David Jongen (UWV), Marcel Nijhoff (Ziggo) en Jeroen Versteeg (Sogeti) over lastige klanten en klantgericht werken
Hoewel de drie gesprekspartners aan het rondetafelgesprek over de klant elkaar niet kennen, is de sfeer direct gemoedelijk. Ze komen alledrie uit heel verschillende sectoren.
Gastheer David Jongen is lid van de raad van bestuur van het zelfstandige bestuursorgaan UWV. De instelling fuseerde op 1 januari dit jaar met het CWI tot een organisatie met als belangrijkste taken: uitkeringsaanvragen beoordelen, uitkeringen verstrekken en zorgen dat mensen weer aan het werk komen. Het UWV telt circa 1,5 miljoen klanten, voornamelijk werknemers, maar ook ruim tweehonderdduizend werkgevers.
Jeroen Versteeg is chief executive officer van Sogeti Nederland, een ICT-dienstverlener in de zakelijke markt. Sogeti heeft ongeveer vierhonderd klanten.hemel verkocht. Ik ben blij met wat je zegt.'
Hoe blijf je als bestuurder reëel? Het beeld van veel medewerkers in organisaties - en ik generaliseer nu even - is dat van mannen en vrouwen in een grote kamer in hun ivoren toren, die geen idee hebben wat er bij de klanten speelt.
JV: ‘Bij ons staat de klant elke week op de agenda van de boardmeeting. En zoals ik al zei, ga ik ook veel naar klanten toe. Dat zijn dan gesprekken op bestuursniveau, maar ik bezoek ook elke maand medewerkers van ons bij klanten. Met hen praat ik over wat er speelt en hoe ze tegen dingen aankijken. En ik probeer transparant te zijn door te bloggen, twitteren, vragen te beantwoorden, deel te nemen aan vragensessies, en door geïnformeerd te zijn. Als er dingen spelen bij klanten, probeer ik me erin te verdiepen en te kijken hoe ik kan helpen.'
MN:‘Wij hebben elke week directievergadering met een aantal vaste agendapunten. Daar komen operationele gegevens ter sprake, zoals commerciële getallen, maar ook gegevens van de customer service, callcenterdata, technische data, operationele performance, storingen en dergelijke. We willen deze interne meetpunten uitbreiden door ook te kijken naar de kwaliteit van de dienst. Bijvoorbeeld: hoeveel procent van de klanten heeft de door ons beloofde snelheid op internet gehaald? Daarnaast doen we elke maand een klanttevredenheidsonderzoek, wat ook altijd in de directie op de agenda staat. En we hebben net een benchmark gedaan op klanttevredenheid. Omdat we natuurlijk graag willen benchmarken op bedrijven die in dezelfde branche actief zijn.'
JV: ‘Hoe komen jullie uit die benchmark?
MN: ‘Eh... Op de losse producten komen we er op dit moment zeker niet als beste uit. Bij de klanten die alleen maar tv bij ons afnemen of tv en internet, is absoluut ruimte voor verbetering. Bij de klanten die bij ons zowel internet, tv als telefonie afnemen, is die tevredenheid een stuk hoger. Uiteindelijk willen we naar een zeer hoge klanttevredenheid, want dat hebben we als uitgangspunt gedefinieerd. Daar willen we nog steeds de hand aan houden.'
DJ: ‘Twee jaar geleden had ik als klant bij jullie een heel slechte ervaring qua telefonische bereikbaarheid. Maar onlangs heb ik digitale televisie aangevraagd en nu gaat het allemaal heel goed, heel netjes.'
JV: ‘Ik vind ook dat het beter gaat. Ik ben ook Ziggo-klant.'
MN: ‘Wat kan ik hierop zeggen? Ik ben een ongelooflijke fan van kabel en van ons bedrijf. Ik geloof heilig in wat we aan het doen zijn, maar dat betekent niet dat ik alles kan goedpraten wat er bij ons fout ging en soms nog gaat. Integendeel. Ik ben juist extreem kritisch op alles, omdat ik vind dat het veranderen en verbeteren moet. Met de producten is niks mis, maar met de services en de facturering gaat nog ongelooflijk veel fout. Voorheen kregen we het als afzonderlijke bedrijven wel voor elkaar om dat redelijk goed te doen. Maar de schaalgrootte en de diensten waarin we zitten zijn erg complex en we zijn misschien iets te optimistisch geweest over de tijd die het kost om het goed te krijgen. vooral de IT-systemen aan elkaar breien en het hele proces van provisioning is een hels karwei. Ik denk dat we dat onderschat hebben. we zijn al een heel eind, maar ik denk dat de nasleep nog wel een half jaartje duurt.'
DJ: ‘Bij ons staat de klant in ieder geval elke week op de agenda van het bestuur. Wat ik daarnaast doe is op werkbezoek gaan en dan zit ik bij gesprekken tussen bijvoorbeeld een verzekeringsarts en een klant of een werkcoach en een klant. Grote werkgevers hebben we verdeeld in de raad van bestuur, ieder van ons heeft er een aantal waar hij of zij extra aandacht aan besteedt. En regelmatig haal ik uit de brieven die binnenkomen de meest schrijnende gevallen en ga me er zelf mee bemoeien. Dat geeft intern veel energie om het op te lossen. Ook komen er eigenlijk altijd wel leerpunten uit.'
MN: ‘Af en toe bezoek ik zelf klanten, mensen bij wie het probleem geëscaleerd is. Het is een schande dat we klanten zo over de kling hebben gejaagd, maar goed, het gebeurt, en omdat ze niet meer weten waar ze het zoeken moeten, komen ze bij mij. Het gebeurt overigens niet vaak dat ik het zelf oppak, dat is in mijn twaalfjarige loopbaan in de Nederlandse kabel nog maar twee of drie keer gebeurd. Maar als gevolg van de integratie gaat er nog wel eens wat fout. Bijvoorbeeld het aansluiten van klanten of het verwerken van verhuizingen. Deze standaard en niet moeilijke dingen poppen nog steeds op.'
Hoe houden jullie de dienstverlening op peil onder de huidige economische omstandigheden waarin er toch ook veel op de kosten gelet wordt?
JV: ‘Mijn persoonlijke stelling is dat er te veel gepraat wordt over kosten reduceren en te weinig over waarde vermeerderen.'
MN: ‘Door de efficiency te verbeteren, kunnen de kosten omlaag en kan de klanttevredenheid omhoog. De klant hoeft dan niet meer te bellen dat er iets niet goed is, en zeker niet voor een tweede of zelfs achtste keer.'
DJ: ‘We zaten en zitten in een heel zwaar efficiencytraject. We krijgen elk jaar minder budget en tegelijkertijd is er door de economische crisis op dit moment een enorme toestroom van klanten, vooral op de WW. We hebben tijdelijk budgettaire ruimte gekregen om tussen de tweeëneenhalf en drieduizend medewerkers aan te nemen voor de beoordeling van WW-aanvragen en om mensen weer aan het werk te krijgen. Dat is ongeveer tien tot vijftien procent van ons totale personeelsbestand.'
JV: ‘Lukt het om die hoeveelheid mensen te absorberen in je organisatie?'
DJ: ‘Dat lukt tot nu toe aardig, maar we hebben wel de grootst mogelijke moeite om onze dienstverlening op peil te houden. Dat lukt, omdat we al veel mensen extra hebben ingezet via uitzendbureaus en intermediairs. Daarnaast proberen we enkele slimmigheden door te voeren, bijvoorbeeld de elektronische intake bij de WW. Mensen kunnen nu via internet WW aanvragen door al hun gegevens in te vullen en op te sturen. Dat werkt veel efficiënter.'
JV: ‘Wat is jullie belangrijkste stuurmechanisme?'
DJ: ‘Vier dingen: persoonlijke aandacht, bereikbaarheid, snelheid en de kwaliteit van onze reactie naar de klant.'
JV: ‘Ik ben zelf een beetje teruggekomen van eindeloos vragen naar klanttevredenheid. Volgens mij gaat het maar over één vraag en die is: zou u mij aanbevelen?'
MN: ‘Dat is ook zo. Maar dan heb je alleen de uitkomst. Wij meten op net promotor score, dat is een performance index waarbij mensen aangeven of ze een bedrijf willen aanbevelen of niet. Maar je wilt ook verdieping daarin. Bijvoorbeeld onderscheid kunnen maken of een slechte score te maken heeft met imago of dat het puur in de productperformance zit of in de service. Als je dat weet, weet je ook waar je wat aan moet doen.'
Tegenwoordig wordt er veel informatie verspreid via blogs en twitter. Voor je het weet lijdt je imago schade. Hoe gaan jullie daarmee om?
DJ: ‘Internet biedt voor ons vooral een kans elektronische dienstverlening aan de klant te bieden, zoals de WW-intake. Tegelijkertijd wordt er op internet ook veel over ons gecommuniceerd. Dat scannen we en houden we bij, maar meer doen we eigenlijk niet.'
MN: ‘Wij scannen ook alles wat er wordt geschreven. Je wilt het toch weten, want je moet er soms ook op acteren. We hebben teams die actief rondkijken wat er overal wordt gemeld, om daar verbeterpunten uit te halen, maar ook om iets recht te zetten. Ik vind het soms een schande dat mensen ongenuanceerd en overal maar hun mening over mogen ventileren over allerlei onderwerpen. Dan kun je zeggen dat internet een leuk democratisch medium is, maar er is weinig zelfkritiek en zelfcensuur.'
JV: ‘Ik ben het niet helemaal met je eens. Het feit dat mensen hun mening geven, dat daar krachten door ontstaan waardoor dingen veranderen, vind ik op zich wel een positieve maatschappelijke ontwikkeling. Bedrijven worden zo gedwongen om transparanter te zijn, publiek of privaat, dat maakt niet uit.'
MN: ‘Maar je moet het kanaliseren en modereren, anders loopt het uit de hand. Hoe democratisch het medium ook mag zijn, je moet borgen dat het ook fatsoenlijk en constructief blijft.'
JV: ‘Er wordt ook wel gecorrigeerd als er onzin wordt gepraat, vind ik.'
MN: ‘Dat gebeurt niet altijd. Mensen kunnen anoniem of onder pseudoniem soms helemaal los gaan en verschrikkelijke dingen roepen, dat is bijna niet meer te hanteren. Aan ongenuanceerde uitingen kun je over het algemeen weinig doen.'
Tot slot: aan het begin van de discussie vroegen jullie je af welke overeenkomsten er waren. Kunnen jullie enkele noemen?
JV: ‘We stellen alle drie de klant centraal.'
MN: ‘En we zijn alle drie dienstverlener. We maken geen van allen een product, dat is toch totaal anders. Een product verkoop je één keer, als dienstverlener moeten wij het elke keer weer opnieuw doen.'
Lees ook:
> Biografie Jeroen Versteeg
> Biografie David Jongen, UWV
> Verkeerde focus