Succesvol investeren tijdens de crisis
Met de kredietcrisis staan bestuurders voor een belangrijke keuze. Zij kunnen de buikriem aanhalen, flink bezuinigen en de crisis uitzingen, of zij kunnen juist kiezen voor expansie. Resultaten uit het verleden wijzen er op dat de meeste bedrijven toch de kop in het zand zullen steken. Zij kijken naar de kosten, schrappen investeringen of stellen deze voor onbepaalde tijd uit. Terwijl veel bestuurders beseffen dat het op dit moment mogelijk is om veel voordeel te behalen, besluiten zij toch het zekere voor het onzekere te nemen. Daarmee maken managers intuïtief een uitermate logische keuze. Maar wel de foute keuze. Een strategie waarbij tegendraads wordt geïnvesteerd kan later zorgen voor veel voordeel voor de onderneming.
Belangrijkste bronnen groei
De meeste bestuurders zijn bekend met ‘anticyclisch investeren'. Zij zeggen ook de voordelen ervan in te zien. Maar weinigen brengen het ook daadwerkelijk in de praktijk. In het boek Granularity of growth van Sven Smit, Mehrdad Baghai en S. Patrick Viguerie hebben de auteurs gegevens verzameld van meer dan 200 bedrijven. Daarvan hebben zij niet alleen de belangrijkste bronnen van de groei geprobeerd te achterhalen, zij hebben ook gegevens verzameld van verschillende marktsegmenten. Met deze gegevens konden de momenten van groei en krimp vergeleken worden met het beleid wat die bedrijven op dat moment hadden.
Meest succesvolle manier van investeren
De conclusie was opvallend eenduidig. In de eerste plaats was - achteraf gezien - de meest succesvolle manier van investeren: goedkoop kopen en duur verkopen. Bedrijven die zich aan een dergelijk beleid hielden, hadden de grootste kans om aandeelhouderswaarde te creëren. Wanneer een bedrijf juist verkocht in een recessie hield dat verband met vernietiging van aandeelhouderswaarde. Van de drie mogelijke strategieën in een recessie lijkt het verkopen van bedrijfsonderdelen het minst effectieve beleid. Er is dan grote kans dat de waarde van het bedrijf daalt. Door slim te investeren kan een bedrijf juist veel waarde creëren. In de tweede plaats blijkt dat veel bedrijven dit beleid niet in de praktijk brengen. In slechte tijden zijn bedrijven toch wat voorzichtiger met aankopen, in goede tijden wordt sneller besloten om een overname te doen. Al met al wordt er vooral voor weinig verkocht en juist voor veel gekocht. In de praktijk komt de meest elementaire regel van zakendoen komt er dus bekaaid af.
Drukken van kosten
De verklaring is uiterst makkelijk. Als inkomsten dalen en de marge kleiner wordt, zal de directie vooral letten op het drukken van de kosten en het in evenwicht brengen van de balans. Niet alleen het beleid verandert, de focus van het bestuur in zijn geheel ligt op een ander onderwerp. Er wordt minder gekeken naar mogelijkheden van groei, koopjes die op de markt zijn trekken geen aandacht. De directie besteedt zijn aandacht en tijd vooral aan de balans, die zoveel mogelijk in evenwicht gehouden moet worden. Winstgroei krijgt toch wat minder prioriteit, grote aankopen worden uitgesteld, investeringen zonder grote noodzaak worden op de lange baan geschoven en onderdelen gaan eindelijk in de verkoop. Wellicht dat startende bedrijven daarom een extra voordeel hebben in tijden van crisis. Omdat zij maar weinig kosten kunnen schrappen en zich blijven richten op groei, blijven zij logischerwijze ook gericht op de mogelijkheden van groei. Hun aandacht blijft geconcentreerd op expansie waardoor zij een buitenkansje ook sneller zullen herkennen als een buitenkansje.
Geen nieuw beleid bij recessie
Naast een beleid gericht op groei of krimp is er nog een derde mogelijkheid. Niks doen. Veel bedrijven verstijven op het moment van recessie. Bij het onderzoek van McKinsey kwam naar voren dat zo'n 60 procent van de gegevensvertrekkers geen nieuw beleid uitzetten tijdens een economische neergang. In tijden van groei was het initiatief groter, in dat geval deed maar zo'n 40 procent van de bedrijven niks. Al met al vallen de meest succesvolle ondernemingen op door hun andere aanpak. De recessie wordt bij hen niet gezien als een periode van neergang, maar eentje van mogelijkheden. De kredietcrisis is geen fabeltje, er zal dus rekening mee gehouden moeten worden. En meer van hetzelfde doen hoeft ook niet de doodsteek voor je bedrijf te betekenen. Maar het is goed om te beseffen dat de huidige koplopers vaak eerder hebben ingezet op slim investeren en opkopen. En dit deden zij niet in tijden van weelde, maar in tijden van schaarste. De meeste bedrijven zullen wel overleven, maar de koplopers van morgen slaan op dit moment hun slag. En slimme bedrijven, zoals KLM, gebruiken de recessie in ieder geval om enkele koopjes op te snorren.
Anticyclisch beleid kan voor veel succes zorgen
Anticyclisch investeren is niet altijd mogelijk. De markt leent zich er niet voor of de bodem van de geldkist is echt in zicht. Agressief investeren in slechte tijden of een summier investeringsbeleid in goede tijden is ook geen garantie voor succes. Bovendien is het in de praktijk niet altijd mogelijk om te doen wat het beste is. Maar voor een - in essentie - gezonde onderneming kan een anticyclisch beleid voor veel succes zorgen. Zolang het bedrijf liquide is en over genoeg geld kan beschikken, moet het blijven letten op potentiële investeringen of zelfs overnamekandidaten. De standaardreactie van snijden en schrappen is niet fout, maar het gaat voorbij aan de mogelijkheden. Zonder anticyclisch beleid kan een onderneming prima voortbestaan, maar door met tegendraads te investeren kan een bedrijf zich definitief onderscheiden van zijn concurrenten. En daarmee een leider worden in zijn sector, in plaats van een medespeler.
De tegendraadse zwaan
Na de aanslagen van 11 september brak voor vliegmaatschappijen een onzekere tijd aan. De markt kromp en de afzet daalde. Vliegtuigbouwers zagen hun orders plotsklaps dalen. Zes maanden na de aanslagen kwam er echter een reddende engel bij de vliegtuigfabrikant Airbus, in de gedaante van een witte zwaan. KLM besloot juist in die tijd een zestal vliegtuigen van het type A330-200 aan te kopen. Daarbij hadden zij ook nog eens een optie genomen op 18 andere vliegtuigen. En voor deze megaopdracht konden zij naar hartenlust afdingen. Voor een model van die grootte was KLM namelijk de enige vliegmaatschappij die in de markt was. En de vliegtuigbouwer had de klandizie hard nodig. Door juist op dit moment vliegtuigen aan te kopen sloeg KLM een grote slag. En de zwaan doet dat nog steeds. Zo maakte CEO Peter Hartman nog begin maart bekend dat het in onderhandeling is met Embraer. De Braziliaanse vliegtuigfabrikant heeft flink te lijden van de huidige baisse en zit verlegen om orders. Het heeft al bekend gemaakt dat het zo'n 4200 banen schrapt. KLM blijkt nu wederom niet de beroerdste te zijn en wil zijn Fokker-toestellen graag vervangen met de vliegtuigen van Embraer. Het houdt daarbij een slag om de vleugel en dwingt een exportgarantie af: zij willen de deal uiterlijk eind mei financieel afgerond hebben. En het ziet ernaar uit dat dit ook gaat lukken.
Lees ook:
> Wat telt is vaak niet meetbaar
> Welke weg te gaan in tijden van recessie: sturen op beurs- of klantwaarde?
> Drie investeringsstrategieën om de recessie te overleven