Michiel Muller (Picnic): ‘We zijn groot geworden met private equity’

Rasondernemer Muller was in 2015 één van de oprichters van Picnic. Daarvoor stond hij ook al met anderen aan de wieg van gekende disruptors als Tango (van de onbemande tankstations) en Route Mobiel (van de autopechhulpdienst zonder praatpalen). ‘Op een ochtend in februari 2014 heb ik in alle vroegte in een dodgy wegrestaurant voor het eerst afgesproken met mijn co-founder, Joris Beckers. Hij had samen met Frederik Nieuwenhuys het idee om een online supermarkt te beginnen. Ik werd er meteen door gegrepen.’

Waarom werd u gegrepen door het idee achter Picnic?
‘Dat kwam door twee dingen. Ten eerste omdat Joris en Frederik er waanzinnig goed over hadden nagedacht. Ze hadden met stopwatches door steden gereden, alles uitgezocht en een totaal nieuw model verzonnen. Het tweede dat mij greep was de overeenkomst met Tango en Route Mobiel, namelijk dat het voor consumenten letterlijk en figuurlijk een ongekend gemak zou bieden. Consumenten waren altijd wel tevreden over hun tankstation, net zoals ze tevreden waren met hun supermarkt. In tevredenheidsonderzoeken gaven ze het een zeventje. Vooral omdat ze het niet voor mogelijk hielden dat het ook anders kon. Er was geen alternatief. Dat hebben wij veranderd. We hebben iets nieuws toegevoegd. Het is uiteindelijk de holy grail in marketing: dat je consumentengedrag verandert. En dat kan uiteindelijk alleen als je een belangrijk voordeel biedt.’

U hebt heel erg ingezet op de prijs: dezelfde prijs, gratis bezorging. Waar verdien je dan uiteindelijk je geld mee?
‘Net als de fysieke supermarkt: aan de boodschappen. In de supermarktbranche werk je met marges van zo’n 30 procent. Er komt 100 euro binnen aan verkoop en er blijft 30 euro over om de business mee te runnen. Iedereen wil onderaan de streep 5 euro overhouden, dus: 25 euro om het in te vullen. Supermarkten hebben gebouwen nodig midden in stadscentra, met dure winkelinrichting, hoge energielasten, risico op diefstal, voedselverspilling en hoge huren. Wij hebben die kosten niet en geven dit voordeel terug aan de consument, door de boodschappen in te pakken en gratis thuis te bezorgen. Doordat we pas bestellen bij de leveranciers als we weten wat we de volgende dag moeten bezorgen, hebben we nauwelijks voedselverspilling. Een totaal andere manier van werken, met andere mensen, andere technologie, andere processen en ook een andere verhouding van kapitaal en arbeid. Onder de motorkap is het volstrekt niet te vergelijken. Voor de consument wel: die kan een banaan bij de supermarkt kopen of bij ons – voor ongeveer dezelfde prijs. Maar hoe die banaan in de fruitschaal komt, is volkomen onvergelijkbaar.’

Is dat moeilijk uit te leggen?
‘We lopen er het vaakst tegenaan bij discussies met vakbonden. Die wijzen telkens opnieuw op die banaan die op het aanrecht ligt en proberen ons vervolgens de supermarkt-cao in te stoppen. Volstrekt ten onrechte. Een cao gaat niet over welk product je verkoopt, het gaat over welke arbeid je verricht en welk proces erbij hoort. Een cao is bedoeld om concurrentie op arbeidsvoorwaarden tegen te gaan, niet om concurrentie tegen te gaan. Maar wij concurreren voor wat betreft arbeid vanwege ons proces helemaal niet met de supermarkt. Mensen die hier werken, zullen nooit in een supermarkt gaan werken. Daar wordt het overgrote deel van het werk door kinderen gedaan; zo’n 70 procent van de uren wordt ingevuld door 14- en 15-jarigen. Bij ons werken veel jongvolwassenen, maar geen kinderen. Het hele verhaal dat we in de supermarkt-cao moeten vanwege een level playing field is grote onzin. Het is juist géén level playing field omdat wij gemiddeld 40 procent hogere uurlonen hebben.’

U heeft hier dus veel jonge mensen werken. Wie zijn dat?
‘Hier in het fulfilmentcentrum hebben we veel echte startersbanen. Mensen die van het mbo komen en in e-commerce willen werken omdat het een groeiende bedrijfstak is. Er komen ook mensen die er niet in zijn geslaagd een opleiding af te maken. “Hallo, ik ben Peter. Ik ben 24 jaar, ik heb mijn opleiding niet afgemaakt want ik kan niet zo figoed leren, maar ik heb sinds kort een kind en wil graag aan de slag.” Peter begint hier bij ons aan zijn werkzame leven. En meestal gaat het goed. “Nou Peter, we hebben je nu drie maanden aan het werk gezien en je bent hier hartstikke goed in. We zijn superblij met je!” Dus Peter wordt meewerkend voorman. Ze leren hier wat werken is: op tijd komen, in een team werken, feedback geven, feedback krijgen, het vak leren en verbeteringen voorstellen.’

De vakbonden zijn niet heel positief over uw bedrijf…
‘Het is zorgelijk dat er vaak minachtend wordt gesproken over “mensen die in dozen langs de snelweg werken”. Het is zo negatief, terwijl mbo-opgeleiden de motor van de samenleving zijn en veel meer respect verdienen. Er zijn zoveel rare vooroordelen over werken in e-commerce, vaak van mensen die nog nooit ergens binnen zijn geweest. Ik werd laatst door een journalist van een kwaliteitskrant gevraagd of mensen bij Picnic wel naar de wc mochten. Denken ze nou serieus dat je hier tijdens het werk in een colafles moet plassen? We hebben een chill room hier. Er staan tafeltennistafels waar onze mensen kunnen ontspannen en tijdens de lunch en diner uit eigen keuken leren ze elkaar kennen. We werken met mensen die in de buurt wonen en zo hun bestaan opbouwen. Laten we uitkijken met het frame dat werken in e-commerce minderwaardig is. Dit is eerlijk en waardig werk.’

Hoe zit het met diversiteit bij Picnic?
‘Het is erg gemengd en dat komt deels vanzelf als jong bedrijf: je begint met een leeg vel papier. Net zoals we zijn begonnen met een groen wagenpark, zijn we ook begonnen met diverse teams. Zelfs in de distributie werken relatief veel vrouwen. In ons centrale team, waar onze techmensen zitten, is 30 procent vrouw en daarmee scoren we beter dan bijvoorbeeld Apple. Ook in onze leiderschapsteams hebben we veel vrouwen. Het fulfilmentcentrum hier wordt geleid door een vrouw. Het fulfilmentcentrum in Ridderkerk evenzeer. Echt jonge talenten. Zij krijgen al op jonge leeftijd de verantwoordelijkheid voor een team van 500 mensen. Aan de andere kant: we gooien mensen wel in het diepe. Je moet hier stevig in je schoenen staan.’

Heerst hier nog een beetje die startup-cultuur?
‘Dat behouden is enorm belangrijk. Net zoals het belangrijk is dat je het ondernemerschap erin houdt. Als je groter groeit, wordt dat wel complexer. Complexiteit kun je op twee manieren benaderen. De eerste manier is een proces eromheen bouwen, een procedure. Stel: een lampje staat altijd op groen, maar is plots rood. Dan kun je een procedure bedenken wat je moet doen bij een rood lampje. Een andere mogelijkheid is dat je zorgt dat het lampje nooit rood wordt. En als het onverhoopt wél gebeurt, dat je dan als de vliegende bliksem zorgt voor een oplossing. Het zal je niet verbazen dat onze voorkeur uitgaat naar de tweede manier. Wij zijn geïnteresseerd in mensen die oplossingen zoeken, die de hele dag sleutelen aan de software die we zelf geschreven hebben.’

Picnic bestaat nu een jaar of acht. Intussen wordt er geen winst gemaakt. Is dat moeilijk uit te leggen?
‘Dat is een opmerking die we vaker horen. Ondernemen is groei creëren door te investeren. Voor sommige mensen is dat kennelijk een moeilijk te doorgronden concept. Je moet je kansen grijpen. Als we in 2018 niet naar Duitsland waren gegaan, hadden we vijf jaar verloren, waren andere partijen in het gat gesprongen. Maar als we vandaag in Bremen ons zoveelste distributiecentrum in Duitsland openen, gaat ons dat niet morgen al winst opleveren. Sterker: we moeten de aanloopverliezen eerst goedmaken. Je moet een enorme durf hebben om die investering te doen. Dat is gelukkig iets wat onze investeerders goed begrijpen en waar we elkaar goed vinden.’

U heeft geld uit de markt gehaald via meerdere investeringsrondes. Hoe is de samenwerking met de private equity-partijen die kapitaal hebben verstrekt?
‘Die band is heel goed en heel close. We hebben vanaf het begin gezegd dat we willen samenwerken met partijen die onze langetermijnvisie delen en die zelf ook naar de langere termijn kijken. Wij hadden geen simpele ambitie. Een industrie openbreken waarin wij iets totaal nieuws zijn gaan doen. Allemaal zelf verzonnen. Dan spreek je al snel over een lange aanlooptijd en over hoge aanloopkosten. Dus je moet geduldig groeikapitaal hebben. Je hebt investeerders nodig die dat begrijpen en die niet schrikken van een moeilijke week.
Wij zijn bij de financiering vooral uitgekomen bij family offices, waaronder NPM Capital (deel van SHV) en De Hoge Dennen Capital. Zij investeren al langer in Nederlandse ondernemingen en hebben zelf ook ervaring met het opbouwen van bedrijven. SHV heeft met Makro de wereld veroverd, De Hoge Dennen werd groot met Kruidvat. Zij herkennen ook de sterke basis die we hebben met onze technologie, onze inkoop en ons team, en zien de stappen die we nemen naar winstgevendheid, die voor delen van Picnic al geldt.’

En maakt u ook gebruik van die ervaring?
‘Zeker. Onze investeerders hebben bedrijven in hun portfolio waar wij van kunnen leren. Zo hebben we al een aantal keer gesproken met portfoliobedrijven van SHV. Bijvoorbeeld in het begin met zwaartransportbedrijf Mammoet. Die hebben net iets meer ervaring op het gebied van veiligheid dan wij. We hebben samen workshops gedaan. En daar zijn bijvoorbeeld de veiligheidsvoorschriften in onze distributiecentra mede op gebaseerd. Via weer andere portfoliobedrijven hebben we kennis binnengehaald over stakeholdermanagement. Bedrijven die langer bestaan weten wat je over 30 jaar tegenkomt, met welke scenario’s je rekening moet houden en welke stakeholders je daarbij moet betrekken. En andersom werkt het natuurlijk ook: wij geven geregeld presentaties voor hun portfoliobedrijven.’

Kunnen die financiers ook helpen met het ESG-dossier? Ik weet dat NPM Capital net een ESG-professional heeft aangetrokken. Zit daar ook wisselwerking?
‘Jazeker. Je moet niet onderschatten wat er aan eisen en verwachtingen op dat gebied op je afkomt. Wij moeten de CO2-uitstoot van ieder potje pindakaas kunnen verantwoorden. Dat is niet iets waar we meteen aan dachten toen we met dit bedrijf in 2015 begonnen. We worden vaak aangesproken alsof we een grote corporate zijn met allerlei stafafdelingen en een eigen ESG-team. Nou, daar zijn we nog niet en we willen het eigenlijk bij onze teams laten hoe ze het invullen. Maar kennis van hoe andere bedrijven het doen is zeker mooi meegenomen.’

Helpen de financiers ook met jullie uitbreidingsplannen in het buitenland?
‘Vanzelfsprekend kennen zij onze plannen en kunnen we soms profiteren van hun netwerk. En we betrekken de financiers nauw bij de actualiteit. We hadden laatst onze board meeting in Frankrijk. Daar hoort dan bij dat ze met een runner in een Picnic-wagentje Parijs ingaan. Zodat ze zien: dit is de business waar ik in investeer. En daar komen dan ook weer nieuwe ideeën uit.’

U heeft internationale ambities, betekent dat meer internationale investeerders? Een beursgang?
‘O, nee, nee. Voorlopig hebben wij en onze huidige investeerders nog veel ambitie om de groei samen uit te bouwen. Zij zijn onze partners voor de lange termijn. We zijn ook tevreden met deze manier van financiering. We zijn groot geworden met private equity – dat wil zeggen: met private equity die echt op de lange termijn gericht is. En we zijn over de jaren regelmatig benaderd door allerlei mogelijke investeerders. Met name mijn co-founder Joris spreekt dan met hen om wat meer achtergrond te geven over Picnic en wie weet komt er een moment dat partijen het interessant vinden om met elkaar in zee te gaan.’

Heeft u een boodschap over private equity voor collegabestuurders of richting politiek Den Haag?
‘Ik vind het jammer dat er nog altijd een negatieve connotatie aan private equity zit. Zeker in het publieke debat gaat het dan al snel over “sprinkhanen”. Dat is naar mijn mening onterecht. We hebben hier private equity- en venture capital-investeerders die geld steken in Nederlandse bedrijven, die geld steken in innovatie en zo indirect in de Nederlandse economie. Dit soort financiers helpt bedrijven als Picnic groeien, zorgt voor verdere professionalisering en ze maken groei mogelijk. Ze willen een bedrijf beter maken. En natuurlijk zoeken zij ook naar rendement op hun investering.’

Kan ik over 10 jaar via Picnic bestellen in New York?
‘New York? Niet echt in downtown Manhattan, denk ik. Daar wonen wat te weinig gezinnen. De Verenigde Staten zelf zijn natuurlijk wel interessant, maar laten we eerst maar eens naar Europa kijken. In Nederland zitten we nu op ongeveer 80 procent dekking. Dat is behoorlijk hoog. In Duitsland zitten we op zo’n 7 procent. Dat zijn we nu enorm aan het uitbreiden en over twee jaar willen we op 50 procent zitten. Dat betekent dan een paar keer Nederland erbij.’

Heeft u een boodschap aan nieuwe Kamerleden en het nieuwe kabinet?
‘Ik zou graag willen dat het belang van ondernemerschap en innovatie voor de samenleving en de Nederlandse economie meer wordt benadrukt. Als ik voor Picnic spreek: wij hebben een bedrijf opgezet dat alles opnieuw heeft uitgevonden en op een duurzame manier een bedrijfstak heeft vernieuwd. Dat is fijn voor de consument, maar ook voor Nederland als vestigingsland, als ondernemersland met internationale uitstraling. We hebben de robotisering en de software-ontwikkeling verder geholpen. In ons distributiecentrum in Utrecht hebben we 100 miljoen geïnvesteerd in totaal nieuw, gerobotiseerd werk. We geven 15.000 mensen een kans zich binnen e-commerce te ontwikkelen. Iets dat daarvoor ondenkbaar was. Innovatie is heel belangrijk voor het verdienvermogen van de Nederlandse economie. We zouden ook meer moeten erkennen dat de economie aan het veranderen is en dat de arbeidsmarkt aan het veranderen is. We doen in Nederland nog net iets te vaak alsof het 1970 is. Ga mee met de tijd.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 10 2023.