Emmanuel Gobillot is Soft stuff

Mijn bank is daar een voorbeeld van. Ik werd een tijdje geleden gebeld: ‘Dag meneer Gobillot, ik ben uw relatiemanager.’ Ik dacht: ik wist helemaal niet dat wij een relatie hadden, laat staan dat iemand die beheerde.” Gobillot is een geboren Fransman die inmiddels twintig jaar in het Verenigd Koninkrijk woont. Hij leidt er de Leadership Services van Hay Group.

Wat is connected leadership?

“Dat speelt zich af op twee niveaus. Het eerste betreft het vermogen van een leider om zich te verbinden met wat ik de echte organisatie noem, waar de energie is, waar mensen proberen iets op te bouwen, waar de netwerken zijn. Het tweede en moeilijkste is om de echte organisatie te verbinden met de formele doelstellingen van de organisatie.”

In je boek schrijf je over de formele en de echte organisatie. Wat is het verschil?

“De formele organisatie is ontworpen. Het is de structuur, de processen, de manier waarop het werk is georganiseerd. De echte organisatie wordt gevormd door de netwerken die mensen met elkaar hebben, die eigenlijk de formele organisatie smeren. Het is onwaarschijnlijk dat je iets kunt bewerkstelligen zonder dat je toegang hebt tot de sociale netwerken.”

Betekent dit dat de formele organisatie niet echt is?

“Inderdaad, en ik zal je uitleggen waarom. Wat ons verbindt als mensen, is een gemeenschap. De formele organisatie is geen gemeenschap. Het is een instrument, vooral ontworpen voor efficiëntie. De gemeenschap die het mogelijk maakt dat wij ons leven van dag tot dag leiden wordt binnen de organisatie gekopieerd, maar wordt zo goed als genegeerd, met name door leiders die dingen voor elkaar willen krijgen.”

Wat is er mis met de organisatie als instrument?

“Op zich niets. Ik zeg ook niet dat je van de formele organisatie af moet. Die is om goede redenen ontworpen en zij werkt. Maar we moeten ons ook realiseren dat een formele organisatie barrières opwerpt tussen mensen onderling en tussen de organisatie en haar klanten. Die grenzen zijn niet erg doorlaatbaar. Klanten vinden het erg moeilijk om echt een relatie te hebben met een formele organisatie. Een formele organisatie werkt volgens drie fundamentele principes: rollen (medewerker, klant), regels (die je moet gehoorzamen) en economische prikkels. Het probleem met die prikkels is dat we normaal zo niet met elkaar omgaan. Je doet niet iets omdat je ervoor wordt betaald. We doen het omdat we een intrinsieke sociale bate ervan zien, vanuit maatschappelijke en morele verplichtingen. Als we daar geen rekening mee houden, zullen we onze doelstellingen nooit volledig behalen, want dan suboptimaliseren we wie we zijn als mensen.”

Hoe werken economische prikkels binnen een organisatie?

“Mensen worden betaald. Dat kan vreemde neveneffecten hebben. Mijn vrouw en ik hebben economische prikkels ingevoerd voor onze dochter. Ze kreeg bijvoorbeeld geld als ze haar kamer opruimde. Een kwartier nadat ze naar boven was gegaan, had ik nog steeds niks gehoord. Ik trof haar aan op haar bed, terwijl het om haar heen een puinhoop was. Ze had besloten dat ze de economische prikkel niet de moeite waard vond. Het vervelende is dat ze nu niks meer doet, tenzij wij ervoor betalen. Als we zeggen dat we naar opa en oma gaan, vraagt zij: ‘Hoeveel?’ De economische prikkel heeft de sociale en morele verplichting kapotgemaakt die een normale gemeenschap bij elkaar houdt. Binnen een organisatie ontstaat de situatie dat mensen zich niet verantwoordelijk voelen, omdat ze voor die taak niet worden betaald. Dat is vreemd. Ik ben ervan overtuigd dat mensen gewoon doorgaan met presteren als je performance management afschaft.”

Organisaties zeggen dat ze economische prikkels nodig hebben, bijvoorbeeld om de grootste talenten aan te trekken.

“Het zou kunnen dat het noodzakelijk is om meer te betalen om talenten te werven. Maar ik zou me zorgen maken als iemand alleen maar voor mij komt werken, omdat ik meer betaal dan een ander. Ik wil me kunnen verbinden aan de organisatie en verder kunnen kijken dan de economische prikkel. Als er geen verbinding is, geen betrokkenheid, geen morele verplichting, dan krijg je een soort prestaties dat op de lange termijn potentieel destructief is.”

Hoe zit het met topmanagers? Hun beloning wordt steeds vaker verbonden aan de koers van het aandeel. De redenering daarachter is dat zij harder zullen werken als dat henzelf ten goede komt. Werkt het ook zo?

“Er is tot nog toe geen bewijs dat economische prikkels op dat niveau werken. Er is overigens ook geen bewijs dat ze niet werken. Zo zit de markt op dit moment in elkaar. Maar het deugt niet om te denken dat iemand alleen succesvol zal zijn als we hem daarvoor betalen. Dat zal sommige mensen aantrekken die daardoor worden geprikkeld. Maar voor veel leiders is het geen kwestie van meer geld; geld geeft ze een idee van wat ze waard zijn. Het stelt ze in staat zichzelf te vergelijken met anderen. Maar de gedachte van ‘mensen krijgen meer, dus doen ze meer’ klopt niet. Daar zijn ook andere manieren voor. Mijn probleem is echter niet dat dit soort dingen voorkomt, maar dat de dialoog in organisaties ontbreekt, dat er geen gemeenschappen zijn. Organisaties kunnen alleen veranderen als mensen betrokken zijn.”

Je schrijft dat de organisatie zich moet verbinden met haar klanten en medewerkers. Maar willen die zich wel altijd met de organisatie verbinden?

“Het zou best kunnen dat ik een relatie met mijn bank wil als ik het gevoel heb dat ik er een relatie mee kán hebben. Dat is nu niet het geval. Het vervelende is dat er mensen zijn die een relatie willen en die niet kunnen hebben omdat de organisatie niet als een gemeenschap werkt. Elke dimensie wordt geformaliseerd. Terug naar mijn bank. Toen ik verhuisde, ging ik naar de bank om mijn nieuwe adres door te geven. De dame aan de balie vroeg hoeveel rekeningen ik had. Met verzekeringen, hypotheek en alles erbij waren dat er tien. Ik moest toen tien keer hetzelfde formulier invullen. Ik zei: ‘De kopieermachine is toch al uitgevonden?’ Maar zij zei dat het niet zo werkte, want het gaat om tien verschillende afdelingen. Ik heb die tien formulieren ingevuld, heb me eraan geërgerd. Achteraf ben ik blij dat het is gebeurd, want ik heb een goed verhaal. Maar dit wordt dus geen duurzame relatie. Ik wilde dat die dame het voor me oploste.”

Wat zou er moeten gebeuren om haar die gelegenheid te geven?

“Een constante dialoog in de organisatie, maar die vindt veel te weinig plaats.”

Wie zou die dialoog moeten beginnen?

“De dame aan de balie. Zij zou eerst met mij moeten praten en dan met haar baas. Ik zou ook met haar baas kunnen praten. Dan begint er een relatie te ontstaan. Ik vind het niet erg om te helpen. Ik werk veel met dialogen in organisaties, waarin ik het middenmanagement betrek bij veranderingsprocessen. Het is hen toegestaan zaken te berde te brengen die niet goed lopen zonder dat dit consequenties voor ze heeft. Mensen leren zo opnieuw te begrijpen dat het belangrijk is om met elkaar te praten, dat het niet alleen maar een formele wereld is. Heel lang hebben organisaties de dialoog gezien als iets wat moest gebeuren voordat ze werkelijk iets gingen doen. Eerst praat je, daarna doe je. Na een tijdje begin je te denken dat praten verspilling van tijd is, want het gaat tenslotte om het doen. Je moet opnieuw leren begrijpen dat je doet terwijl je praat. De oplossing voor elk probleem ligt al binnen de organisatie en kan worden gecreëerd door middel van dialoog. De dialoog schept de actie.”

Maar de oplossing moet dan nog wel worden geïmplementeerd.

“Terwijl je praat begin je al met implementeren. Je verspreidt de zaadjes voor hoe de implementatie zal zijn, je begint mensen te betrekken bij de implementatie. In de dialoog ontwikkel je ook alternatieven, in plaats van iets te implementeren en er later achter te komen dat het de verkeerde keuze was. De dialoog is de actie. Het idee dat praten tijdverspilling is, overheerst in veel organisaties. We weten niet meer hoe we kunnen converseren. Omdat we gesprekken hebben geformaliseerd, verliezen ze hun nut. Denk eens na over hoe je een vakantie plant met je gezin. Je organiseert geen vergadering, maar praat er gewoon over. Je raakt erbij betrokken, de plannen ontstaan, in het gesprek creëer je de vakantie. Het gaat er mij om hoe we mensen werkelijk bij zaken kunnen betrekken in plaats van elkaar iets proberen te verkopen in een gesprek: ik verkoop jou een oplossing, jij probeert mij te verkopen waarom dat onmogelijk is.”

Lezers denken nu misschien dat dit iets gezelligs, warms en zachts is, iets wat zij niet in hun bedrijf willen. Wat zeg je tegen hen?

“Het is snel en efficiënt om als leider te zeggen: ‘Dit is je baan, hier betaal ik je voor en als je het niet doet, ben je ontslagen.’ Maar zo laat je dertig tot veertig procent van de energie van een individu onbenut. Zelfs als je denkt dat mensen rationeel zijn en reageren op prikkels, dan krijg je er nooit meer dan tachtig procent uit. Als je als leider een fabriek in loopt en slechts tachtig procent van de machines is in productie, dan zou je je zorgen maken. Datzelfde geldt voor mensen. Als je het erg goed doet als leider, benut je tachtig procent van de energie van je mensen. Het zijn harde pegels die je laat liggen. Activa die onbenut blijven. Wij denken dat het leiden van mensen soft is. Maar ik heb het over harde euro’s. Als we echt goed kijken naar hoe organisaties functioneren, hebben we geen andere keuze dan te erkennen dat de zogenaamde soft stuff harde euro’s oplevert.”

Ik heb in je boek niet gezien dat je connected leadership probeert te verkopen doordat het twintig procent meer winst oplevert.

“Dat doe ik ook niet. Dat zou alleen maar de slechte gewoonten in velen van ons versterken. Ik verkoop connected leadership door erop te wijzen dat organisaties niet wendbaar genoeg zijn en niet kunnen reageren op de behoeften van klanten. Daarmee kunnen ze zelf uitrekenen hoeveel dat hen kost.”