toen al overleden. Het bedrijf was nog steeds klein, maar mijn vader heeft altijd gezegd: als ik honderd man personeel heb, stop ik ermee want dan kan ik het niet meer overzien. Dat aantal werd bereikt in 1985 en in dat jaar is hij er ook uitgestapt. Toen is een tijdje iemand van buiten algemeen directeur geweest, iemand die hier al zes jaar werkte als commercieel directeur.”

Toen uw vader ermee ophield, wilde u het bedrijf nog niet in?

“Ik was amper 25 en studeerde nog. Ik heb nooit het idee gehad om het bedrijf in te gaan. Ik heb wel rekening gehouden met de mogelijkheid en daarom mijn opleiding en werk zo gekozen dat ik een goede basis zou hebben, mocht de situatie zich voordoen. Ik heb economie gestudeerd en ben daarna gaan werken bij Van Ommeren in Rotterdam, een beursgenoteerd bedrijf in de transportsector. Ik dacht: als die externe directeur straks 55 is, ben ik veertig en als het bedrijf er tegen die tijd nog is en ik kan en wil het voortzetten, dan is dat natuurlijk een fantastische mogelijkheid. Maar met die directeur ging het al na een jaar niet goed, hij mislukte en is in 1988 opgestapt. Toen was het de vraag hoe het verder moest. Mijn vader wilde niet terug, dat vond hij niet verstandig. Mijn naam kwam ter sprake en toen heeft Fons van der Stee van de raad van commissarissen mij gebeld om eens te komen praten. Mijn vader heeft zich hier buiten gehouden, de commissarissen moesten mij maar beoordelen.”

Hoe ging dat gesprek met de raad van commissarissen?

Meeuwissen lacht als hij aan dat moment terugdenkt. “Ik werd uitgenodigd bij het chique restaurant Chalet Royal in Den Bosch voor een goed glas wijn, diner en sigaren. Van der Stee was hier al een paar jaar president-commissaris en wist dus wel wat het bedrijf inhield. Bij het gesprek was ook de toenmalige interim-directeur aanwezig, Jan van Oekel. Ik had in die tijd nog de mogelijkheid om voor Van Ommeren naar Amerika te gaan en we waren het er al snel over eens dat dat goed was om te doen. Ik zou nooit meer de kans krijgen op een dergelijke ervaring en de twee jaar werkervaring die ik had, was toch wel heel mager. Van Oekel is wat langer gebleven als interim en ik ben uiteindelijk hier begonnen op 1 januari 1990. Ik moest eerst het bedrijf leren kennen, maar iedereen wist dat ik algemeen directeur zou worden. Dat de familie het bedrijf ging voortzetten, ook in de leiding, was helder. Na ongeveer anderhalf jaar werd ik algemeen directeur.”

U was nog jong toen u in het bedrijf ging. U heeft nooit getwijfeld?

“Op het moment dat het zich aandiende niet, want ik wist dat ik die kans maar een keer zou krijgen. Wel sloeg later de twijfel toe. De eerste paar jaar vielen heel erg tegen. Ik was inderdaad veel te jong, had geen ervaring en het management lag dwars. Ze waren immers gepasseerd, dus dat was lastig. Bovendien stortte in 1993 de markt in. Dat gebeurt elke tien jaar en ook al was het toen de gebruikelijke economische crisis, het is niet een gemakkelijke situatie als je net aan de leiding bent. Ik heb in die periode heel erg getwijfeld, maar ik heb altijd veel geloof gehad in het product. In 1995 hebben we een nieuwe strategie ontwikkeld en zijn verder gegaan met nieuwe commissarissen en nieuwe managers.”

Hoe heeft u de zaken omgeturnd tijdens die economische crisis?

“We zijn afgestapt van het idee dat we units leveren. Het was moeilijk uit te leggen aan klanten dat we weliswaar units leverden, maar dat je dat niet meer zag of merkte als het gebouw er eenmaal stond. Mensen begrepen dat niet en dus zijn we gaan zeggen: wij leveren huisvesting - turnkeygebouwen die niet onderdoen voor andere gebouwen en die additionele voordelen hebben. Dat is een doorbraak geweest. Vanaf 1997 schoot de omzet omhoog. In die tijd kwam de overheid bovendien met de term IFD-bouwen, wat staat voor industrieel, flexibel, demontabel. De overheid stimuleerde IFD-bouwen om verschillende redenen. Op het gebied van arbeidsomstandigheden heb je als voordeel dat je bouwt in de fabriek en dat mensen bijvoorbeeld nauwelijks hoog het dak op hoeven. Het gebouw zelf is beter omdat het onder gunstiger klimatologische omstandigheden wordt gebouwd. Verder heb je minder afval en kun je het na gebruik weer demonteren, hergebruiken of recyclen. Bovendien was het in die tijd toch zo dat veel organisaties en instellingen zochten naar oplossingen voor huisvesting voor een paar jaar, omdat plannen op de lange termijn steeds lastiger wordt. Wij hadden daarvoor een oplossing. Zo zijn we ons systeem ook in de markt gaan zetten. We bestrijken het hele spectrum: noodoplossingen voor de korte termijn, eenvoudige gebouwen voor de middenlange termijn van twee tot vijf jaar en het semi-permanente kantoor wat je voor tien tot twintig jaar neerzet. In dat laatste is vooral de grote groei geweest.”

U noemt een gebouw voor tien tot vijftien jaar semipermanent, terwijl het toch om een vrij lange periode gaat.

“Het blijft een demontabel product dat we zo kunnen verplaatsen. Er zijn wel gebouwen die dertig jaar blijven staan, zoals ons eigen kantoorgebouw, maar dat zijn uitzonderingen. De meeste projecten hebben een tweede of derde leven. Een mooi voorbeeld is het gebouw wat we ooit neerzetten voor de Rabobank in Eindhoven. Dat is na een paar jaar naar Interpolis in Tilburg gegaan en momenteel is het een school in Rotterdam.”

Jullie zetten circa honderd miljoen om. Hoeveel daarvan komt uit het buitenland?

“Iets meer dan een kwart komt uit het buitenland en dan met name België en Zwitserland. In Zwitserland hebben we vier jaar geleden een kleine timmerfabriek overgenomen. Onze mensen daar zeiden: we maken stalen units en hier willen mensen hout. Dus hebben we een houtbouwer gezocht die de frames uitvult met hout om het er Zwitsers uit te laten zien. En dat is eigenlijk wel een succes. We zijn er ooit begonnen met drie medewerkers en nu hebben we er dertig rondlopen.”

Tot welke afstand is het lonend om de systemen te vervoeren?

“De grens ligt bij ongeveer duizend kilometer. Het ligt een beetje aan de toepassing. Het heeft weinig zin om een bouwkeet of een huurproject van drie maanden naar een plaats op honderden kilometer afstand te brengen.”

Systeembouw oogt weinig creatief. Hoe kijken architecten tegen u aan?

“We hebben een beetje een haat-liefdeverhouding met architecten. Er zitten beperkingen aan de ontwerpen, je kunt bijvoorbeeld niets met ronde vormen. Maar we werken wel met ze en als ze er een beetje gevoel voor hebben, vinden ze het ook wel een uitdaging. Voor het Cancer Center Amsterdam hebben we een gebouw neergezet aan de Zuidas, tussen de gebouwen van ING en ABN Amro in. Architect Pi de Bruin vond dat het qua uitstraling niet onder mocht doen voor die twee en schakelde het Rotterdamse bureau MVRDV in. Zij hebben het gebouw in de kleuren rood en blauw gezet, heel opvallend, heel mooi. Het grappige is dat wij er jarenlang aan gewerkt hebben om te zorgen dat je niet meer ziet dat het units zijn en wat hebben zij gedaan? Zij hebben elke unit een eigen kleur gegeven zodat je weer ziet dat het units zijn! Toch is het mooi. En ergens vind ik het ook wel goed dat je kan zien dat het een gebouw van ons is.”

U levert kantoorgebouwen en scholen, maar maakt u ook prefabwoningen?

“We hebben wat zitten filosoferen over een studentenwoning, maar daar kwamen we financieel niet uit. Een woning is anders dan een kantoor of zorginstelling en dat heeft vooral met het gebruik te maken, met de vochthuishouding bijvoorbeeld. Ook willen mensen nog steeds graag wonen in een huis waar een muur ook aanvoelt als een muur. Wil je toch iets doen op het gebied van wonen dan zitten de mogelijkheden vooral in niches. Daarom zijn we nu aan het kijken naar starterswoningen, dat zou heel goed passen. Verder hebben we een mantelzorgwoning bedacht. In de drie noordelijke en drie zuidelijke provincies mag je je ouders in de tuin neerzetten als ze hulpbehoevend worden. Maar het mag niet permanent zijn. Het voordeel van onze woning op basis van units is dat hij zeker weggaat als hij niet meer nodig is.”

Dan toch nog even terug naar Heyboer: zijn werk lijkt heel ongestructureerd, terwijl prefab bouwen heel systematisch is. Of kent Heyboer ook een structuur?

“Heyboer had een systeem, namelijk het creatief scheppen in negen punten. Die negen punten staan allemaal ergens voor, bijvoorbeeld één is het wezen, twee de vader en zo gaat het verder tot de negen, die staat voor de verleiding. Twintig jaar lang zie je die getallen overal in terugkomen, tot eind jaren zeventig, dan laat hij die weer los. En wat je ook veel ziet bij Heyboer zijn geometrische figuren en cirkels. Er is dus zeker een overeenkomst.”

Hoe stond uw vader tegenover uw liefde voor kunst?

“Het is wel apart, want mijn belangstelling voor kunst is een van de redenen dat ik lange tijd vrijwel geen binding had met mijn vader. Daar had hij helemaal niks mee. Hij vond het misschien wel leuk dat ik ermee bezig was, maar als ik er iets over vertelde, wist hij vijf minuten later niet meer waar ik het over had gehad. Bij mij zit het er nu eenmaal in, ik weet niet waarom. Het grappige is dat ik me vaak heb afgevraagd hoe dat zou gaan met mijn vader in het bedrijf. Het is inmiddels alweer vijftien jaar geleden dat ik hem ben opgevolgd, maar wij hebben al die tijd nooit een meningsverschil gehad over het te voeren beleid en ook nooit woorden. Wij waren het altijd eens en dat had ik niet verwacht.”

Opvolgingen zijn meestal bottlenecks. U bent nu 45, dat is nog jong, maar hoe ziet de toekomst eruit?

“Ik denk wel na over mijn opvolging. De grootste bedreiging bij opvolgingen is in veel gevallen de familie zelf, omdat je de familie nog wel eens rollebollend door het bedrijf ziet gaan. Fouten die je kunt maken, is dat je te lang doorgaat, of dat je per se iemand in het bedrijf wilt die niet kan of wil, of beide. Onze kinderen zijn nog jong, de oudste is dertien, dus één op één overdragen zit er niet in. Ik denk dat dat juist goed is, het lijkt me vreselijk als een van mijn kinderen het rechtstreeks van mij moet overnemen. Mijn vader vond dat ook vreselijk en heeft om die reden direct afstand genomen. Hij is nu 73 en nog steeds betrokken, maar hij komt hier bijna nooit. Hij zei bij de opvolging: je kunt mij bellen als je me nodig hebt, je kunt alles vragen en ik geef overal antwoord op maar ik bemoei me nergens meer mee. Ik geloof niet dat ik dat zou kunnen. "