Alleen echt leiderschap helpt coöperaties overleven

Alleen echt leiderschap helpt coöperaties overleven

Auteur: Marc-Jan Reumers , Jurgen van Weegen | Beeld: Lien Geeroms | 18-12-2019

De coöperatie is als bedrijfsvorm het ultieme samenwerkingsmodel, dat in de huidige tijdgeest weer actueel en relevant is. Toch is het model niet automatisch succesvol. Coöperaties kunnen niet zonder authentieke en doortastende leiders, die vasthouden aan het coöperatieve kompas, betogen Marc-Jan Reumers en Jurgen van Weegen van A.T. Kearney.


Coöperaties leggen in hun reclames soms prachtig uit wat het zo aantrekkelijk maakt om bij hun organisatie te horen. ‘Daar plukt ú de vruchten van’ (Univé), of ‘Samen maak je het verschil’ (supermarktketen Coop): ze maken in één zin duidelijk dat het bij deze bedrijven niet in de eerste plaats draait om winstmaximalisatie. Nee: bij hen draait het om het belang van de klanten en leden. Deze boodschap lijkt uitstekend bij de huidige tijdgeest te passen. Ook beursgenoteerde bedrijven benadrukken steeds frequenter hun oprechte aandacht voor klanten, duurzaamheid en de lange termijn. Overal schieten kleinschalige zorg-, buurt-, en energiecoöperaties uit de grond. Logische vraag is dan ook: is de coöperatie als bedrijfsmodel bij uitstek geschikt voor onze huidige economie? En wat is de veranderkracht van bestaande coöperaties? 


Een revival die past bij de tijdgeest
Om het antwoord op die vragen te vinden, is het noodzakelijk om eerst de verschillende soorten coöperaties die er bestaan te benoemen. Volgens de Internationale Coöperatieve Alliantie (ICA) is de coöperatie als volgt te definiëren: ‘Een autonome organisatie van personen die zich vrijwillig verenigen om hun gemeenschappelijke economische, sociale of culturele behoeften en ambities te behartigen door middel van een onderneming waarvan ze samen eigenaar zijn en die ze democratisch controleren.’ Met andere woorden: een coöperatie is een vorm van ‘gezamenlijk individueel belang’ – in samenwerking met anderen bereik ik meer dan ik als individu of ondernemer alleen zou kunnen bereiken. Dat klinkt actueel: er is onder consumenten en ondernemers tegenwoordig veel vraag naar de klassieke coöperatieve waarden. Coöperaties zijn persoonlijk, menselijk en dichtbij, prudent en proactief, en worden gedreven door een duidelijke purpose. Het is een bedrijfsvorm die vertrouwen creëert vanuit het gezamenlijke belang van de leden en die minder gericht is op winstmaximalisatie op de korte termijn. Een coöperatie is hierdoor in staat complexe problemen beet te pakken en op te lossen. Coöperaties lijken, kortom, met beide benen midden in de maatschappij te staan: het is dus niet gek dat het coöperatieve gedachtegoed momenteel bezig is aan een revival.

De leverancierscoöperatie
Er zijn allerlei varianten mogelijk en ook de manier waarop coöperaties bestuurd worden, verschilt. In de praktijk gaat het met name om twee specifieke vormen van coöperaties: de leverancierscoöperatie en de klantencoöperatie. In de eerste variant heeft een aantal leveranciers van een bepaald product of een bepaalde dienst de krachten gebundeld. Denk aan FrieslandCampina, ontstaan als samenwerking van melkveehouders. Of denk aan de transportsector: vanwege de teruglopende marges werken verschillende transportondernemingen momenteel aan het opzetten van regionale coöperaties, vertelde brancheorganisatie TLN onlangs in het FD.
De leden van zulke coöperaties delen een duidelijk economisch belang: samen bereiken ze een grotere afzetmarkt, dwingen ze betere verkoopprijzen af en delen ze gezamenlijke investeringen. Hiermee is de continuïteit voor de leden veel meer gewaarborgd en is het voordeel dat deze leden hebben door zich bij de coöperatie aan te sluiten, voor iedereen relatief eenduidig. Het belangrijkste risico vormt het mogelijke vertrek van grote individuele leden, die denken elders een betere prijs en voorwaarden te krijgen. Trage besluitvorming rond investeringen, omdat het belang ervan voor de leden verschilt, is een andere valkuil.

De klantencoöperatie
De tweede variant die we onderscheiden, is de klantencoöperatie. In deze vorm zijn het de klanten die hun krachten hebben gebundeld. Denk aan Rabobank, ooit ontstaan als boerenleenbank, met de betrokken boeren als leden. Achmea is 200 jaar geleden begonnen als samenwerking van Friese boeren die onderling hun bezit wilden verzekeren tegen brand. Bij het ontstaan van deze coöperaties was het gedeelde economisch belang volledig helder: dankzij de bankleningen konden alle betrokken boeren materieel aanschaffen dat ze anders niet konden betalen en dankzij de onderlinge verzekering veroordeelde een afgebrande schuur de eigenaar niet langer tot een leven aan de bedelstaf. In 2013 werd ook journalistiek platform De Correspondent vanuit deze coöperatieve gedachte opgericht, met heldere principes die samen met de leden zijn ontwikkeld. Of denk aan de Hilversumse energiecoöperatie HET, die met inwoners als leden toewerkt naar een energieneutrale stad in 2035.

PROBLEEM 1:
Klanten zien het verschil met een ‘gewoon’ bedrijf niet
Veel coöperaties lopen na verloop van tijd tegen problemen aan. Zoals Rabobank-topman Wiebe Draijer op pagina 78 in dit dossier zegt: ‘Vanaf het moment van oprichting moet je hard werken om dichtbij het wezen van die gezamenlijke gedachte te blijven, want je loopt voortdurend het risico om daarvan weg te drijven.’ Hoe kan dat? Allereerst omdat coöperaties na verloop van tijd steeds meer verworden tot niet-coöperatieve (‘gewone’) bedrijven, en ook als zodanig worden aangestuurd. De coöperatieve gedachte dient dan steeds minder als richtinggevend kompas voor het dagelijks handelen in het belang van de leden. Voor klanten wordt het moeilijker om te zien wat het verschil is tussen klant (en dus lid) zijn bij een coöperatie, ten opzichte van klant zijn bij een ‘normaal’ bedrijf.

PROBLEEM 2:
Veranderingen doorvoeren is lastig
Ten tweede verliezen coöperaties na enige tijd vaak scherpte, waardoor het zuiverend vermogen ontbreekt dat bij beursgenoteerde bedrijven, of bedrijven in handen van private equity, wel bestaat. De organisatie groeit, de connectie met de leden wordt minder sterk, er ontstaat bureaucratie, de kosten lopen op. Op zulke momenten wordt het coöperatiemodel nogal eens als excuus gebruikt om niet hard te hoeven ingrijpen, ook al zou dat juist in het belang zijn van de leden. Bij beursgenoteerde ondernemingen en bedrijven in handen van private equity dwingen analisten en aandeelhouders scherpte af: ze kunnen druk uitoefenen die leidt tot besluiten in het belang van de stakeholders. Voor coöperatiebestuurders is het vaak een uitdaging om hetzelfde gevoel van urgentie te creëren, dat nodig is om fundamentele veranderingen door te voeren.

PROBLEEM 3:
De coöperatie is moeilijk bestuurbaar
Dat brengt ons automatisch bij de derde oorzaak van problemen: de bestuurbaarheid. Veel klantencoöperaties zijn klein begonnen, aan de keukentafel, maar via fusies uitgegroeid tot organisaties met enorme ledenaantallen. Deze leden zijn gebruiker, eigenaar én controleur van beleid ineen. Dat maakt het ingewikkeld: voor grote of moeilijke besluiten heb je niet zomaar iedereen op dezelfde lijn. Dan dreigt de samenwerking uit te monden in een kakofonie van geluiden, met weinig houvast om de juiste besluiten te nemen vanuit ieders perspectief. Zeker in de huidige tijd, waarin organisaties moeten transformeren, bemoeilijkt dit complexe besluitvormingsproces de snelheid en wendbaarheid van de coöperatie.

Leiderschap maakt het verschil
De remedie die zulke coöperaties weer terug op de rails kan brengen, is het (terug) vinden van het gezamenlijke kompas, tegenwoordig vaak aangeduid als de purpose, met heldere waarden en principes voor dagelijks handelen. Dit vergt authentiek en doortastend leiderschap – een echte voorbeeldrol. Dit vraagt om een leiderschapsteam (inclusief de raad van commissarissen) dat kan luisteren, dat alle uiteenlopende belangen begrijpt en serieus neemt en dat vervolgens het mandaat weet te verkrijgen om grote veranderingen door te voeren.
Het leiderschapsteam dient het coöperatieve gedachtegoed te vertalen naar ál het handelen van de onderneming. Zij dienen de leden en de organisatie ervan te overtuigen dat de veranderingen écht in het belang zijn van een duurzame toekomst van de coöperatie: het moet niet zomaar een praatje voor de bühne zijn. Dat lukt door de leden vroegtijdig en in openheid mee te nemen en ze actief te betrekken bij het vormgeven van de verandering. Hierdoor ontstaan het zo belangrijke vertrouwen en draagvlak. Dit kost tijd, maar die wordt dankzij het grote draagvlak weer teruggewonnen bij de uitvoering. Het is een balanceeract: dichtbij de kern van de coöperatie blijven en tegelijk een financieel gezond beleid voeren, met voldoende snelheid en veranderkracht naar de markt toe.
Coöperaties die hiertoe in staat zijn, zullen in deze tijd een grote aantrekkingskracht hebben op grote groepen klanten, leden en talentvolle medewerkers en leiders. Ze kunnen daarmee bedrijfseconomisch zeer gezond zijn én tegelijk een belangrijke maatschappelijke rol vervullen in deze tijd van grote veranderingen.

Gepubliceerd in Management Scope 01 2020

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/import02v.jpg

Importcommissarissen

Zes van de tien toezichthouders bij AEX-bedrijven zijn afkomstig uit het buitenland. De helft van de niet-Nederlandse commissarissen heeft een Angelsaksische achtergrond. Opkomende markten zijn nauwelijks vertegenwoordigd.

lees artikel
scopist_posts/originals/Duurzaamheidsimpasse02v.jpg

De ceo kan de duurzaamheidsimpasse doorbreken

In 2023 moeten alle kantoorgebouwen minstens energielabel C hebben. Nu voldoet minder dan de helft van de gebouwen aan die norm. Martin Mooij en Arjan Bunnik werken binnen Dutch Green Building Council (DGBC) samen aan een toekomstbestendige gebouwde omgeving. Zij betogen dat om de klimaatdoelen te halen een duidelijke langetermijnvisie nodig is. Ook geven ze advies hoe.

lees artikel
scopist_posts/originals/Groeibeleid01v.jpg

Strategisch duurzaam groeibeleid

Duurzaamheid en ESG worden steeds strategischer. Dit stelt andere eisen aan de rol van de raad van commissarissen. Commissarissen zijn zich hiervan bewust, maar handen en voeten geven aan dit urgente thema is een ander verhaal. Zes suggesties om ambitie om te zetten in actie.

lees artikel
facebook