Jacques Hylkema UWV directeur HRM geeft lesje saneren

Bij de overheid moet fors bezuinigd worden. En het uitvoeringsinstituut Werknemers- Verzekeringen (UWV) krijgt een flink aandeel voor de kiezen. Tot 2015 moet UWV 600 miljoen euro bezuinigen. Het lijkt of de geschiedenis zich hiermee herhaalt.

De afgelopen vijf jaar was deze uitvoeringsinstantie uit eigen beweging al een efficiency operatie gestart. Onder leiding van de onlangs vertrokken bestuursvoorzitter Joop Linthorst – per 1 januari 2012 opgevolgd door Bruno Bruins – bezuinigde UWV in vier jaar tijd dertig procent op het personeelsbestand. Dat betrof zo’n 7500 medewerkers, ofwel 350 miljoen euro aan loonsommen. Tegelijkertijd moest de bedrijfscultuur totaal om: meer klantgericht werken en minder procesgericht. Daarnaast is UWV in 2009 gefuseerd met het Centrum voor Werk en inkomen (CWI), waardoor er één landelijke uitvoeringsorganisatie is ontstaan voor de administratie van de werknemersverzekeringen en de bemiddeling naar de arbeidsmarkt. Kortom: een ingrijpende saneringsronde, een cultuuromslag en een fusie. ‘We hebben hier inderdaad niet stilgezeten’, verzucht Jacques Hylkema met een glimlach. ‘Er is hard gewerkt om alle reorganisaties zoveel mogelijk geruisloos te laten verlopen. Ik denk dat dat gelukt is.’ En nu komt de volgende saneringsronde er alweer aan. Ditmaal ingegeven door doelstellingen van het nieuwe kabinet. ‘Het is duidelijk dat het lastiger snoeien is in een organisatie waar al flink wat saneringen hebben plaatsgevonden, dan in een organisatie die nog geen efficiencyslagen heeft gemaakt.’

Hoe trof u de organisatie aan toen u binnen kwam? ‘Een jaar nadat Joop Linthorst hier als bestuurder kwam, ben ik aangesteld als HRM-directeur. Dat was in 2005. Er lag bij mijn binnenkomst een taakstelling om met 4800 fte’s te krimpen vanwege de omvorming van het UWV. Het totaal aantal medewerkers bedroeg toen 23.500. Voor mijn komst was geprobeerd dat zoveel mogelijk organisch te doen, maar dat ging niet snel genoeg. Ik ben hier strakkere sturing aan gaan geven, waarmee het is gelukt om in vier jaar tijd het personeelsbestand met 7500 medewerkers in te krimpen.’

Wat was daarbij uw strategie? ‘Zodra medewerkers boventallig werden verklaard, haalden we ze uit het werkproces en plaatsten we ze in de mobiliteitsorganisatie die bij HRM is ondergebracht. Ze werden hierdoor vrijgesteld van werk en konden al hun tijd en energie stoppen in het vinden van nieuw werk. Deze constructie zorgde er tevens voor dat mensen geen vluchtweg meer hadden. Vaak zie je namelijk dat medewerkers die dreigen hun baan te verliezen alsnog willen bewijzen dat ze onmisbaar zijn voor de organisatie. Hierdoor gaan ze harder werken en verzuimen ze minder. Maar ze zijn daardoor ook minder gefocust op het vinden van werk elders. Vandaar de overplaatsing naar de mobiliteitsorganisatie die medewerkers begeleidt van werk naar werk.’

Is deze maatregel goed bevallen? ‘Jazeker. We hebben daarmee onze beoogde resultaten weten te behalen. Van de 7500 medewerkers die bij ons zijn vertrokken, werden slechts een paar honderd gedwongen ontslagen. De rest is afgevloeid op een natuurlijke manier of via ons mobiliteitscentrum of een regeling. Zo’n 1500 medewerkers zijn als gevolg van het overhevelen van sommige taken naar de Belastingdienst in deze organisatie terecht gekomen.’

Wat bleek cruciaal voor het slagen van deze saneringsoperatie? ‘Dat was het feit dat we zo snel als mogelijk met de vakbonden afspraken hebben gemaakt over een sociaal plan waarvan de kern dicht tegen onze eigen business aanzit: bemiddelen van werk naar werk. Dat is ons motto naar de buitenwereld, dus daar hebben we een voorbeeldfunctie. We hebben de vakbonden overigens wel zo ver gekregen dat ze inzagen dat dit niet oneindig voort kon duren. Wanneer het echt niet zou lukken om mensen van werk naar werk te helpen, werden ze uiteindelijk ontslagen. Daarmee leidde dit plan altijd tot uitstroom.’

Welke termijnen stelden jullie aan de bemiddeling? ‘Medewerkers jonger dan 35 jaar moesten binnen zes maanden een baan elders vinden. Anders volgde gedwongen ontslag. Vervolgens liep de termijn met het ouder worden van de medewerker op van twaalf tot achttien maanden. Medewerkers boven de 55 kregen een zoektermijn van 27 maanden.’

Wat bleek verder cruciaal? ‘Een transparant en duidelijk beleid. In het sociaal plan stond bijvoorbeeld dat de reductie van het aantal medewerkers volgens objectieve regels tot stand zou komen. Dat wil zeggen dat we alleen afscheid namen van medewerkers op basis van het afspiegelingsbeginsel, ofwel op basis van leeftijd en mogelijke uitwisseling van functie.’

Waarom is daar voor gekozen? ‘Als je afscheid wegens disfunctioneren van medewerkers wilt nemen, dan heb je daar de HR-cyclus voor. Dat moet je niet verwarren en vermengen met een grootscheepse reductieoperatie. Er staat altijd veel tijdsdruk op. Dan wil je dat de sanering zo transparant mogelijk verloopt. En dat betekent vooral dat we mensen niet vanwege persoonlijke redenen moesten wegsturen. Op die manier hadden ze een goed verhaal thuis aan de keukentafel. Zolang het ontslag niet de schuld is van de medewerker zelf, dan is een oplossing buiten de organisatie snel in gang gezet. ’

Is er ook binnen het management gekeken wie er weg moest? ‘Jazeker. We hebben het management bij al deze veranderingen een kritische rol toegekend: zij waren verantwoordelijk voor het maken van de verbinding tussen wat de organisatie bedacht en hetgeen er op de werkvloer en bij de klant moest plaatsvinden. om het management slagvaardiger te maken hebben we er twee managementlagen tussenuit gesneden.’

Tegelijkertijd moest UWV een kwaliteitslag maken. De klant moest centraal komen te staan. ‘Klopt. We waren tegelijkertijd ook bezig met een enorm klantgerichtheidstraject. We zijn altijd een organisatie geweest gericht op rechtmatigheid en betrouwbaarheid. We deden alles volgens algemeen geldende regels en besluiten. Alles wat we in Groningen deden, deden we op precies dezelfde manier in Zeeland, Limburg, enzovoorts. We wilden als organisatie een slag maken waarin we naast betrouwbaar en rechtmatig ook klantgericht zijn. Het uitvoeren van wetten en regels staat dan niet langer centraal. Het belangrijkste is: voeren wij de wet uit zoals hij bedoeld is voor de klant? Dat vereiste een enorme omschakeling in het denken. We hadden tot dan toe altijd personeel aangenomen dat zich bezighield met het uitvoeren van de regels. Ineens moesten ze de wet leren lezen en interpreteren. We gingen van de letter naar de geest. Van wetsgeoriënteerd naar procesgeoriënteerde.’

Hoe heeft UWV die transformatie bereikt? ‘We hebben daarvoor een programma opgezet: de Buitenwereld. De hele bovenste verdieping van ons hoofdkantoor hier in Sloterdijk was ingericht om mensen ervaring op te laten doen met klantgerichtheid. Acteurs speelden klanten die in contact wilden komen met UWV en geen antwoorden kregen op hun vragen, en zo waren er nog tal van confrontaties georganiseerd. Al onze medewerkers, inclusief de top van de organisatie, heeft de Buitenwereld doorlopen. Het programma heeft jaren gelopen en ons nuttige spiegels voorgehouden. Het zorgde voor een broodnodig zelfreinigend vermogen van de organisatie, medewerkers werden kritisch op hun eigen functioneren.’

Heeft het geholpen? Is de klant tevredener geworden? ‘Zo’n vijf jaar geleden gaven klanten ons nog een 6,2. Nu is dat een 7,1.’